宜家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及優(yōu)勢(shì)

1、宜家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及優(yōu)勢(shì)分析2005年10月12日上午 10點(diǎn)，世界上最大的家具巨頭宜家家居(IKEA)在一片翹首以待的目光中準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)廣州， 被設(shè)計(jì)成一張機(jī)票 的邀請(qǐng)函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信： 這一時(shí)刻絕不僅僅是一 個(gè)簡(jiǎn)單的店鋪開(kāi)張，而更像是一個(gè)被期待已久的貴賓終于到訪。宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。 在中國(guó)特色的舞 獅表演和瑞典風(fēng)格的鋸木剪彩儀式結(jié)束后， 早已在商場(chǎng)外苦候多時(shí)的 人群一擁而入， 一會(huì)兒就將原本寬敞空落的賣場(chǎng)擠得人頭攢動(dòng)。 在開(kāi) 業(yè)的第一天， 賣場(chǎng)內(nèi)的咖啡廳始終座無(wú)虛席， 很多樣板間鋪設(shè)的地毯 在頭幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就被人群踩得不成形狀， 門口的林河?xùn)|路也由于的士 不斷

2、停車落貨而接連發(fā)生堵車。在宜家賣場(chǎng)內(nèi)熙熙攘攘的人群中， 不乏一些心情復(fù)雜的中國(guó)本土 家具業(yè)內(nèi)人士。 中國(guó)早就以 19%的份額成為宜家的全球第一大采購(gòu)國(guó)， 而作為中國(guó)家具的主要生產(chǎn)基地， 廣東的家具制造商一直都在以一種 有喜有憂的復(fù)雜情緒關(guān)注著宜家的一舉一動(dòng)。 如今狼終于來(lái)了， 他們 想做的第一件事就是近距離地觀察它。宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結(jié)的幾點(diǎn)： 廣泛的產(chǎn)品線、精美實(shí)用的設(shè)計(jì)、低價(jià)格，或者專業(yè)的歸納，如：體 驗(yàn)式營(yíng)銷、 供應(yīng)鏈管理、宜家結(jié)構(gòu)等。 如果你對(duì)此深信不疑，那就要 小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬， 卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)木馬內(nèi)隱藏的希臘士兵。宜

3、家標(biāo)桿的骨干何在？一、逆向戰(zhàn)略定位追根溯源， 宜家的成功首先是企業(yè)戰(zhàn)略定位的成功。 特勞特品牌 戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆認(rèn)為， " 宜家的戰(zhàn)略定位是自助式家具服 務(wù)商， 而這個(gè)與眾不同的定位是宜家的核心所在， 定位一旦占據(jù)就很 難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，單獨(dú)模仿其中一個(gè)環(huán)節(jié)都是徒勞的。在企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾。 波特在 1996年發(fā)表的經(jīng)典文章 什么是 戰(zhàn)略？中，波特便以宜家為案例來(lái)揭示什么是獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。 " 宜家家居反其道而行， " 宜家選擇以不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者的方式來(lái)執(zhí)行 自己的活動(dòng)，成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表企業(yè)。宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是 "低價(jià)"

4、和"有限服務(wù)". 宜家的目 標(biāo)對(duì)象是年輕的家具客戶， 他們?cè)诤醯氖莾r(jià)格低廉的時(shí)尚家具。 要充 分理解這種戰(zhàn)略定位， 就要回到宜家的創(chuàng)立之初。 從1950年一直到 20 世紀(jì) 70年代初，瑞典的國(guó)民生產(chǎn)總值平均年增長(zhǎng) 4%，這一持續(xù)增長(zhǎng)所 帶來(lái)的現(xiàn)代化浪潮使得城市不斷擴(kuò)張， 并向郊區(qū)輻射發(fā)展。 年輕人迫 切需要找地方住下來(lái)， 并盡可能便宜地裝修房子。 這一狀況和現(xiàn)在的 中國(guó)出奇地相似， "黃金年代"下的"黃金需求 "由此產(chǎn)生。1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦 - 坎普拉德( Ingvar Kamprad )放棄 了所有的其他行業(yè)， 比如自來(lái)

