大眾新邁騰的成本控制分析

1、一汽大眾新邁騰的成本控制分析1.1一汽-大眾新車型產(chǎn)品項目闡述汽車作為推動社會進步的強勁動力，它不僅是這個時代發(fā)展的重要載體，更是人們追求高品質生活的一個象征。隨著經(jīng)濟全球化和汽車產(chǎn)業(yè)品牌激烈競爭，國外各大汽車品牌推陳出新，緊跟客戶需求的步伐，不斷用新產(chǎn)品吸引用戶眼球占領市場。對于國內汽車企業(yè)來說，同樣如此，為了在國內汽車市場的份額中提高占有率，各大汽車廠商一直致力于不斷研制開發(fā)新車型新產(chǎn)品。長春一汽-大眾汽車有限公司（以下簡稱“一汽-大眾”）于1991年2月6日成立，至今已有21年的歷史。它是由中國第一汽車集團公司（60%股份）和德國大眾汽車集團（40%股份）共同出資建立的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)

2、。經(jīng)過21年歷史的不斷發(fā)展，一汽-大眾在國內長春、成都、佛山三地建有四大生產(chǎn)基地。一汽-大眾努力打造經(jīng)濟適用、性能領先和品質卓越的汽車，信奉“第一汽車，第一伙伴”，樹立科技價值的典范，正努力成為中國國內高品質汽車的代名詞。無論在哪里創(chuàng)新、質量和成本都是每個行業(yè)的生命線，一汽-大眾也不例外?，F(xiàn)在，一汽-大眾幾乎每年都有新車型產(chǎn)品下線，每個新產(chǎn)品都經(jīng)歷由產(chǎn)品研發(fā)到批量生產(chǎn)過程的成本控制，遵循著嚴格的項目體系管理流程。總體來說，一汽-大眾新產(chǎn)品誕生過程會經(jīng)歷6個階段，分別是需求識別階段、制定方案階段、規(guī)劃階段、控制階段、啟動實施階段和結束階段。具體如下圖：1.2新邁騰成本控制問題如今國內的B級車市場

3、已經(jīng)漸漸理性化，消費者購車時會充分考慮質量等因素。一汽-大眾的車型產(chǎn)品是以高品質著稱，力爭做中國國內高品質汽車的代?名詞。新邁騰作為一汽-大眾汽車品牌的中流砥柱，銷量上承載著承上啟下的重要使命，新邁騰把質量視為它的生命線，整車車身采用高厚的防腐鍍鋅鋼板，車內裝有頭部氣囊、膝部氣囊、側氣囊，前端保險杠特殊設計同時保護行人和駕駛者等等一系列的質量安全措施，都印證著新邁騰從生產(chǎn)過程審核到批量生產(chǎn)下線檢測嚴把質量關。然而一直堅守著品質至上的觀念，并且新邁騰質量明顯高于同類日系車型質量，為何新邁騰的銷量還會落后于日系品牌和上海大眾新帕薩特。問題歸根結底是因為新邁騰的材料成本高導致市場售價高，失去了一部分

4、以價格為導向的消費群體。新邁騰從2011年上市到2012年至今整整一年的時間，銷量從5000臺到15000臺，這是一個質的突破，說明消費者對于新邁騰的品質認可上升到一個全新的層級，不得不說這是一個B級車的神話，但是過于追求高品質，甚至不惜成本為代價，導致質量和成本失衡，畢竟得不償失，利潤最大化也是企業(yè)的目標之一，如何在保證高質量的前提下，降低成本，更好地進行成本控制，才是領跑國內B級車的關鍵。第2章新邁騰市場競爭力2.1國內B級車市場競爭格局概述按照德國定義的汽車分級標準，分為A、B、C、D級別，一般說來遵照如下標準：A級車是指小型轎車，軸距在2.45-2.65米之間，排量在1.6-2.0升之

5、間；B級車是指中檔轎車，軸距在2.6-2.75米之間，排量在1.8-2.4升之間；C級車是指高檔轎車，軸距在2.7-2.8米之間，排量在2.0-3.0升之間；D級車是指豪華轎車，軸距大于2.8米，排量在3.0升以上。在一汽-大眾內部，B級車有新邁騰和邁騰CC，他們同屬于PQ46平臺，一汽-大眾的B級車新邁騰和邁騰CC進行混線生產(chǎn)，都在長春第二工廠生產(chǎn)。為了相互區(qū)別，新邁騰的代碼是PQ471，P表示平臺，Q代表發(fā)動機橫置，4代表B級轎車，7代表是歐洲邁騰系列的第七代，1代表中國邁騰第一代。說明新邁騰是中國邁騰B級車的第七代產(chǎn)品。目前，國內B級車品牌主要有凱美瑞、銳志、帕薩特、邁騰、天籟、雅閣、君

6、越、君威。B級車市場份額基本上主要被日系豐田和德系大眾兩大品牌分割開，其它品牌市場比重較小。2012年5月份，整體中國國內乘用車市場B級車銷量111,070臺，同比去年同期增長9.2%，但是新邁騰2012年市場表現(xiàn)與2011年相比增長比例僅有2.7%，說明整體國內B級車市場在擴大，但是新邁騰品牌增幅小于同類新帕薩特或日系B級車品牌。2011年4月份上海大眾在中國市場隆重推出新帕薩特，同年2011年7月份一汽-大眾主打B級車新邁騰相繼成功上市，一汽-大眾新邁騰比上海大眾的新帕薩特在國內市場上晚推出3個月。截止到2012年上半年，一直被日系車型壟斷的前三強新天籟、雅閣和凱美瑞的B級車市場格局漸漸被

7、打破，2012年5-6月連續(xù)兩個月，在整個中國B級車市場上新邁騰和新帕薩特銷量之和已經(jīng)超出了日系B級車銷量的總和，這說明現(xiàn)在中國用戶更加理性，購車時考慮的不僅僅?是外觀，還有質量和性能，新帕薩特、凱美瑞、新邁騰分別位居B級車銷量的前三名，同時本是同胞兄弟的一汽-大眾新邁騰和上海大眾新帕薩特之間的較量，卻一刻都沒有停止過。2012年的上半年，各大汽車廠商開始了價格戰(zhàn)，紛紛打出降價和促銷的策略，尤其日系品牌尤為明顯，日產(chǎn)天籟降價30,000元，別克君威優(yōu)惠28,000元，凱美瑞最高降價幅度達到18,000元，日系車型降價目的是以此來提高銷量。但是新帕薩特和新邁騰依靠品質這條生命線，堅挺價格，銷量卻

