建立素質(zhì)模型的流程和難點(diǎn)

1、在開始著手建立企業(yè)的素質(zhì)模型之前，企業(yè)必須首先審視兩個(gè)基本問題，這是建立員工素質(zhì)模型的基礎(chǔ)，也是保證我們一開始就能夠正確行動(dòng)的前提。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？制定并且實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些？因?yàn)槠髽I(yè)試圖建立的素質(zhì) 模型必定源于企業(yè)的戰(zhàn)略， 并且是能夠支撐戰(zhàn)略有效實(shí)施的那些核心素質(zhì)，因此這一步驟在建立員工素質(zhì)之前非常重要。例如，在某公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃之中，A部門是關(guān)鍵部門，那么我們因此可以斷定的是，一方面公司的發(fā)展依靠的是它能夠?yàn)锳部門吸引、培養(yǎng)以及維持具有管理者素質(zhì)的經(jīng)理人員的能力；另一方面，挖掘 A部門具備的素質(zhì)特征，并在企業(yè)范圍內(nèi)全面有效推廣與復(fù)制這 些素質(zhì)特征才是素質(zhì)模型建立的真正意義所在

2、，因此在選定目標(biāo)職位方面也就有了判斷與決策的依據(jù)。與實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些？通常這些核心職位指的是那些由對(duì)公 司業(yè)務(wù)的成敗具有核心作用的人掌握的，承擔(dān)實(shí)施戰(zhàn)略的主要責(zé)任，控制關(guān)鍵資源（人、資金、技術(shù)、市場、客戶等），可以產(chǎn)生價(jià)值增值的職位。對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)這些關(guān)鍵的價(jià)值 的增值的職位集中進(jìn)行素質(zhì)模型研究，開展人力資源管理活動(dòng)都是非常有價(jià)值的。在企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)職位都明確之后，員工素質(zhì)模型即可按以下三個(gè)步驟進(jìn)行開發(fā)。素質(zhì)模型的建立通常有三種不同的方式，其中兩種是：一、成立專家組，依據(jù)問卷調(diào)查、訪談、頭腦風(fēng)暴等多種手段集中開發(fā)、評(píng)審與確認(rèn)素質(zhì)模型。該種方式花費(fèi)的時(shí)間不長，適合面向

3、較少職位的素質(zhì)模型的開發(fā)。二、面向未來尚不存在的職位或者沒有太多的任職者可以提供優(yōu)秀以及一般工作績效的樣本 的職位，主要采取專家組論證、分析目前類似工作狀況的方式進(jìn)行素質(zhì)模型的開發(fā)。另外一種是員工素質(zhì)模型建立的一般流程，主要分為兩個(gè)階段。 第一階段主要從事素質(zhì)的研究與開發(fā)工作。這是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的、 花費(fèi)時(shí)間較長、對(duì)于素質(zhì)模型建立非常核心與重要的工 作，其中涉及的技術(shù)與方法也較多。由于素質(zhì)的開發(fā)本身就是一個(gè)不斷證偽、不斷完善的過程，作為企業(yè)通用素質(zhì)尚且如此，更何況個(gè)性化的專業(yè)素質(zhì)，它們都體現(xiàn)著企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各專業(yè)系統(tǒng)能力的關(guān)注。因此在第一階段完成之后，通常要有一個(gè)對(duì)素質(zhì)模型的評(píng)估與確認(rèn)過程。

4、這個(gè)過程不僅要從各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)的角度，把握系統(tǒng)內(nèi)部不同級(jí)別人員之間在素質(zhì)要求上的差異性， 解決系統(tǒng)內(nèi)部素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理性問題，還要從企業(yè)的角度，統(tǒng)籌平衡各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)之間的素質(zhì)層次與結(jié)構(gòu)的匹配性，從而從整體上兼顧員工素質(zhì)的要求。另外，評(píng)估的對(duì)象不僅要擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部更多的職位與更多的人員，同時(shí)還要考慮將企業(yè)的其他管理措施與手段嫁接進(jìn)來， 從而為素質(zhì)模型的應(yīng)用營造良好的氛圍與條件。對(duì)于那些比較成熟的行業(yè)，企業(yè)還可以采取所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的某些職位，在信息完備的前提下對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行標(biāo)桿檢驗(yàn)，使其對(duì)企業(yè)構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢更具現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。在素質(zhì)研究與開發(fā)階段，還可以具體細(xì)分為五個(gè)步驟：1、選定研究職位。要建立