5、水筆和圣誕卡等， 專門從事低價(jià)位的家 具經(jīng)營(yíng)。但是當(dāng)時(shí)的瑞典國(guó)內(nèi)家具業(yè)市場(chǎng)幾乎被制造商卡特爾和零售 商卡特爾所壟斷， 兩個(gè)家具巨頭相互間的供貨合同實(shí)質(zhì)上排除了任何 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的可能， 也就是說(shuō)，游戲規(guī)則已經(jīng)被設(shè)定好?？财绽?放棄了正面交鋒， 而選擇"反其道而行 " ：以家具制造商的身份直接賣 家具給消費(fèi)者，同時(shí)又以零售商身份直接向獨(dú)立生產(chǎn)廠家采購(gòu)家具。在接下來(lái)的歲月里， 坎普拉德把這種 "反其道而行 "的策略不斷發(fā) 揚(yáng)光大。 1955年，宜家開(kāi)始設(shè)計(jì)自己的家具。 1956年，宜家推出平板 包裝，這成為宜家低價(jià)位的關(guān)鍵因素。 1958年，第一家宜家商場(chǎng)

6、在瑞 典阿姆霍特開(kāi)業(yè)。 1963年起，宜家開(kāi)始進(jìn)軍海外市場(chǎng)。 1965年，自選 概念誕生 ,宜家"反其道而行 "的策略也體現(xiàn)在它 "從價(jià)格標(biāo)簽開(kāi)始設(shè)計(jì) "的 獨(dú)特定價(jià)方法上?？纯匆思邑溬u的熱狗吧，才 3塊錢人民幣，而在其 他地方， 類似的產(chǎn)品差不多要 10塊。這只小小的熱狗完滿地體現(xiàn)出了 宜家的"熱狗原理" ：不僅僅是價(jià)格比別家的低， 而且還要比別人低很 多。為了達(dá)到這一點(diǎn)， 宜家的研發(fā)體系采取一種獨(dú)特的做法，首先確 定價(jià)格， 即設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前， 宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設(shè)定了比較 低的銷售價(jià)格， 然后再反過(guò)來(lái)尋求能夠以該售價(jià)以下的成

7、本價(jià)提供產(chǎn) 品的供應(yīng)商，從而把低成本與高效率合為一體。從一個(gè)獨(dú)特的營(yíng)銷概念轉(zhuǎn)化為一個(gè)戰(zhàn)略定位， 宜家花了幾十年時(shí) 間使其高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 而圍繞戰(zhàn)略定位， 宜家又進(jìn)行了一系列環(huán)環(huán)相扣的 整合。這看起來(lái)就像一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器， 但是， 宜家的戰(zhàn)略定位卻 是有一些具有優(yōu)先順序的戰(zhàn)略主題構(gòu)成： 首先是有限的顧客服務(wù)。 為 了抓住那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客， 宜家放棄了競(jìng)爭(zhēng)者慣用 的招數(shù)。 宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式， 而是采取銷售員咨 詢、店內(nèi)展示的自助式服務(wù)。 宜家沒(méi)有太多的服務(wù)人員， 卻總是提醒 顧客" 多看一眼標(biāo)簽：在標(biāo)簽上您會(huì)看到購(gòu)買指南、保養(yǎng)方法、價(jià)格。 "其次