8、不斷攀升，讓日系以往熱銷的B級車型備感壓力。因為成本是價格戰(zhàn)的支柱和基礎，必須具備合理的成本結構才經(jīng)得起價格戰(zhàn)的考驗，否則以利潤為代價的價格戰(zhàn)，以此換來的銷量是得不償失的。此前，雅閣、凱美瑞、天籟這三款日系主流車型一直占據(jù)著中國B級車市場的份額，現(xiàn)如今逐漸被競爭對手蠶食，日系車的冠軍寶座也被迫讓給了大眾汽車。但是從一汽-大眾的新邁騰市場表現(xiàn)看，他不僅與日系車凱美瑞有些差距，而最主要的是與上海大眾新帕薩特在市場占有率上還相差了5.3%，這在中國整個B級車市場的大蛋糕中，5.3%是一個不小的差距，為什么一汽-大眾的新邁騰和上海大眾的新帕薩特銷量差距會那么大呢？一汽-大眾必須仔細反省并分析其原因。到

9、底是輸在了價格、品質還是更深層次的成本控制上。2.2新邁騰市場分析?6新邁騰從2011年7月上市以來，截止到2012年7月，上市一周年之際，新邁騰熱銷12萬輛，達到月均10,000臺的記錄。新邁騰自上市以來，就以“大氣、高品質、新科技”形象定義此款B級車。今年年初，一汽-大眾又推出邁騰2012年型新款，在科技裝備上進一步提升，鞏固了邁騰品牌在B級車中的領導地位。在2012年前6個月中，邁騰品牌總銷量超過了7萬臺，其中5月份單月突破13,000臺，6月份達到15,000臺，這也是新邁騰單月最高的銷售記錄。增長勢頭強勁，成為中國B級車中最受歡迎的車型之一。新邁騰2012款是國內動力配置最齊全、科技

10、含量最高的車型之一。共有4款發(fā)動機可供選擇，包括1.4TSI、1.8TSI和2.0TSI三款渦輪增壓缸內直噴發(fā)動機和一款擁有VR系列的3.0LV6缸內直噴發(fā)動機。與優(yōu)秀的發(fā)動機相匹配的變速箱全部采用DSG雙離合手自動一體式變速箱，形成了獨具特色的TSI+DSG（渦輪增壓和雙離合變速箱）黃金動力組合與3.0V6的頂級動力組合。高效的動力系統(tǒng)使新邁騰2012款成為B級車中的典范。新邁騰2012款中動力組合形成4種不同風格的車型，全面引領了國內B級車市。1.4TSI車型動力充沛，節(jié)能環(huán)保，較低的價位使其性價比一流，是一款優(yōu)秀的入門級B級車。而1.8TSI車型在保持較低油耗的前提下，動力更加出眾、價格

11、卻相對較低，是購車者的首選車型之一。2.0TSI旗艦版是一款頗具運動能力的B級車，配合6速DSG變速箱，是B級車中最具運動天賦的豪華轎車之一。新邁騰V6 3.0L是邁騰車系中集大成者，不僅動力強勁非凡，而且V6發(fā)動機帶來的尊貴更是無語倫比。除此之外，新邁騰搭載的人性化配置也令其它競品車型望塵莫及。它所配備的Easy Open后備箱自動開啟功能不僅方便日常使用，更是科技的完美體現(xiàn)。使用Easy Open功能，只要鑰匙在身上，在后保險杠的下端有個傳感器，然后在?7后保險杠的下方用腳給一個橫向晃動的動作，就能開啟后備箱。車主接觸最多的車鑰匙同樣融入了智能科技，如果車鑰匙放在后備箱中忘記拿出，后備箱關

12、上后會立刻自動彈開，提示車主拿好鑰匙。還有新邁騰按下Engine Start后是可以一鍵啟動發(fā)動機的，無需鑰匙嵌入式打火。但是如果中途更換司機，鑰匙不在車內，車會有提示，但是車不會熄火，提示駕駛者返回或者把車鑰匙給予駕駛者。這些智能的提示讓購買者備感舒心，智能科技令人印象深刻。第二代自動泊車系統(tǒng)也是新邁騰2012款中的一大亮點，其在原有的水平泊車基礎上增加了垂直車位的識別功能，而且精度也更高，可以將車泊進僅比車大0.8米的狹窄車位，而且動作又快又準，令人嘆服，遙遙領先于同級車型。一汽-大眾創(chuàng)立邁騰品牌只有短短的5年時間，經(jīng)歷了兩代車型，從上一代邁騰伊始，高品質的品牌形象成功鋪墊了邁騰在國內B級

13、車市場科技上的領導者地位，5年的積淀成就了今天的成功。在一汽-大眾不懈努力下，邁騰成為國內唯一可以在設計、科技與品質上統(tǒng)領B級車的車型，每一次邁騰的升級均走在行業(yè)的前列，新邁騰的熱銷也是眾望所歸，它帶領中國汽車市場走進高品質、高科技競爭的時代。在B級車用戶心中，新邁騰與新帕薩特產(chǎn)品形象較為接近，新邁騰是德國帕薩特品牌純正血統(tǒng)的第七代，無論從外形還是全新科技的運用上都打造了一個大眾品牌高端的B級車形象。而帕薩特是德國邁騰品牌的第五代，雖然我們從產(chǎn)品外觀上看新邁騰和新帕薩特無論是前臉還是后尾部都極其相似，但是在最核心的底盤技術上，它們卻大相徑庭，新邁騰采取的是高端的B級車底盤技術，柔性的前后軸鏈接

14、，但新帕薩特卻是普通A級車底盤技術（B級車底盤優(yōu)于A級車底盤），操控性上新帕薩特劣于新邁騰。新邁騰主要吸引的客戶群體年齡多半集中在從30歲到50歲男性，他們大部分是以沉穩(wěn)、大氣、低調、內斂的形象著稱。2.2.1新邁騰的優(yōu)勢首先，一汽-大眾新邁騰的品質和技術是吸引目標客戶群體的根本優(yōu)勢，它大膽啟用了ACC自適應巡航、PLA自動泊車、數(shù)字電視等車載高科技。這給駕?駛者增添了駕乘樂趣，無疑也是給新邁騰向高端客戶群發(fā)展提供了很大的空間。其次，一汽-大眾的品牌效應，大眾的品牌在乘用車行業(yè)里是高品質汽車的代名詞，它享有德國大眾75年的歷史積淀，精益求精的造車態(tài)度，嚴格的質量保證，為了達到良好的舒適操控性，