5、一套完整的素質(zhì)模型通常要花費(fèi)2個(gè)月3個(gè)月的時(shí)間。即使僅僅對(duì)該職位安排行為事件訪談以及對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行處理都需要30個(gè)左右的工作日，這對(duì)企業(yè)而言既不劃算，又沒有抓住重點(diǎn)。因此正如我們在前文所論述的，必須首先確定哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對(duì)其進(jìn)行這樣投入的。一般可以通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行記錄或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。例如，企業(yè)高層管理者的管理能力是牽引企業(yè)全體員工職業(yè)能力發(fā)展的核心力量，從這個(gè)意義上講，企業(yè)管理者是企業(yè)核心競爭力的中樞，因此對(duì)應(yīng)于企業(yè)的所有管理職位都是企業(yè)的關(guān)鍵職位，研究與開發(fā)管理者素質(zhì)模型也就成為建立企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)鍵。另外，作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)，與

6、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)以及營銷、客戶服務(wù)相關(guān)的職位都應(yīng)該視為企業(yè)的關(guān)鍵職位，只是考慮到企業(yè)的價(jià)值定位不同，上述核心環(huán)節(jié)有所側(cè)重而已。例如對(duì)于服務(wù)型企業(yè)而言，營銷以及客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的職位就顯得尤為重要；對(duì)于高科技企業(yè)而言，技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)的職位當(dāng)然是重中之重。源文檔 <>2、明確研究職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于選定的職位而言，明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀 明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則， 用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的， 什么樣的績效是較差的， 從而 為該職位所需素質(zhì)的研究提供基礎(chǔ)。 根據(jù)多數(shù)企業(yè)日?？冃Э己说膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 有些職位的績 優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是顯而易見的，并且比較容易衡量。例如， 銷售經(jīng)理的銷售額與利潤率、

7、研發(fā)人員的 項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化率與專利權(quán)數(shù)量、 操作工的日勞動(dòng)生產(chǎn)率、 次品率等。 而對(duì)于大多數(shù)職能部門 的職位來說， 其工作重點(diǎn)在于滿足客戶以及內(nèi)部員工的需要， 為業(yè)務(wù)運(yùn)營的順利開展提供支 持與保障等方面， 因此除了評(píng)價(jià)其工作成果的質(zhì)量以及完成的及時(shí)性之外， 還要由該職位的 上級(jí)、同級(jí)及其他相關(guān)人員對(duì)任職者的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此來界定該職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)員工的實(shí)際考核結(jié)果， 甄選該職位的素質(zhì)模型研究樣本： 一組為具備勝 任能力但是業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員 36 名，一般人員 23 名。3、任務(wù)要項(xiàng)分析。依據(jù)工作分析的方法，將職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分解細(xì)化成為一些具體

8、的任務(wù) 要項(xiàng)， 以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動(dòng)任職者產(chǎn)生高績效的行為特征。 例如：任務(wù)要項(xiàng)能夠?qū)?yōu)秀與 一般工作績效區(qū)分開來嗎？那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務(wù)要項(xiàng)？該任務(wù)要 項(xiàng)對(duì)于指導(dǎo)任職者的選拔與培訓(xùn)的意義如何？如果沒有考慮或強(qiáng)調(diào)的話， 會(huì)產(chǎn)生什么后果？ 如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務(wù)要項(xiàng)， 該職位還能招募到合適的員工嗎？4、行為事件訪談。采用結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談，并對(duì)比分析 訪談結(jié)論， 發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關(guān)鍵行為特征， 繼而演繹成為特定職位任 職者所必須具備的素質(zhì)特征。行為事件訪談的主要特點(diǎn)在于要求被訪談對(duì)象詳細(xì)描述他們在顧客服務(wù)、