8、是顧客自助購(gòu)物。宜家擅長(zhǎng)設(shè)立樣板間，以陳列相關(guān)的產(chǎn)品， 顧客不需要設(shè)計(jì)師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子。 宜家也鼓勵(lì)顧客在賣場(chǎng) " 拉開(kāi)抽屜，打開(kāi)柜門，在地毯上走走，或者 試一試床和沙發(fā)是否堅(jiān)固。 這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在宜家沙發(fā)上休息有多么 舒服。 " 第三是模塊化的家具設(shè)計(jì)。和其他廠商依賴制造商的做法不 同，宜家覺(jué)得自己設(shè)計(jì)專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具， 更符合公司的定位。第四是更低的制造成本。宜家除了與 0E供應(yīng)商 合作外， 也鼓勵(lì)各供應(yīng)商之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)， 宜家也傾向于把訂單授予那 些總體上衡量起來(lái)價(jià)格較低的廠商。 為了進(jìn)一步降低價(jià)格， 宜家在全 球范圍內(nèi)

9、調(diào)整其供應(yīng)鏈布局， 根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷量不斷變化， 宜 家也就不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務(wù)為代價(jià)的， 這也招致顧 客的抱怨。在中國(guó)，宜家會(huì)受到顧客強(qiáng)烈的質(zhì)疑： 為什么送貨要收費(fèi)？ 為什么要自己組裝家具？宜家沒(méi)有放棄自己的 " 低成本" 的原則，但是 也增加了許多競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有的額外服務(wù)以做補(bǔ)償： 在店內(nèi)提共孩童照顧 服務(wù)；延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間， 國(guó)慶期間甚至延長(zhǎng)到晚上十點(diǎn)；提供低價(jià)美味 的餐飲服務(wù)，一款咖喱雞套餐才 9塊！這些 " 逆向" 策略顯然讓年輕顧 客興奮不已，因?yàn)樗麄兛赡苡行『ⅲ▍s沒(méi)有保姆），有錢但只能下班 時(shí)間逛

10、街購(gòu)物，他們也更喜歡快餐。逆向思維和獨(dú)特定位在宜家的生產(chǎn)和銷售過(guò)程中無(wú)處不在。 用宜 家創(chuàng)始人坎普拉德的話說(shuō)就是： 把缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。 具體的做法表現(xiàn) 在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊， 讓門窗廠打造桌子框架， 晴天的時(shí)候 把雨傘價(jià)格抬高而下雨的時(shí)候再打折出售。一個(gè)典型的例子是 " 斯格 帕椅子 " ，宜家花了幾個(gè)月的時(shí)間尋找合適的生產(chǎn)商未果，后來(lái)，宜 家的設(shè)計(jì)師突發(fā)奇想， 決定讓生產(chǎn)塑膠碗和塑膠桶的廠商來(lái)生產(chǎn)這種 椅子，結(jié)果卻制造出了比最初設(shè)計(jì)的線條還要簡(jiǎn)潔、明快。在今年宜家廣州店開(kāi)業(yè)之前， 宜家別出心裁地把邀請(qǐng)函設(shè)計(jì)成機(jī) 票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。 在更早的

11、 2003年秋 季，宜家在發(fā)布新一年戰(zhàn)略時(shí)， 則在上海一個(gè)樓頂搭起了一個(gè)巨大的 臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣， 而這則是為了突現(xiàn) "舒適" 的主題。二、宜家精神 一年前，身為宜家中國(guó)總經(jīng)理的杜福延受到記者的一個(gè)提問(wèn)挑 戰(zhàn)：你更愿意把宜家比喻為什么動(dòng)物？ "Dog" ，杜福延想了好一會(huì)才 回答。在杜福延看來(lái)， 這種動(dòng)物代表的是友好、忠誠(chéng)、值得信任以及 平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。宜家精神的源頭， 可追溯到宜家創(chuàng)始人英格瓦。 坎普拉德的出生 地，位于瑞典的斯馬蘭， 瑞典文的原意就是 "小地方 " ，