15、一遍又一遍地做著測試和改進，這些都致使客戶對大眾品牌有著一個良好的口碑。最后，是相對于歐版和美版的邁騰，一汽大眾對中國版的新邁騰進行車身加長10cm的處理，這10cm明顯加大了車內駕乘空間，尤其是對于后排腿部空間，給足了很多老板寬敞的乘用空間。而且外觀因為車身加長后更顯得大氣有派頭，吸引了一部分以車的外觀而決定購買意向的用戶?？傊?，新邁騰在很多細節(jié)的設計上更偏向于豪華、商務的風格，給人一種不計成本的高級感。成熟之余不失活力與激情，使得新邁騰更有誘惑力。2.2.2新邁騰的劣勢新邁騰在成本方面是劣勢，價格戰(zhàn)是國內汽車各大廠商慣用的策略，價格戰(zhàn)考驗的是一個車型的成本結構水平。由于新邁騰還采取了以上吸

16、引用戶眼球的措施，例如高科技裝備、品質至上和車身加長等處理，市場定位向B級車的高端發(fā)展。高端品牌同樣對零售價很是敏感，同類B級車橫向比較，一汽-大眾新邁騰在市場零售價上要比同等裝備水平的其它B級車高3%5%左右。售價至今還是中國汽車市場用戶購車時首先考慮的因素，尤其對于A級車和B級車，有調查數(shù)據(jù)表明，價格每高出同類競爭對手1%，客戶群體減少1.7%，即市場份額變動大于價格本身的變動。歸根結底，新邁騰市場銷量一直位居新帕薩特之后，是因為市場價格高，而價格高是因為成本高，所以整車材料成本高才是新邁騰真正的劣勢，新邁騰為了搶占中國B級車市場銷量份額的第一名，就必須加大力度做好成本控制，這才是制勝的根

17、本。第3章新邁騰成本控制的現(xiàn)狀分析?103.1供應商分析企業(yè)競爭優(yōu)勢歸根結底產(chǎn)生于其為客戶所能創(chuàng)造的價值。如果用戶愿意支付的價值超過企業(yè)提供產(chǎn)品或服務所需的成本，那么企業(yè)就有盈余或盈利，具有經(jīng)濟性。成本越低，經(jīng)濟性越好，企業(yè)更敢于壓低價格占領更多市場份額。企業(yè)的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于其上游供應商的成本構成因素。任何一個制造行業(yè)，從供應商生產(chǎn)材料的投入到制造商加工成半成品，最后產(chǎn)出品由分銷商銷售，每個行業(yè)都是價值鏈上的一個結點。新邁騰之所以在國內整體B級車市場上競爭處于劣勢，競爭力不足，首先是因為企業(yè)在整個價值鏈的上游供應商沒有做好成本控制工作，一汽-大眾新邁騰項目的供

18、應商在成本控制方面存在以下問題：第一，一汽-大眾新邁騰項目配套供應商的采購成本高。一汽-大眾總共有570家配套供應商，外協(xié)件采購都是要從570家供應商中擇優(yōu)選擇。技術開發(fā)部和質保部會定期到供應商跟蹤2日生產(chǎn)情況，然后根據(jù)實際生產(chǎn)情況和管理狀況對供應商進行打分。打分分為A、B、C三類，其中A?11類供應商是指最符合大眾供應商體系標準的，無論生產(chǎn)能力還是管理水平上都不存在任何問題，認定是優(yōu)質A類供應商。B類供應商是指在生產(chǎn)能力上存在產(chǎn)能不足、廢品率較高等問題，但是短時間內通過整改能夠杜絕此現(xiàn)象，稱為B類供應商。C類供應商是指生產(chǎn)能力不足，管理混亂，短時間內無法改善的，此類供應商評審結果最差，短時間

19、內無法給一汽-大眾實現(xiàn)配套生產(chǎn)，需要供應商內部進行整改。針對以上三類供應商，A類和B類供應商可以給一汽-大眾供貨，C類供應商不能供貨。在采購部與外協(xié)廠家簽署供貨協(xié)議時，技術開發(fā)部和質保部為了保證新邁騰零件的進度和質量，會聯(lián)合建議選擇A類供應商。但是進度快和品質好就意味著廠家采用高質量進口原材料、高性能設備、先進制造工藝、管理正規(guī)，時下國際大部分原材料基價跳水式上漲、人工成本高，這些要求都直接導致供應商制造成本上漲，羊毛出在羊身上，供應商采購成本高直接導致新邁騰材料成本高，原材料漲價是一汽-大眾采購部面臨的一大問題。第二，無法分享供應商生產(chǎn)成本優(yōu)化成果一汽-大眾在新邁騰項目上與供應商約定，每年零

20、件平均降價5%，理論上是想強調當一種零件進行重復性生產(chǎn)時，供應商對零件的熟練程度增強，工時減少，廢品率降低，供應商生產(chǎn)成本也會逐年遞減，一汽-大眾采購部是想把供應商成本下降帶來的結余利益共享。然而一汽-大眾采購部不了解供應商真正的生產(chǎn)情況，也無法仔細分析供應商詳細報價中的成本結構，大多數(shù)供應商在拿到項目時已經(jīng)把每年降價5%考慮到零件價格中，渾水摸魚地在報價中放在某一個成本構成里一起考慮了。這樣年降5%就形同虛設，所以供應商零件成本構成不透明，新邁騰項目無法分享到供應商實際生產(chǎn)成本優(yōu)化后帶來的利益。以上兩點是新邁騰上游供應商成本控制出現(xiàn)在的問題，即供應商自身的高采購成本和隱蔽的生產(chǎn)成本，致使新邁

21、騰對國產(chǎn)化外協(xié)件成本控制能力不足，整車材料成本居高不下。3.2制造商分析一汽-大眾是新邁騰的制造廠商，它在生產(chǎn)制造上存在自制過程轉為外委現(xiàn)?12象，外委成本高于自制成本，造成總成成本高。例如新邁騰的總裝車間原計劃單獨劃撥出一塊區(qū)域進行儀表板上的散件裝配，但是生產(chǎn)部門簡單為了降低人工工時和加快生產(chǎn)節(jié)拍，將新邁騰儀表板的裝配過程外委給富奧江森來做。一汽-大眾外委富奧江森裝配一輛新邁騰儀表板的裝配費是54.3元，自已裝配一輛儀表板的自制成本是26.8元。一輛份外委成本高于自制成本27.5元，所以單純考慮人工效率和生產(chǎn)工時是片面的，還要考慮外委廠家所需要額外的設備投資和廠房租賃費，而這些對于一汽-大眾