9、團(tuán)隊(duì)合作、 危機(jī)處 理、問題分析等方面遇到的若干成功的和失敗的典型事件或案例， 特別是他們在事件中扮演 的角色與表現(xiàn)，以及事件的最終結(jié)果等等，從中總結(jié)并歸納被訪對(duì)象的思想、情感與行為， 繼而衡量與評(píng)價(jià)對(duì)方的能力水平， 了解與發(fā)掘其動(dòng)機(jī)、 個(gè)性以及自我認(rèn)知能力等決定人的行 為的 “素質(zhì) ”特征，最后通過歸并組合標(biāo)識(shí)，形成該職位的素質(zhì)模型。5、信息整理與歸類編碼。將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進(jìn)行歸類，找出并重點(diǎn)分 析對(duì)個(gè)人關(guān)鍵行為、 思想和感受有顯著影響的過程片斷， 發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員與績效一般的人員處 理片斷時(shí)的反應(yīng)與行為之間的差異， 識(shí)別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的、 具有區(qū)分性的素質(zhì)特征， 并對(duì)其

10、進(jìn)行層次級(jí)別的劃分。源文檔 <>通常步驟如下所示：A、 針對(duì)每一項(xiàng)素質(zhì)特征，組建開發(fā)小組。小組至少應(yīng)包括4名主持或參與與本素質(zhì)研究相 關(guān)的行為事件訪談的人，小組的核心任務(wù)就是集中對(duì)特定的素質(zhì)特征進(jìn)行研究與梳理。B、開發(fā)小組的工作采取兩兩組合的方式進(jìn)行。每位開發(fā)人員對(duì)照素質(zhì)詞典關(guān)于特定素質(zhì)的 解釋，通過對(duì)績優(yōu)人員以及績效一般人員的行為事件訪談資料進(jìn)行分析， 提煉并確定相關(guān)的 素質(zhì)內(nèi)容。C、在上一步驟的基礎(chǔ)上，由開發(fā)小組共同研究，采用統(tǒng)一的語言完成素質(zhì)的概念化。D、接下來，采取統(tǒng)計(jì)分析等方式，對(duì)初步歸納的所有素質(zhì)要項(xiàng)進(jìn)行論證與篩選，確認(rèn)素質(zhì) 項(xiàng)目是否能將績優(yōu)人員與一般人員區(qū)分開來。 同

11、時(shí)匯總訪談資料， 進(jìn)一步精煉素質(zhì)要項(xiàng)及其 定義與分類。E、最后，初步形成研究職位的素質(zhì)模型框架，其中包含特定的素質(zhì)要項(xiàng)、每項(xiàng)素質(zhì)的定義、級(jí)別劃分以及各個(gè)等級(jí)特點(diǎn)的描述，并附以詳細(xì)解釋和取自行為事件訪談資料的標(biāo)識(shí)示例。 在素質(zhì)模型框架形成之后， 還要通過管理實(shí)踐對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與進(jìn)一步確認(rèn)。 一方面， 通過與相應(yīng)職位的任職者及其上級(jí)進(jìn)行討論， 確認(rèn)該職位素質(zhì)模型中的素質(zhì)要項(xiàng)是否為驅(qū)動(dòng) 任職者達(dá)成高績效的關(guān)鍵因素， 同時(shí)對(duì)素質(zhì)要項(xiàng)的界定與劃分是否準(zhǔn)確， 是否還有其他重要 的素質(zhì)被遺漏等等問題進(jìn)行梳理。這種修正方式能夠使素質(zhì)模型更具有實(shí)踐意義與可操作 性；并且那些優(yōu)秀的員工和一般員工也能夠通過參與