12、一個(gè)土地貧瘠、 生活貧困的地方， 但那里的居民卻以勤勉著稱， 善于使極為有限的資 源得到充分的利用。 這種斯馬蘭精神使得宜家無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外， 都散發(fā) 著一種柔性的平民氣息。雖然許多種說(shuō)法，宜家精神的核心卻是 "民主精神". 對(duì)坎普拉德而言， 宜家"民主精神"的產(chǎn)生，在于 19世紀(jì)50年代的一個(gè)偶發(fā)事件，當(dāng)時(shí)， 坎普拉德去意大利參加一個(gè)家具交易會(huì)， 白天看到的是最現(xiàn)代化、 最 豪華、最昂貴的家具，晚上，當(dāng)坎普拉德步入意大利的普通人家時(shí)， 看到的只是廉價(jià)甚至有些丑陋的家居裝飾， 與白天交易會(huì)的陳列有著 天壤之別。這一景象對(duì)坎普拉德震撼巨大， 在宜家創(chuàng)業(yè)之初，坎

13、普拉 德就把宜家的發(fā)展目標(biāo)確立為： 為普通大眾的日常生活創(chuàng)造一個(gè)美好 的未來(lái)。在50年前，家居業(yè)紛紛朝著更高價(jià)格、更奢華的設(shè)計(jì)進(jìn)軍時(shí)，宜 家這種"平民化"理念的確有點(diǎn) " 冒天下之大不韙 ". 但是，對(duì)坎普拉德 而言，他卻把握了一個(gè)巨大的社會(huì)性浪潮。 事實(shí)上，這種民主和平等 的意識(shí)在瑞典由來(lái)已久， 每個(gè)瑞典人， 從小都會(huì)被培養(yǎng)并認(rèn)同這樣一 個(gè)價(jià)值觀 無(wú)論貧窮或富裕， 每個(gè)人都應(yīng)該獲得平等的機(jī)會(huì)。 只有 理解這種獨(dú)特的瑞典精神，才能更深體會(huì)宜家 " 高價(jià)值下的低價(jià)格 " 策略的真正含義。宜家把自己的產(chǎn)品稱之為 "民主設(shè)計(jì) &q

14、uot; 簡(jiǎn)潔、美觀而價(jià)格合 理。使用高成本來(lái)設(shè)計(jì)一件華麗的家具， 對(duì)于設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)并不是一件 困難的事情， 但對(duì)宜家的設(shè)計(jì)師而言， 要用有限的資源來(lái)完成一件具 有同樣功效和美觀的產(chǎn)品。 工業(yè)設(shè)計(jì)并非設(shè)計(jì)師美學(xué)品位的炫示， 而 是對(duì)功能、美感以及成本的通盤考慮。宜家這種民主精神的真正核心是 " 與顧客結(jié)盟 ". 宜家一再?gòu)?qiáng)調(diào)， 它的每一個(gè)產(chǎn)品都體現(xiàn)了 "為了大多數(shù)人 "的經(jīng)營(yíng)理念。 在宜家，新設(shè) 計(jì)師進(jìn)入公司后， 第一項(xiàng)功課是了解 " 宜家的語(yǔ)言 " ，之后才能放手去 設(shè)計(jì)。 宜家進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)， 十分注重讓市場(chǎng)一線人員參與到 設(shè)

15、計(jì)過(guò)程中來(lái)， 因?yàn)橹挥兴麄儾鸥私忸櫩偷男枨螅涣硗?，宜家的產(chǎn) 品設(shè)計(jì)者有很大一部分直接來(lái)自零售部門， 有直接和顧客打交道的經(jīng) 驗(yàn)，比較了解顧客的需要。為了給員工強(qiáng)調(diào) "與顧客結(jié)盟 "的民主理念， 1976年，坎普拉德寫 下了一個(gè)家具商的信仰，由此成為 " 宜家圣經(jīng) ". 他一再重申； " 為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限 成為更自由的人。要做到這一點(diǎn)，我們不得不與眾不同。"即使在上個(gè)世紀(jì) 90年代，宜家加大向全球發(fā)展的步伐時(shí)， 它也力求保持自 己原汁原味的企業(yè)文化。坎普拉德直接表示： " 宜家向來(lái)堅(jiān)