22、都是現(xiàn)成的，現(xiàn)有的工廠場地和設備即使不用也會日常閑置折舊攤銷，所以一汽-大眾的外委成本高于自制成本。這是整車在制造過程中出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)成本高的一個典型問題。3.3經(jīng)銷商分析車型的競爭是企業(yè)所在的供應市場之間的競爭，從供應鏈角度說，新邁騰的整車材料成本=采購成本+制造成本+銷售成本。成本高問題要延伸到銷售成本上進行分析。在供應鏈環(huán)境下，各個環(huán)節(jié)應該是相互合作關系，經(jīng)銷商增加銷量和制造商降低成本在利潤影響上的效果是一致的。銷售成本控制越合理，銷量越高，效率越高，盈利水平越強。銷售成本由交易成本、物流成本和服務成本三部分構成。第一，新邁騰上一汽-大眾與經(jīng)銷商之間的交易成本高。經(jīng)銷商每銷售出去一臺新邁騰

23、，都會從一汽-大眾得到兩部分回饋。一方面是從零售價中抽取7.5%作為經(jīng)銷商傭金，另一方面是新邁騰的銷售支持，這部分銷售支持是根據(jù)每年年底經(jīng)銷商對新邁騰銷量的表現(xiàn)進行排名，然后按照地區(qū)區(qū)域名次差異給予相應的銷售支持。拿一臺232,800的新邁騰為例，經(jīng)銷商每賣出一臺這款新邁騰，經(jīng)銷商傭金是14,625，平均銷售支持是3,439，一臺車總共給經(jīng)銷商18,064元。如此高的交易成本也是新邁騰銷量低的原因之一。第二，新邁騰物流成本高。物流成本是指企業(yè)物流活動中所消耗物化勞動的貨幣體現(xiàn)，具體是指貨物?在運輸、倉儲、包裝、裝卸、流通加工、信息處理過程中所消耗的人力、物力、財力的總和，物流成本是整車成本里的

24、一部分。在一汽-大眾生產(chǎn)基地整車的出廠價格稱為A價，到達經(jīng)銷商的價格稱為B價，B價與A價的差異是整車物流成本。一汽-大眾在全國擁有470多家4S零售店，遍布全國各地，汽車是屬于物品較大、價值量較高的貨物，需要專業(yè)的設備進行倉儲和運輸。運輸物流成本受公路、天氣自然情況、4S店距離長春遠近、第三方物流運輸能力和效率等多種因素影響。諸多因素作用物流成本忽高忽低，沒有一個定數(shù)，目前很難得到有效控制?？傊?，無論是供應商、制造商，還是經(jīng)銷商，都存在成本控制不得當?shù)姆矫?，新邁騰整車成本高導致其在銷售市場上競爭力不足。只有通過對項目活動過程和成本構成的分析，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，才能對不足之處加以改進，進一

25、步解決整車成本控制上存在的問題。第4章新車型量產(chǎn)前的成本控制一汽-大眾新邁騰批量之前的成本控制環(huán)節(jié)主要包括產(chǎn)品研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，需要對每一個環(huán)節(jié)進行分析，做好計劃、協(xié)調、監(jiān)督工作，實施成本控制，才能贏取成本優(yōu)勢。?154.1產(chǎn)品研發(fā)成本控制在轎車剛剛走進中國家庭的時候，客戶對產(chǎn)品外觀、功能等方面的需求較少，那個時代轎車僅僅是家庭的代步工具，幾乎沒有人會對它提出自己的想法。因此，傳統(tǒng)意義上的成本控制只注重制造過程或者是批量之后的成本控制。但是隨著世界經(jīng)濟迅猛發(fā)展，高科技產(chǎn)業(yè)多元化，用戶需求多樣化、個性化，以需定產(chǎn)才能贏取市場上的銷量，產(chǎn)品的研發(fā)必須以滿足目標客戶的需求和期望為基本出發(fā)

26、點。所以近幾年企業(yè)開始把人力、物力和財力的重心也向產(chǎn)品研發(fā)上傾斜，產(chǎn)品研發(fā)成本控制作為事前控制的一個開端，良性的產(chǎn)品研發(fā)成本控制是新項目成功運行一個好的基礎。雖然研發(fā)成本在總成本中所占比例不高，但是產(chǎn)品的設計研發(fā)決定了新車型的尺寸、工藝、原材料、消耗定額、制造工時等方方面面。可以說，企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品的同時就給批量成本規(guī)劃了一個范圍，那么對新產(chǎn)品研發(fā)成本起步控制是十分重要的。滿足汽車市場個性化的需求，迎合消費者心理，提高新產(chǎn)品研發(fā)能力，爭取搶跑在汽車新車型研發(fā)成本控制的最前沿。成立產(chǎn)品研發(fā)中心部門，設計師能夠通過計算機模擬軟件設計車身外觀、內飾、裝備，這樣不受制于其他外部?16股東的因素。目前一汽

27、-大眾自主研發(fā)了一款新寶來的電動車，新寶來本身就是一汽-大眾的自主研發(fā)車型，現(xiàn)在為了滿足南方市場對電動汽車的需求，就在新寶來的基礎上進行動力總成的改動研發(fā)，將燃油動力改裝成以蓄電池發(fā)電為前進動力，車身也做了相應的輕量化處理，新寶來電動車代表了一汽-大眾向新產(chǎn)品研發(fā)的一個進步。產(chǎn)品的研發(fā)能力是企業(yè)的生命線，不斷有新產(chǎn)品推出才是企業(yè)得以壯大發(fā)展的基礎。無論是德國來的拷貝車型還是一汽-大眾自主參與研發(fā)的車型，都要力爭把產(chǎn)品研發(fā)這第一塊做強做大，讓產(chǎn)品部參與到新產(chǎn)品的研發(fā)當中，即使是母公司德國大眾或一汽集團的研發(fā)，也要力求參與，給出建設性的建議，從而在產(chǎn)品真正的源頭上進行成本控制產(chǎn)品設計研發(fā)立足于用戶