12、討論， 強(qiáng)化對(duì)企業(yè)要求達(dá)到的素質(zhì)的認(rèn) 識(shí)理解， 從而通過提高自身素質(zhì)并改變行為方式， 實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作績效的持續(xù)改進(jìn)。 另一方面， 還可以通過素質(zhì)模型的實(shí)踐運(yùn)用來檢驗(yàn)素質(zhì)模型的有效性。通常的做法主要包括：一、選取另一組績優(yōu)人員與一般人員為樣本，檢驗(yàn)該職位素質(zhì)模型對(duì)其行為差異以及未來績效的預(yù)期意義。這種方法在統(tǒng)計(jì)學(xué)中又稱為 “同步交叉檢驗(yàn) ”法。例如同樣是 “業(yè)務(wù)員 ”這一 職位，通過選取另外兩個(gè)對(duì)照組， 依據(jù)已經(jīng)歸納出來的素質(zhì)模型評(píng)價(jià)對(duì)照組人員的素質(zhì)現(xiàn)狀， 同時(shí)以半年或 1 年為期，預(yù)測這兩組人員的績效，最終對(duì)偏差及其原因進(jìn)行分析。二、將素質(zhì)模型與企業(yè)的， 培訓(xùn)職能乃至其他管理職能相結(jié)合， 預(yù)測以

13、素質(zhì)模型為基石開展的人力資源管理與開發(fā)活動(dòng)是否能夠幫助員工產(chǎn)生高績效。這種方法又稱做“預(yù)測檢驗(yàn) ”法。例如將行為事件訪談資料以及素質(zhì)模型中所要求的素質(zhì)要項(xiàng)對(duì)應(yīng)的行為特征作為培訓(xùn)員工的案例， 通過對(duì)未來行為的某種預(yù)期， 考察員工在未來的工作中是否運(yùn)用了培訓(xùn)所學(xué)， 并且 確實(shí)表現(xiàn)得更好。 這與傳統(tǒng)培訓(xùn)、 績效考核等滯后性管理手段相比， 更具有前瞻性與指導(dǎo)意 義。三、“標(biāo)桿基準(zhǔn) ”法也是對(duì)員工素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與確認(rèn)的一種有價(jià)值的方法，這與員工素質(zhì)模型與企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系一脈相承。 或者說， 通過選取標(biāo)桿企業(yè)， 進(jìn)行企業(yè)間核心 能力的比較與素質(zhì)模型基準(zhǔn)化的過程， 對(duì)于保證員工素質(zhì)模型與企業(yè)構(gòu)筑核

14、心能力的意圖相 吻合是非常重要的。 但是， 基于中國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)條件與資源， 對(duì)員工素質(zhì)模型采取標(biāo)桿 基準(zhǔn)化的方式還為時(shí)過早源文檔 <>素質(zhì)模型實(shí)踐中的難點(diǎn)與分析 1大約在 2003 年前后，素質(zhì)模型在國內(nèi)刮起了一陣旋風(fēng)，從理念到實(shí)踐，在咨詢機(jī)構(gòu)和 企業(yè)人力資源主管的合力下， 大有一起而上之勢， 更有人提出以基于素質(zhì)的人力資源管理體 系取代傳統(tǒng)的人力資源模型的主張，不少人甚至將 2003 年稱作人力資源領(lǐng)域的 “素質(zhì)年”。 兩三年過去了， 這陣風(fēng)似乎逐漸平靜下來， 再回頭去看看那些在國內(nèi)素質(zhì)模型率先實(shí)踐的企 業(yè)，以及考察那些即將在該方面所有動(dòng)作的企業(yè)，我們更多的感到素質(zhì)模型在國內(nèi)

15、的落地、 生根遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有當(dāng)初預(yù)期的那樣樂觀， 相反，它還需要一個(gè)漫長的過程。 因此，結(jié)合這些年來 大量企業(yè)的實(shí)踐， 本文將重點(diǎn)談?wù)勂髽I(yè)在素質(zhì)模型實(shí)施過程中的一些主要難點(diǎn)，并作相應(yīng)的解析。本文所提到的實(shí)踐企業(yè)及相應(yīng)案例主要來源于以下三類企業(yè)：其一是國內(nèi)標(biāo)桿型企業(yè)， 如華為、 萬科；其二是在國內(nèi)的某個(gè)行業(yè)居于領(lǐng)先位置、 有一定影響力的企業(yè)如聯(lián)通、 美的； 其三是某些隱形明星型企業(yè)， 這些企業(yè)可能名氣還不足夠大， 但是在其細(xì)分市場往往擁有全 國甚至全球數(shù)一數(shù)二的位置， 其中后兩者包括了我們在咨詢實(shí)踐中的客戶和我們考察過的企 業(yè)。這三類企業(yè)基本上是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用素質(zhì)模型的主體和先鋒。難點(diǎn) 1：建立素質(zhì)