16、持自己的 重要傳統(tǒng)， 因?yàn)檫@不是瑞典文化，而是公司文化。否則， 其他國(guó)家的 員工就感受不到自己屬于宜家。 "除了把" 簡(jiǎn)潔、美觀而價(jià)格合理 " 的 產(chǎn)品帶到全球市場(chǎng)，宜家也把北歐式的 "平等自由 "精神傳播到各地。 對(duì)年輕人而言，相對(duì)于產(chǎn)品的實(shí)用，宜家這種精神力量更具殺傷力， 誰(shuí)也不能忽視這樣一個(gè)大趨勢(shì)：人人都渴望成為主角和支配者。三、品牌宗教在品牌策略上，宜家也是 "反其道而行之 ". 2005 年9月，商業(yè) 周刊和Interbrand公司聯(lián)合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名 42位，品牌價(jià)值為 7

17、8.17億美元，而在此之前連續(xù)三年，宜家一直位 居"全球最佳品牌 "的前50名。而令人難以置信的是， 宜家極少投資于事實(shí)上， 宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者， 而非硬 性的廣告。就像英國(guó)一家媒體評(píng)價(jià)宜家的評(píng)語(yǔ)： " 它不僅僅是一個(gè)店， 它是一個(gè)宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一個(gè)夢(mèng)想。 " 宜家深 諳口碑傳播之道，并進(jìn)行看似原始、笨拙，實(shí)則高效、完美的運(yùn)作。 宜家就是這種 "品牌宗教" 的"教會(huì)" ，分布于全球的 223個(gè)宜家商場(chǎng)就 是散步在各處的 "教堂" ，宜家的員工就是這種 &

18、quot;品牌宗教 "的"神職人 員" ，在經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和價(jià)值熏陶后，他們把一套生活態(tài)度、價(jià)值 格調(diào)傳達(dá)給 "教民" 每年3億多進(jìn)入宜家的顧客。為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者， 宜家的一個(gè)重要策略 就是" 銷售夢(mèng)想而不是產(chǎn)品 " ，為了做到這一點(diǎn)，宜家不僅提供廣泛、 設(shè)計(jì)精美、實(shí)用、低價(jià)的產(chǎn)品，而且也把產(chǎn)品跟公益事業(yè)進(jìn)行聯(lián)姻。 大約 10年前，宜家集團(tuán)開(kāi)始有計(jì)劃地參與環(huán)保事宜， 涉及的方面包括： 材料和產(chǎn)品、森林、供貨商、運(yùn)輸、商場(chǎng)環(huán)境等?，F(xiàn)在，宜家則是率 先通過(guò) " 森林認(rèn)證 " ，這是國(guó)際上流

19、行的生態(tài)環(huán)保認(rèn)證， 包括森林經(jīng)營(yíng) 認(rèn)證和產(chǎn)銷監(jiān)管鏈審核。 宜家甚至表示不會(huì)無(wú)視童工、 種族歧視等社 會(huì)現(xiàn)象和使用來(lái)自原始天然森林的非法木材的問(wèn)題。一直以來(lái)， 宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊(cè)， 不少人把 它比喻為印刷數(shù)比圣經(jīng)還多的冊(cè)子，事實(shí)上，它的傳播功效堪比 圣經(jīng)。這份誕生于 1951年的小冊(cè)子，帶有明顯的郵購(gòu)特色。 但坎 普拉德逐漸把它改造成了新生活的布道手冊(cè)， 這些目錄上不僅僅列出 產(chǎn)品的照片和價(jià)格，而且經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)師的精心設(shè)計(jì)， 從功能性、美觀性 等方面綜合表現(xiàn)宜家產(chǎn)品的特點(diǎn)， 顧客可以從中發(fā)現(xiàn)家居布置的靈感 和實(shí)用的解決方案。每年 9月初，在其新的財(cái)政年度開(kāi)始時(shí)，宜家都 要向廣大消費(fèi)