28、需求，在開發(fā)新車型之前，組織市場調研是必不可少的。一汽-大眾在分析新邁騰項目技術內容時，基本上沿用了德國設計內容，另外，由產(chǎn)品管理部組織了一次VOC（Voice of Customer）客戶之聲市場調研。雖然一汽-大眾根據(jù)市場調研的需求進行新邁騰的開發(fā)設計，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是開發(fā)的隱形質量和功能過于強大，致使一部分功能過剩，客戶不可見，銷售公司很難對這部分形成賣點進行宣傳，造成新邁騰產(chǎn)品設計成本較高，單月銷量還不如新帕薩特。雖然開發(fā)成本沒有控制好，但是市場調研的過程還是有必要的。具體操作是一汽-大眾組織銷售、產(chǎn)品、控制、質保、生產(chǎn)制造、規(guī)劃部門的項目負責人和相關業(yè)務員，去往全國4個一線城市北京、上

29、海、成都、廣州進行用戶調研，傾聽主流城市的用戶對B級車的一個期許，畢竟新邁騰是作為中高端品牌，主打城市就是一線城市。在調查樣本中，以小組形式4個人為一個組，一個當?shù)赜脩艉?個一汽-大眾員工（不讓用戶事先知道采訪者的身份，否則他們說的話或給出的建議可能有所保留）互相交談，即使客戶說的有些觀點不一定完全正確，采訪者在采訪中也不進行糾正，目的是為了讓客戶暢所欲言，到采訪結束后再把正確觀點滲透給用戶。用戶樣本的選取群體可能是老邁騰的車主，也可以是競品車型天籟或凱美瑞等日系車型的車主，還有上海大眾老帕薩特的車主。性別上有男有女，年齡層次分布在28歲至50歲，以此來保證樣本的多樣?性。在交談中主要關注以下

30、幾個問題：(1)當時購買您目前這部車時是怎么考慮的?(2)現(xiàn)在這部車有什么優(yōu)缺點?(3)是否考慮購買家庭第二部轎車，如果考慮購買，你會怎么選擇?(4)購車時，你第一位考慮的因素是什么?(5)您對一汽大眾的邁騰車型了解多少?(6)您對市場上現(xiàn)在的B級車，從動力性、內部空間、外形和裝備上有什么?18通過這次B級車的VOC，為一汽-大眾設計新邁騰產(chǎn)品設計輸入了充足的資源。其實應該在開發(fā)設計階段，一汽-大眾在歐版邁騰第七代的基礎上，首先對國產(chǎn)化的新邁騰做加長處理，整個車身比原先加長10厘米，尤其是加長了后排空間。其次，外觀設計大氣、穩(wěn)重，適合白領等成功人士做商務用車。再次，動力總成匹配上，渦輪增壓發(fā)動

31、機，功率從97千瓦到184千瓦，變速箱上采用國產(chǎn)7檔的DQ200和進口的6檔DQ250，動力性上屬于黃金組合。最后，研發(fā)高科技裝備，例如ACC（自適應巡航）、PLA（可視倒車）、車載數(shù)字電視、老板開關等，由于這幾項裝備開發(fā)成本和零件成本都較高，所以高端裝備主要在豪華或3.0L車型上裝配，主打的車型是1.8T DQ200舒適型，價格在23萬左右，新邁騰主打經(jīng)濟適用、性價比相對較高的車型。市場調研的良好開端為新邁騰準確定位B級車市場打下了堅實的基礎。有了市場需求，就可以著手進行新產(chǎn)品研發(fā)，要把新邁騰定性開發(fā)成什么樣的，初步有個雛形。定量的設計新邁騰產(chǎn)品成本，進行研發(fā)成本控制，這部分是個空缺。項目管

32、理不能只是定性設計新邁騰的產(chǎn)品裝備功能后，就開始天馬行空無預算的進行研發(fā)，最后無論研發(fā)成本多高的裝備只能被動接受，研發(fā)成本無控制是新邁騰整車成本高的根源?；诳蛻糁昖OC的定性結果，一汽-大眾應該按步驟進行定量分析。首先，在新邁騰計算車型（預計銷量最高的車型稱為計算車型）固定利潤率的前提下，虛擬倒推一個整車材料成本，這個數(shù)值是新車型開發(fā)成本的上限。接下來產(chǎn)品部設計師可以與開發(fā)商以項目成本為預算，共同開發(fā)撰寫零件的設計任務書，設計任務書中包括了新產(chǎn)品的制造工藝、名稱、重量、尺寸、原材料名稱及牌號、零件性能、特殊要求等。接下來把以上技術狀態(tài)和德國大眾狼堡的產(chǎn)品設計部門進行溝通，對以上零件具體詳細

33、的技術參數(shù)進行確認。確認后根據(jù)雙方達成一致的想法，設計零件圖紙，在圖紙上繪出零件的橫縱XY方向切面圖，標注出零件分幾部分的構成，每一部分的原材料、工藝、重量等信息，以及驗收時需要滿足的抗腐蝕性等試驗要求。有了具體的參數(shù)，就能估算出零件的成本，估算開發(fā)后整車成本是否控制在預算范圍內，如果不符合，重新優(yōu)化成本高的?部分，直至優(yōu)化到預算范圍內。新邁騰產(chǎn)品開發(fā)成本里另外一部分是許可費。一汽-大眾每個新產(chǎn)品的開發(fā)都要遵循德國大眾產(chǎn)品誕生流程手冊，在德國大眾，一個新車型從全新開發(fā)、采購發(fā)包到批量生產(chǎn)，總共需要24個月左右的時間。在這24個月時間里，新邁騰在德國大眾已經(jīng)做了一定的預開發(fā)，這個開發(fā)工作主要面向

34、歐洲市場，但是當一汽-大眾經(jīng)管會與德國大眾董事會通過談判決定把新邁騰B7L引進到中國，經(jīng)協(xié)商，一汽-大眾需一次性支付給德國大眾3千萬歐元的許可費，而且隨著日后車型批量生產(chǎn)，每生產(chǎn)一臺新邁騰還要額外支付德國大眾170歐元的單車許可費。許可費的含義是指一汽-大眾這個合資公司生產(chǎn)的汽車是掛德國Volkswagen這個標志LOGO，它代表著嚴格的高品質質量，是德國大眾歷史品質沉淀下的象征。在把新邁騰引進到中國市場后，已經(jīng)沿用了大部分歐洲邁騰的設計，開發(fā)費支付的對象也就是相關的設計費用。當新邁騰轉入到中國市場后，長春一汽-大眾為了迎合中國客戶對B級車的需求，做了相應的改進。例如說中國選擇B級車的用戶更偏