16、模型過程中的困惑建立素質(zhì)模型一般不外乎以下四種方法：戰(zhàn)略演繹法、標(biāo)桿研究與參考法、BEI （行為事件訪談） 、基于數(shù)據(jù)庫的選項(xiàng)法。 如何取舍、組合使用這些方法往往直接影響到素質(zhì)模型 的有效性。首先談?wù)剳?zhàn)略演繹法。 由于員工個(gè)人的素質(zhì)來自組織能力的要求， 而組織的核心能力又 是由公司的戰(zhàn)略決定的， 特別是這些能力可能包含了未來需要， 但是現(xiàn)在公司內(nèi)部尚不具備， 這種能力只能通過戰(zhàn)略演繹來實(shí)現(xiàn)， 因此， 戰(zhàn)略演繹法是建立素質(zhì)模型的最重要手段， 在素 質(zhì)模型初步建成后，公司戰(zhàn)略同樣又成為檢驗(yàn)素質(zhì)模型的重要標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略演繹法不但重要， 而且在建立素質(zhì)模型中的過程中幾乎是不可跳過的。 這不但決定了素質(zhì)模型

17、方向是否與公司 發(fā)展一致， 而且也決定了素質(zhì)模型能夠在公司順利執(zhí)行下去。 一個(gè)借由戰(zhàn)略演繹法而與公司 經(jīng)過了充分溝通素質(zhì)模型， 代表了公司高層的高度參與和認(rèn)可， 這是執(zhí)行過程中不可缺少的 要素。我們所了解到的一些案例中， 那些跳過了這一環(huán)節(jié)或者試圖在這一環(huán)節(jié)中輕描淡寫， 一 筆帶過的素質(zhì)模型項(xiàng)目， 在后續(xù)的執(zhí)行過程中幾乎都遇到了麻煩， 最嚴(yán)重的一個(gè)案例是， 素 質(zhì)模型建立起來后， 恰好公司高層變動(dòng)， 于是所有的成果跟著束之高閣， 再也沒在公司出現(xiàn) 過。我們后來了解到， 這個(gè)素質(zhì)模型一開始就沒有考慮到公司的戰(zhàn)略， 參與者主要是公司的 中層干部，所以它不被認(rèn)同也就成了理所當(dāng)然。所以， 盡管一個(gè)戰(zhàn)略

18、研討會(huì)的過程會(huì)比較麻煩、費(fèi)時(shí)，卻是建立素質(zhì)模型不可或缺的。特別是對(duì)那些由公司內(nèi)部發(fā)起該項(xiàng)目、 沒有借助外部咨詢架構(gòu)的公司來說， 它們往往更容易忽略 這一過程， 例如如果由人力資源部發(fā)起的話， 它們往往沒有習(xí)慣（有時(shí)候也是沒有能力）發(fā) 起這些戰(zhàn)略層面的重大會(huì)議， 而這個(gè)時(shí)候其實(shí)已經(jīng)注定了這個(gè)項(xiàng)目早成了人力資源部在本專 業(yè)領(lǐng)域（而非公司業(yè)務(wù)需要）的一次自娛自樂的活動(dòng)，未來遇到麻煩是必然的。建立素質(zhì)模型的另一種途徑是BEI。毫無疑問，通過 BEI，對(duì)比足夠樣本量的優(yōu)秀員工群和普通員工群， 以此來發(fā)現(xiàn)能帶來優(yōu)異業(yè)績的素質(zhì)特征， 是最有效、 最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕⑺刭|(zhì)模 型的辦法。但是，對(duì)于中國的很多企業(yè)來講，通