20、者免費(fèi)派送制作精美的目錄。 2005年宜家目錄冊(cè)共發(fā)行 1億6千萬(wàn)冊(cè)，使用 25種語(yǔ)言，有 52個(gè)版本。宜家還有一個(gè)獨(dú)特的策略， 采用"一體化品牌 "模式的品牌， 即擁 有品牌、設(shè)計(jì)及銷售渠道。在產(chǎn)品品牌上，宜家把公司的 2萬(wàn)多種產(chǎn) 品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲(chǔ)物、兒童宜家。在宜家品牌的 強(qiáng)勢(shì)支撐下，2萬(wàn)多種產(chǎn)品均建立了自己的品牌。從 SANDOMQ桑德 蒙）沙發(fā)到EXPEDIT（埃克佩迪）書柜；從FAKTUM法克圖）櫥柜到 MOMENT莫門特）餐桌；小到價(jià)值一元的香檳杯 JULEN（尤倫）。但在中國(guó)，宜家也開(kāi)始嘗試其他品牌策略。 2002年9月，一個(gè)名 為宜家美好生

21、活的電視短片在北京和上海同時(shí)播出， 這是宜家進(jìn) 駐中國(guó)市場(chǎng)四年以來(lái)首次使用電視這一媒介。歷時(shí) 8分鐘的短片每集 都用故事去解決一個(gè)家居生活的難題。在宜家亞太區(qū)總裁杜福延眼里， 這些活動(dòng)都是為了支持宜家的形 象為普通大眾創(chuàng)造美好生活的每一天。杜福延稱， " 我們的目標(biāo) 是，在街上隨便做個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，問(wèn)消費(fèi)者： 如何更好地裝飾自己的房 子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個(gè)選擇。 "四、坎普拉德秘訣不可否認(rèn)， 讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經(jīng)營(yíng)模式， 更為重 要的是坎普拉德管理公司的方式。 坎普拉德的秘訣究竟是什么？這個(gè) 秘訣的核心在于， 坎普拉德深信公司從未達(dá)到完美狀態(tài)

22、， 不要夸口與 夸耀。 不要認(rèn)為任何事情都是理所當(dāng)然的， 必須為以后的困難時(shí)期做 打算并且做準(zhǔn)備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。 鑒于這種理 念，坎普拉德設(shè)計(jì)了一個(gè)極其完善精致的控制系統(tǒng)， 設(shè)在荷蘭的雙重 基金，英氏基金 宜家基金是宜家機(jī)構(gòu)的后臺(tái)老板， 下設(shè)英氏控股 集團(tuán)，兩個(gè)輔助集團(tuán)進(jìn)行實(shí)質(zhì)運(yùn)作： 一個(gè)是宜家服務(wù)集團(tuán)，一個(gè)是宜 家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司。 以此保證不受制于某個(gè)國(guó)家或政府， 而永遠(yuǎn)處與家 族控制之中，同時(shí)享受到利益最大化。同樣重要的是，坎普拉德深諳剛?cè)嵯酀?jì)的道理，再完美的系統(tǒng)， 也需要柔性的情感聯(lián)系。 坎普拉德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的是 " 愛(ài)" ，將 這種情感優(yōu)勢(shì)用