35、向大氣穩(wěn)重的元素，所以一汽-大眾在德國新邁騰的基礎上又加長了10厘米，這樣使得車內駕駛艙和乘客艙內部空間變大，尤其后排腿部空間得到了極大地改善，而且車身底盤都做了相應的調整，使得底盤的操控性更好。成本控制是全員參與的過程，新邁騰成立項目組，組織機構實行從上至下垂直管理，整個項目組平臺隸屬于經(jīng)管會，各個職能部門分別指派一名項目負?責人進行總成負責，然后各個部門都下設5個專業(yè)小組，分別是動力總成組、裝備組、車身組、電器組和底盤組，每個小組會有若干名成員對具體的各個零件進行負責。項目負責人和零件負責人都從屬于各部門的二級經(jīng)理，在業(yè)務層面上是平級關系，都受新邁騰B7L平臺項目組領導。?20如上圖所示，

36、清晰地描述了新邁騰的組織機構圖，下面具體介紹一下各個相關部門的職能：產(chǎn)品管理部/項目組（全稱Product Management,簡稱PM）對整個新邁騰項目進度負責；定期匯總信息，報告項目狀態(tài)；協(xié)調各個職能部門技術開發(fā)部（全稱Technology Engineer,簡稱TE）負責新邁騰中國市場產(chǎn)品改造升級在明細表里維護產(chǎn)品技術數(shù)據(jù)清單整理整車產(chǎn)品定義詳細清單質保部（全稱Quality,簡稱QA）?21對零件和整車分別進行試驗、質量評審道路試驗采購部（全稱Purchase Supply,簡稱SU）新邁騰國產(chǎn)化零件詢價工作，和供應商談判，給新零件定廠定價控制部（全稱Controlling,簡稱CT

37、）分析新邁騰項目整體經(jīng)濟性控制整車材料成本和零件價格物流部（全稱Logistics,簡稱LO）進口CKD零件訂貨生產(chǎn)排序、控制各車間生產(chǎn)節(jié)拍規(guī)劃部（全稱Plan,簡稱PL）建蓋廠房、購進設備、鋪設調試生產(chǎn)線劃分外委和自制，協(xié)調各個車間（沖壓、焊裝、油漆、總裝）的配合銷售公司（全稱Sales Company,簡稱SC）根據(jù)市場情況，對新邁騰產(chǎn)品提出裝備定義需求上市活動、廣告宣傳車間組織生產(chǎn)?22專業(yè)組層面的劃分，是按照車上零件的屬性進行歸類的，比如說安全類的零件就都屬于裝備組里的被動安全組，包括安全帶、氣囊、方向盤等。各專業(yè)小組包含的大總成零件如下：動力總成組：發(fā)動機、變速箱車身組：沖壓件、玻璃

38、、油箱、保險杠、格柵、內外后視鏡、冷卻水管裝備組：座椅、(副)儀表板、頂棚、門板、柱護板、地毯、氣囊、方向盤電器組：導航、空調系統(tǒng)、組合儀表、車身控制器、電源、數(shù)字電視底盤組：前副車架、后軸、轉向機、剎車片、排氣系統(tǒng)如果想在源頭就控制整車材料成本，就必須讓各個部門在項目初期就以5個專業(yè)組的形式全程參與新車型的開發(fā)工作，根據(jù)銷售公司最新的產(chǎn)品定義，大家小組內充分討論、交換意見、頭腦風暴，準確分解新項目的整車材料成本，在不降低產(chǎn)品性能的前提條件下，做產(chǎn)品成本優(yōu)化，或通過采用價格低廉的原?23材料，或優(yōu)化零件定額，盡可能的降低材料成本。產(chǎn)品管理部門是個管理職能部門，它組織技術開發(fā)部、采購部、控制部、

39、質保部、銷售公司等職能部門召開封閉會，共同討論產(chǎn)品開發(fā)過程中的設計方案、裝備成本。每個set小組的中心思想就是如何在預算成本內，設計出具備成本優(yōu)勢的零件，并在已有價值鏈的基礎上持續(xù)尋找成本改善措施。4.2目標成本控制目標的兩個重要屬性是高度適用性和可分解性。先要是設定目標，目標要兼顧高度和適用性，目標不是絕對地越高越好，而是要相對適用。是指目標不能讓其他部門輕易就完成，目標的高度要剛好能推動相關部門為了完成目標而努力的尋找措施，形成一種驅動力，這是設定目標的高境界。成本目標還要具備可分解性，整車成本目標按照set組分到各個零件上，這個過程由采購部和控制部達成一致意見，共同對零件價格先期承諾，目

40、標成本控制要從每個零件做起，單獨零件發(fā)包控制在目標范圍內，整車材料成本也就在目標成本內。目標成本控制需要貫穿一汽-大眾從產(chǎn)品規(guī)劃研發(fā)階段到批量生產(chǎn)階段，通過目標成本的測算、設計狀態(tài)、實際偏差以及機會和風險分析，使新邁騰的整車各個成本模塊保持可控和透明化。?24?國家每年會做中國未來五年規(guī)劃，企業(yè)同樣也會考慮各自未來五年內的經(jīng)營計劃，一汽-大眾每年編制未來五年的經(jīng)營計劃叫做Planing Round（簡稱PR）,現(xiàn)在整個大眾集團已經(jīng)編到第61輪經(jīng)營計劃，簡稱為PR61。一汽-大眾每年對自己的經(jīng)營結果即稅前利潤都有一個要求，比如說一汽-大眾雙方股東德國大眾集團和一汽集團要求一汽-大眾在2012年銷

41、量達到130萬輛，營業(yè)利潤要求達到280億人民幣，在這兩個大前提條件下（當然還有很多詳細的指標要求），每個車型結合銷量和實際情況按照利潤要求分解單車目標成本。利潤=凈銷售收入-營運成本=銷量*平均售價-（目標成本+制造費用），在很多既定因素下，目標成本控制的好壞是利潤指標能否完成的一個重要保證，需要從上至下控制。第一步，確定目標銷售價格。首先銷售公司對新邁騰有個市場定位，定位新邁騰是中高端商務型轎車，對應的價位區(qū)間應該在19萬到30萬人民幣之間。其次是考慮它同類的競爭對手，大眾集團認為大眾品牌的轎車在質量上精益求精，大眾就是高品質汽車的代名詞，甚至有時不吝惜成本而追求高品質汽車產(chǎn)品，所以它要求