19、過BEI來歸納素質(zhì)卻不是首要的、有效的方法。首先是基于 BEI 的歸納法假設(shè)通過對(duì)比績效優(yōu)異員工和績效普通的員工可以發(fā)現(xiàn)那些 帶來高績效的素質(zhì)， 但是對(duì)很多企業(yè)來講， 這個(gè)假設(shè)并不成立， 因?yàn)檫@些企業(yè)往往根本沒有 足夠的優(yōu)秀員工的樣本， 除了那些有多年管理沉淀、 規(guī)模夠大、 管理水平較高的少數(shù)數(shù)一數(shù) 二的企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)都存在這個(gè)問題。這個(gè)時(shí)候就需要具體問題具體對(duì)待，一般來講， 取消績效優(yōu)異與績效普通組的對(duì)比，改為選擇少數(shù)幾個(gè)確實(shí)優(yōu)異的員工進(jìn)行更為深入的訪 談，結(jié)合對(duì)這個(gè)訪談群體非常熟悉的員工 （一般是它們的主管）進(jìn)行團(tuán)體討論、再結(jié)合戰(zhàn)略 演繹、標(biāo)桿研究，這樣的出來的結(jié)果就比較切合實(shí)際。而對(duì)

20、某些企業(yè)來說， 其業(yè)務(wù)模式與某些標(biāo)桿企業(yè)非常相似， 在戰(zhàn)略也明確的情況下， 以 標(biāo)桿參考法和戰(zhàn)略演繹法為主就可以了， 基本上不需要做大規(guī)模的訪談。 例如我們做過的一 家企業(yè)， 其業(yè)務(wù)模式與華為的某塊業(yè)務(wù)幾乎雷同， 戰(zhàn)略也是跟隨型的， 我們采用了多種方法， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)針對(duì)某個(gè)職位族的素質(zhì)模型與華為的有80%以上的重合度。 事后證明， 用上述兩種方法就基本上可以了?；谒刭|(zhì)模型的數(shù)據(jù)庫的選項(xiàng)法一般采用問卷調(diào)查的方式進(jìn)行，這種方式?jīng)]有足夠的理論支持， 在很多失敗的項(xiàng)目中， 我們倒是發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目是以這種方式為主的。 因此我們建議 盡量少用該種方式，即便要用，也是只能作為輔助方式。因此，重要的不是哪種方式

21、最好，而是根據(jù)公司情況如何取舍，哪種組合最有效。 在建立模型的過程中還有一個(gè)問題， 就是不少公司很自然地就把素質(zhì)模型建成行為模型 了，在一個(gè)模型里列出的素質(zhì)（其實(shí)就是行為）往往達(dá)數(shù)十項(xiàng)。這種做法違背了兩個(gè)關(guān)于素 質(zhì)的法則， 其一是素質(zhì)的假設(shè)是素質(zhì)是導(dǎo)致員工產(chǎn)生高績效的某些東西，而過于具體的行為 顯然不支持這個(gè)假設(shè)， 某些具體的行為既可以出現(xiàn)在高績效員工身上， 也可以出現(xiàn)在低績效 員工身上； 其二是數(shù)量過多則無法評(píng)估， 無法評(píng)估即是沒有價(jià)值， 關(guān)于這點(diǎn)，我們有一個(gè)建 議，素質(zhì)模型所包含的項(xiàng)數(shù)有一個(gè)黃金法則， 即在 7 加減 2 項(xiàng)范圍內(nèi)最好。 例如百事公司的 領(lǐng)導(dǎo)力模型為6項(xiàng)，GE對(duì)管理者的要求

22、是 4E1P，即5項(xiàng)，萬科的領(lǐng)導(dǎo)力模型為 8項(xiàng)，美 的某事業(yè)部管理人員素質(zhì)模型為 9 項(xiàng)，等等。源文檔 <>第二個(gè)難點(diǎn)和第三個(gè)難點(diǎn)是素質(zhì)的評(píng)估問題和素質(zhì)的應(yīng)用問題。 在說明這兩個(gè)難點(diǎn)之前， 我 們先來了解一個(gè)與之相關(guān)的案例：萬科 50 人與 500 人的故事提到萬科，人們很容易聯(lián)想到另一個(gè)名詞 “職業(yè)經(jīng)理人 ”。這家歷史僅 20 多年的中國房 地產(chǎn)企業(yè)，其建造能力已經(jīng)可以與同行的世界標(biāo)桿，擁有半個(gè)多世紀(jì)歷史的美國HOMESPULT相媲美。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊(duì)伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速復(fù)制和膨脹， 而萬科不僅滿足了自身的人才需求， 還在客觀上