23、在員工身上，才會(huì)使整個(gè)企業(yè)成為家族的情感聯(lián)系。 坎普拉德在內(nèi)部最強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營(yíng)理念就是 "擁抱藝術(shù) " ，見(jiàn)到自己喜歡的 人，他會(huì)先給一個(gè)有力的擁抱，告別時(shí)，又是一個(gè)有力的擁抱。 這種 理念如此重要， 以致于坎普拉德在考慮一些重要的職位時(shí)， 總是深思 熟慮這些問(wèn)題： 他們有那種家的感覺(jué)嗎？他們是否節(jié)儉？他們能否深 刻理解為大多數(shù)人服務(wù)的用意？更為重要的是， 坎普拉德希望宜家的每一個(gè)員工都能化節(jié)儉為利 潤(rùn)。和一般傳統(tǒng)企業(yè)的老板不同，坎普拉德對(duì)節(jié)儉的偏好近乎偏執(zhí)。 在宜家位于瑞典南部赫爾辛堡的辦公室， 訪問(wèn)者一眼就能看到墻上的 醒目標(biāo)語(yǔ) "Killa-Watt"

24、 （省一點(diǎn)）。 這種近乎偏執(zhí)的節(jié)儉策略不僅形 成了一種習(xí)慣， 更是形成了一種工作態(tài)度和解決方法。例如，宜家的 經(jīng)理到中國(guó)東北林區(qū)訪問(wèn)時(shí)， 他們發(fā)現(xiàn)有大量的白樺樹(shù)樹(shù)干尖堆放在林地上時(shí)，這些是林區(qū)沒(méi)用的東西，但宜家卻沒(méi)有放棄這些 " 無(wú)用的 東西" ，他們成功地將這些材料制成了各款家居。 坎普拉德并非憑借個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)著公司， 而是成功地把這種個(gè)人 因子融入了宜家血脈。 2002年，坎普拉德正式退居幕后， 而宜家的擴(kuò) 張速度絲毫不減。五、柔性企業(yè) 攻勢(shì)兇猛的宜家，卻是一個(gè)強(qiáng)調(diào)柔性管理的企業(yè)。“正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了 19年。”杜福延 說(shuō)，在杜看來(lái)， "

25、 宜家非常講究人性化，宜家的經(jīng)理被要求尊重每一 員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創(chuàng)造一種自由的環(huán) 境，讓每個(gè)人都能承擔(dān)責(zé)任，宜家不會(huì)說(shuō)你犯了錯(cuò)誤，就去懲罰他， 而是給員工很多機(jī)會(huì)。 " 坎普拉德從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就在宜家推行一種 "公司 就是家，家就是公司 " 的企業(yè)文化。這里面包含著兩層意思：一是他 把公司看成了一個(gè)家庭， 而他就是整個(gè)家庭的領(lǐng)袖； 另一個(gè)則包含了 宜家的理念 " 為大多數(shù)人生產(chǎn)他們買得起、實(shí)用、美觀而且廉價(jià)的日 常用品， 也就是說(shuō)讓別人輕松 ' 安家 '." 即使在向全球發(fā)展時(shí)， 宜家也 力求保持自己原汁

26、原味的企業(yè)文化。坎普拉德直接表示： " 宜家向來(lái) 堅(jiān)持自己的重要傳統(tǒng)，因?yàn)檫@不是瑞典文化，而是公司文化。否則， 其他國(guó)家的員工就感受布道自己屬于宜家。 " 為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng) 發(fā)展模式， 宜家也動(dòng)用了大量的人力、物力、 財(cái)力，為員工的培訓(xùn)制 定了一系列流程和標(biāo)準(zhǔn)。 宜家進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)中心是將宜家的理念深 植于員工心中，培養(yǎng)宏觀、彈性的思維系統(tǒng)， 有效應(yīng)對(duì)外在變化，如 何面對(duì)困難，培養(yǎng)解決問(wèn)題的能力， 如何提高團(tuán)隊(duì)合作等。杜福延的 理解是 "最核心的是讓這些員工有一個(gè)令人鼓舞的任務(wù)，宜家的經(jīng)理 要比員工要承擔(dān)更多的責(zé)任， 經(jīng)理有責(zé)任照顧員工， 經(jīng)理和員工的關(guān) 系是