42、在同等動力總成和裝備水平的條件下，大眾品牌市場零售價要?比大眾集團以外的競爭對手價格同比高出5%，即裝備調整一致后競爭車型價格是新邁騰價格的95%，稱為價格指數(shù)95%。除此之外，考慮一汽-大眾新邁騰是歐洲邁騰系列第七代，上海大眾新帕薩特只是第六代，所以新邁騰比新帕薩特價格要再高3%，新邁騰的價格必須同時滿足高外部競爭對手5%和南北大眾內部競爭高新帕薩特3%兩個要求。綜合考慮這兩點，基本上就可以得到新邁騰的目標銷售價格。?26以上兩步驟是展示目標銷售價格和目標利潤共同推導目標成本的過程。第三步，確定目標成本。主動正向計算新車型的目標成本。在每個年度末期，歸集出本年度12月31日實際現(xiàn)單臺車材料成

43、本作為下一年度的基準成本。在這個基礎上，根據(jù)其他?相關部門報的下一年度降成本措施，分別是采購部PP（談判降價）、產(chǎn)品部LC（進口ckd零件轉國產(chǎn)化）、產(chǎn)品部的PKO（不改變零件功能和性能條件下，優(yōu)化零件成本措施）。單臺車目標成本=基準成本-降成本潛力金額=基準成本-（PP+LC+PKO）從正面努力尋找降成本措施，主動出擊挖掘降成本點，歸集出單臺車目標成本，往往這種主動進行目標成本控制的方法更為有效。最后，把用正向歸集和反向倒推兩個方式計算出的目標成本進行偏差分析，取交集后把目標成本控制在一個相對合理適中的范圍內。制定目標成本的標桿并不意味著是單純一味地尋求低成本，而是結合中國汽車整個大環(huán)境，制

44、定有戰(zhàn)略性的成本目標。戰(zhàn)略成本是指結合國內最新的汽車市場需求，不斷優(yōu)化制造工藝，能夠打造一款裝備功能和外觀都符合B級車用戶口味的新邁騰。一汽-大眾已經(jīng)充分認識到了成本目標的重要性，并且懂得用發(fā)展的眼光制定成本目標是勢在必行的。?27用發(fā)展的眼光制定成本目標是勢在必行的。目標成本的可分解性能需要把整車成本按照功能分解到5個set小組，每個小組里再按相同模塊細分為幾個小組，具體組別名稱如下：裝備組A組（全稱Ausstattung或Equipment）車身組K組（全稱Karosserie或Body）電器組E組（全稱Elektrik或Electric）底盤組F組（全稱Fahrwerk或Chassis）

45、動力總成組M組（全稱Aggregate或Power train）每個小組下都設有一個總負責的組長，每一個總成零件也都有具體負責人，每個小組組長把本組的成本目標分解到各個零件負責人負責的零件上，這樣每個零件負責人都承擔零件成本指標，責任到人有助于成本管理，人人擔負起目標成本控制。具體目標數(shù)據(jù)做法有三種，一種是根據(jù)現(xiàn)有技術圖紙資料等信息計算零件價格。第二種是參考同類車型同類功能零件價格。第三種是參考歐洲價格水平，用歐價乘以匯率，再考慮國產(chǎn)化深度后設定零件價格?；谝陨先N情況，歸集每個小組目標成本。?28目標成本要經(jīng)得起自下而上和自上而下的反復驗證。首先，自下而上是以SET小組的形式組織討論，每個

46、零件負責人針對自己負責的零件做出零件的目標價，set小組負責人進行匯總，最后歸集出每個小組的材料成本，這樣歸集出來的成本叫自下而上制定目標成本。但是自下而上的成本過高，一般往往滿足不了利潤率和投資回報率的要求，例如新邁騰整車目標成本是15萬的時候滿足股東利潤率12%的要求，但自下而上歸集出16萬成本，超過目標成本7%，實?際成本高于目標成本后，要再根據(jù)目標成本要求進行自上而下壓縮成本，在現(xiàn)有每個零件價格基礎上平均降價7%作為零件目標VSI預算，SET小組內尋找成本遞減措施，可以通過改動設計方案、或者提高國產(chǎn)化率等多種手段優(yōu)化零件價格，滿足整車目標成本要求。?294.3采購成本控制采購成本控制的

47、范圍一方面是國產(chǎn)化零件成本發(fā)包控制，另一方面是采購供應商控制。其中零件國產(chǎn)化采購成本占新邁騰整車材料成本的比例是81%，根據(jù)二八法則，控制車型的采購成本對于降低整車材料成本，擴大利潤空間有關鍵性作用。在上一節(jié)的目標成本控制中，已經(jīng)給每個零件設了一個自下而上Bottom up預測值和自上而下Top Down的目標值，自下而上Bottom up的價格是每個零件各自的VSI預算，自上而下Top Down的分解是更具挑戰(zhàn)性的目標。原則上我們?在采購這個零件時，可接受價格是大于Top Down而小于VSI，有效地把零件價格都控制在一定的區(qū)間內，采購價格大于或等于VSI，超過預算的部分在SET小組內消化，

48、用低于Top Down的價格去彌補。最后控制整車材料成本靠近TopDown，低于VSI。一汽-大眾的采購發(fā)包零件原則是公開詢價，公平競價，公正定廠定價。具體實施起來是分為2個部分，一部分是長春采購決策委員會CSC（ChangchunSourcing Committee），另一方面是全球采購CS（Common Sourcing）。之所以這么分是因為一汽-大眾新邁騰和上海大眾新帕薩特同屬于B級車平臺，它們有相通的底盤和其他部位相通件（COP拷貝件），這部分由大眾中國總部（VGC）一起聯(lián)合發(fā)包定廠定價，相同件可以捆綁新邁騰和新帕薩特的產(chǎn)量一起進行詢價，同樣一臺設備在新邁騰和新帕薩特通用件上一同分攤，

49、具有規(guī)模效應，聯(lián)合發(fā)包的價格一般比南北大眾各自單獨發(fā)包的價格有很大優(yōu)勢。?30無論是CSC還是CS的零件，都需要按照同樣的流程去詢價和定廠定價。采購部在組織機構上分為前期采購科和專業(yè)采購科。前期采購科負責和一汽-大眾設計師溝通技術資料和圖紙，統(tǒng)一標準后將報價基礎發(fā)給供應商詢價，一般找同一個材料組的供應商發(fā)送圖紙，如果廠家還對技術細節(jié)存有疑問，那么前期采購科召集設計師、廠家、控制部零件負責人召開技術會談，廠家充分和設?計師溝通后，確認相關技術難點，最后整理會議資料以會議紀要的形式發(fā)給相關零件負責人，將此作為零件發(fā)包的基礎。詢價后，所有廠家的報價、控制部的目標價、產(chǎn)品部打分和質保部的打分都發(fā)給前期