23、成為 同行的人才 “黃埔軍校 ”，是什么原因使得萬科在如此高速的發(fā)展中， 職業(yè)的管理者源源不斷 地涌現(xiàn)？簡明一點(diǎn)的話，萬科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字來概括。每年， 在集團(tuán)人力資源部的牽頭下， 根據(jù)員工的業(yè)績和上級(jí)主管的推薦， 人力資源部的 審核，萬科會(huì)從一線公司中挑選出一個(gè)具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊(duì)伍，大概500 人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊(duì)伍，大概 50 人。對(duì)于500人，萬科會(huì)采取問卷評(píng)估與反饋（萬科人力資源部設(shè)計(jì)了一種叫GAPS的270度評(píng)估問卷）、 職業(yè)發(fā)展對(duì)話等方式，對(duì)員工的能力有一

24、定的了解，并制定針對(duì)性的發(fā)展計(jì) 劃，如輪崗、雙向交流等。對(duì)于 50 人，萬科通過 360 度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心（評(píng)價(jià)中心用于培訓(xùn)和發(fā)展）以及 其它培養(yǎng)方式等， 在對(duì)管理者能力進(jìn)行了解的同時(shí)， 也發(fā)展了其能力。 在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實(shí) 施期間， 公司總經(jīng)理、 主管人力資源的副總經(jīng)理等高層都會(huì)到現(xiàn)場， 考察這些管理者的特點(diǎn)、 能力所長、需要改進(jìn)的地方等等。更為重要的是， 在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前， 公司有較多的時(shí)間來考察他們， 員工也能得到大量的實(shí)踐機(jī)會(huì)， 因此， 公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異， 且的確具備萬科 對(duì)管理人員資質(zhì)要求 （萬科將素質(zhì)稱作資質(zhì)） 的人選，在公司用人之際，基本上不

25、需要做太 復(fù)雜的評(píng)估程序，通過有關(guān)主管的討論即可敲定人選，予以任命。通過“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字的持續(xù)滾動(dòng)，萬科實(shí)現(xiàn)了其管理人才梯隊(duì)的延續(xù)性和擴(kuò)張性。難點(diǎn) 2 ：素質(zhì)的評(píng)估素質(zhì)的很大一部分可以說是每個(gè)人身上的一些潛在特質(zhì)， 它不像 KPI 那樣清晰、可量化， 因此素質(zhì)的評(píng)估方式相對(duì)要復(fù)雜一些， 無法找到或掌握有效的評(píng)估方法， 是很多公司的素質(zhì) 項(xiàng)目在推行過程中容易流產(chǎn)的主要原因。但是， 評(píng)估的難點(diǎn)并不在于有效的評(píng)估方法太難掌握， 而往往是由于沒有選擇正確的方 法，或者是可選的方法太多以至于沒有將有限的精力聚焦在有限的方法上。例如不少公司以心理測評(píng)的方式來評(píng)估管理干部， 可以說就是陷入了一大

26、誤區(qū)， 基本上， 心理測評(píng)工具在預(yù)測職業(yè)傾向、 個(gè)人性格、 價(jià)值觀等方面較為有效， 但是恰恰在預(yù)測未來工 作績效方面上效度極低，專家認(rèn)為其效度尚不足 0.2，是屬于最低預(yù)測水平的一種方式，而 預(yù)測工作績效才是選拔的主要目的。事實(shí)上，盡管評(píng)估的方法很多， 但是我們需要的其實(shí)不用很多，有效性才是目的。 從經(jīng) 過檢驗(yàn)的有效的評(píng)估方式來看，目前主要包括：結(jié)構(gòu)化行為面談、評(píng)價(jià)中心、 360 度訪談與 反饋等。具體的操作方式，限于篇幅就不展開討論了。萬科的案例中基本上包括了素質(zhì)評(píng)估的一些有效方法， 如評(píng)價(jià)中心、 360/270 度訪談與 反饋（或問卷調(diào)查與反饋）等。更重要的是， 如果評(píng)估的方式太多或者太復(fù)