50、采購科，前期采購科整理信息后做成上會展示的資料。接下來專業(yè)采購科負責根據(jù)控制部的目標價和廠家進行談判，壓縮供應商報價水分，談判捆綁其它項目降價、未來3年的采購業(yè)績、逐年降價。成本控制在零件采購價格控制環(huán)節(jié)中，價格在CSC會議上由采購和各相關部門共同簽訂協(xié)議價格，并且標注當時零件供貨價所對應的基價。但是在零件實際供貨過程中，往往原材料價格會有波動，原材料價格上漲導致零件價格上調，價格上調導致整車成本上漲，這是一系列的連鎖反應。例如，從2011年年初到2012年年初，中國整體原材料價格都在上漲。特別是橡膠類、貴金屬、銅、鋼板原材料，都有跳水式的漲價，有的漲幅甚至達到50%以上。這時候廠家供貨后價格

51、還是按照以前漲價前的價格進行結算，供應商逐漸會有些開始不堪重負，對于原材料占零件價格超過70%以上，供應商提供原材料發(fā)票，當原材料市場價比發(fā)包時基價漲幅超過15%時，一汽-大眾對供應商進行原材料補償。由于原材料價格經(jīng)常波動，所以在CSC發(fā)包定點時要規(guī)范寫好基價，補償?shù)慕痤~單獨一次性支付給廠家，不走供貨價，不影響材料成本。建議采購部定期組織技術開發(fā)部、質保部、控制部的零件負責人一同到工廠的實際生產(chǎn)現(xiàn)場觀摩，共同尋找降成本點，提升供應商控制成本的能力，還可以把一家生產(chǎn)廠商好的降成本經(jīng)驗推廣到另外一家生產(chǎn)廠商，這樣現(xiàn)地現(xiàn)物的管理，一方面能降低新邁騰的采購成本，另一方面也提高了供應商成本控制能力，加深

52、主機廠和配套廠之間的聯(lián)系，步步共贏。?34式方法。首先，對于雙方股東參股的企業(yè)，談判的尺度要把握好，在同類供應商中，供應商對零件的技術實力比較均衡，那么我們會優(yōu)先選擇一汽或大眾投資參股的企業(yè)。因為一汽-大眾是由一汽和大眾兩個集團進行控股，在供應商同等價格水平下競標的時候，自然會優(yōu)選選擇自己好控制把握的旗下企業(yè)，一汽-大眾會與這樣的供應商建立緊密合作關系。其次，良性合作關系是指一汽-大眾與供應商建立良好的合作伙伴關系，實現(xiàn)集中采購的規(guī)模優(yōu)勢。雙方基于供貨項目，相互理解，溝通順暢，合作良好，形成良性的共同進步關系，主機廠和配套廠是相互共贏的。最后，對于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)，一汽-大眾可以與供應商

53、建立戰(zhàn)略同盟，形成戰(zhàn)略性的合作伙伴關系，共同進退，共同謀求發(fā)展。一是在主機廠銷量不好的危難時刻，供應商不為難一汽-大眾主機廠，不隨便要求漲價，共渡難關。二是在主機廠銷量一片大好階段，主機廠也回報戰(zhàn)略合作供應商伙伴，共同開發(fā)研究新零件，提高產(chǎn)品性能和高科技含量。這樣供應商同盟戰(zhàn)略既能夠保證主機廠的產(chǎn)能供應，又能保證供應商準時化供貨，提高產(chǎn)品設計水平，共同進行采購成本控制。不同供應商關系到不同的采購價格，針對不同特點的供應商，不同對待。充分考慮供應商能力和主機廠的戰(zhàn)略布局，通過談判和不同的措施以完成主機廠的目標采購成本。總之，對于不同供應商關系采取不同的策略。對于能力強的供應商要利用其優(yōu)勢，拿到質

54、量好價格低的零件，但是也要防止其形成市場壟斷局勢。對于核心供應商重點培養(yǎng)，共同優(yōu)化供應商成本結構。在供應商的選擇上切忌選擇那些妄想盲目低價進入并且綜合實力較弱的供應商。以往有過這種先例，即供應商往往會以低價競標，這個價格基本沒有利潤空間，達到血拼的狀態(tài)，這樣供應商自然會以較大的優(yōu)勢拿到這個項目，但是在這家真正接近供貨階段時侯，廠家會以各種理由要求漲價，比如說原材料價格上漲、人工成本上漲、設計技術狀態(tài)發(fā)生變更等等，如果不漲價廠家要求停止供貨，因為零件供貨是有一段?實驗和認可周期，臨時換廠家是來不及的，所以此時主機廠不得不無條件接受廠家要求漲價的無理要求。所以要堅決杜絕有瘋狂低價競標傾向的供應商，

55、以免日后批量供貨后得不償失。另一方面是供應商戰(zhàn)略。根據(jù)零件材料組對一汽-大眾業(yè)務影響程度，依據(jù)具體零件發(fā)包和供應商選取的情況而定，把零件材料組進行分類，分為戰(zhàn)略型、瓶頸型、次要型和利用型四類。?35對待戰(zhàn)略型材料組涉及的供應商，供應商管理策略應該以戰(zhàn)略合作為導向，投入更多的管理資源，在更多方面給予優(yōu)惠政策，并要培養(yǎng)有潛力的供應商，建議供應商數(shù)量不超過3家。對待瓶頸型材料組涉及的供應商，供應商管理策略應該以保證供應為導向，建議供應商數(shù)量保持在3家左右。對待次要型材料組涉及的供應商，供應商管理策略應該以簡化管理流程減少管理成本為導向，在滿足交易需求的前提下盡量減少管理資源，建議供應商數(shù)量維持在3-5家。?對待利用型材料組涉及的供應商，供應商管理策略應該以鼓勵充分競爭為主，挖掘競爭后帶來的利益。建議供應商數(shù)量保持在5家左右。根據(jù)以上供應商關系定位模型，對體系內供應商進行分類，分為核心、緊密、協(xié)同三類供應商，列入供應商未來三年滾動的發(fā)展計劃。?36核心供應商是指戰(zhàn)略型材料組的主要供應商，供貨績效優(yōu)異，能力全面。一汽-大眾與核心供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方能基于長期發(fā)展目標相互信任，共創(chuàng)價值，風險共擔，利益共享，共同實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。建議對于此類供應商，一汽-大眾應該投入更多的資源，快速提升能力，使其能夠與一汽-大眾在