27、雜， 就不易為管理者掌握， 也就難以推行開 來，而選拔人才、知人善任是公司的頭等大事，應(yīng)該由所有的管理者來掌握選人的方法。因 此，盡管公司可選擇的方式或許不必局限于上述例舉的幾種方式， 但毫無疑問， 公司應(yīng)將有 限的資源集中在有限而且有效的幾種方式的組合上。鑒于管理者的選拔對(duì)公司極為重要， 也是難度最大的， 因此值得進(jìn)一步談?wù)勂湓u(píng)估方式。 事實(shí)上， 對(duì)于管理者的評(píng)估來說， 上述評(píng)估方式都不能算是最好的。 最好的辦法其實(shí)在 萬科的案例中也已經(jīng)體現(xiàn)了，就是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)、 培養(yǎng)、 選拔未來的管理者，而不是通過某 個(gè)精確的測評(píng)活動(dòng)來完成。 這或許不能算是一種可以做出定義的工具， 但卻是最有效的方式。

28、考察那些卓越的公司， 在這一點(diǎn)上的做法是非常接近的， 如寶潔公司， 這家公司的總裁在每 個(gè)周末都會(huì)在自家的后花園會(huì)見一位神秘的客人， 這位客人就是公司的人力資源負(fù)責(zé)人， 二 者會(huì)就全球的經(jīng)理人隊(duì)伍進(jìn)行詳細(xì)的探討；GE用7年的時(shí)間選擇了韋爾奇作為接班人，韋爾奇又花 8 年的時(shí)間找到了伊梅爾特； 華為公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但對(duì) 他還不夠了解的話，會(huì)讓這個(gè)人來做他的秘書，一番端茶送水的工作做下來，不用幾個(gè)月， 對(duì)這個(gè)人的能力就了然在胸了； 而海爾 “賽馬不相馬， 人人是人才 ”的機(jī)制， 尤其體現(xiàn)了這種 做法這種方式最大的好處， 就是它用一個(gè)在長期中進(jìn)行的模糊評(píng)價(jià)代替了在短期中進(jìn)行的精

29、 確評(píng)價(jià)。 這是最符合人的特性的做法， 因?yàn)槿耸菬o法用精確的刻度來衡量的， 正如德魯克先 生所言： “光靠度量衡，是無法說清一個(gè)人的。只有通過社會(huì)上人物的描摹才能刻畫出一個(gè) 社會(huì)的面貌。 ”正因?yàn)槿绱耍卖斂嗽?21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中指出， 21 世紀(jì)最大的管理 挑戰(zhàn)就在于， 傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、 邏輯、 系統(tǒng)的管理方式，與人的特征特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合 的，而東方文化則強(qiáng)調(diào)人是不確定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特點(diǎn)。因此德魯 克預(yù)言 21 世紀(jì)新的管理模式將在東方（指日本）出現(xiàn)，而日本的終身雇傭制所要求的管理 手段恰恰體現(xiàn)了這些特點(diǎn)。因此，很多公司所刻意的追求素質(zhì)精益求精的標(biāo)準(zhǔn)刻度， 例如每項(xiàng)素質(zhì)的分級(jí)多達(dá) 7-10 級(jí)（事實(shí)上 3-5 級(jí)足夠了），同時(shí)在評(píng)估時(shí)對(duì)評(píng)估分?jǐn)?shù)也是殫精竭慮的高度量化的做法，其 實(shí)是陷入了上述的對(duì)人的特性的認(rèn)識(shí)的誤區(qū)之中， 最后只能導(dǎo)致無法操作， 為失敗描下伏筆。綜上， 素質(zhì)的評(píng)估終究只是人事決策中的一部分（當(dāng)然是非常重要的一部分），就內(nèi)部人員的評(píng)估而言， 真正做出一項(xiàng)人事決策需要考慮很多