27、很重要的一環(huán)。 除此之外， 公司還要給員工更多機(jī)會(huì)拓展工作經(jīng) 歷及能力，在公司內(nèi)部，給你拓展的空間。所以，大家都會(huì)說(shuō)，我有 喜歡的工作，有很好相處的人，然后我也有好的未來(lái)，我為什么要走 呢。"對(duì)顧客而言，宜家柔性的最直接表現(xiàn)就是 "宜家式微笑 ". 事實(shí)上， 微笑服務(wù)不僅體現(xiàn)在笑容這種模式化的要求，而包含了柔性的價(jià)值 觀：用心設(shè)計(jì)，用心服務(wù)， 真誠(chéng)地傾聽(tīng)顧客的聲音， 促進(jìn)宜家的發(fā)展。 這種柔性，使宜家的企業(yè)架構(gòu)與流程設(shè)計(jì)具備了足夠的適應(yīng)力和彈 性，能根據(jù)客戶不同需求高效率地做出快速反應(yīng)。但是， 這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰(zhàn)， 在這個(gè)速度更新更快 的時(shí)代，不少人抱

28、怨宜家設(shè)計(jì)速度變化的太慢，基本上一年才一變， 他們則轉(zhuǎn)投另一家北歐風(fēng)格家具INNOVATIO的懷抱；還有的人抱怨宜 家的價(jià)格降的太慢，而轉(zhuǎn)投類似金海馬等國(guó)產(chǎn)家具品牌的懷抱。但我們不可忽視的是宜家在柔性背后的強(qiáng)硬底氣。2004年財(cái)年，宜家中國(guó)市場(chǎng)銷售額為 10億人民幣，在宜家全球 128億歐元的銷售額 中，僅占1%，但在單個(gè)店面的銷售和訪客數(shù)上， 宜家中國(guó)卻位居前列， 這說(shuō)明宜家在中國(guó)市場(chǎng)還埋藏著巨大潛力。 今年10月12日開(kāi)業(yè)的宜家 廣州店是宜家在中國(guó)的第 3家店，而到2010年，這個(gè)數(shù)字將增至 10家。和眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，宜家最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力在什么地方？杜福延總結(jié)為， " 第一，我們產(chǎn)

29、品的系列。第二，我們展示我們 產(chǎn)品系列的方法。第三，我們創(chuàng)造出我們獨(dú)特的購(gòu)物環(huán)境。很多顧客 不一定在商場(chǎng)買東西，但是他們就愿意來(lái)這里逛一逛。 " 杜福延的這 種回答是溫和的。但能夠像磁石一般將顧客吸引進(jìn)來(lái)逛一逛的宜家， 最終希望吸引的絕不僅僅是人流。宜家商品與其他商品的差異性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 差異性 1：1. 商品差異（包括以下 4個(gè)特性）A: 獨(dú)創(chuàng)性宜家家居的 10000多種系列商品的設(shè)計(jì)幾乎都是擁有自主知識(shí)產(chǎn) 權(quán)，多數(shù)商品擁有設(shè)計(jì)及技術(shù)專利， 其結(jié)果就是 宜家家居擁有的 商品是獨(dú)有的， 是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的。這樣，競(jìng)爭(zhēng)的層次和空 間就錯(cuò)位了， 競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則也就變成由宜家家居自己來(lái)制定。 這正 應(yīng)對(duì)了那句經(jīng)典論斷 一流企業(yè)作標(biāo)準(zhǔn)！ 宜家通過(guò)獨(dú)創(chuàng)性開(kāi)辟了 屬于自己的標(biāo)準(zhǔn)，包括競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)和審美標(biāo)準(zhǔn)！這點(diǎn)很了不起， 其前提是必須擁有高效的創(chuàng)新管理團(tuán)隊(duì)及擁有國(guó) 際水準(zhǔn)的精英設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)！B: 先進(jìn)性宜家家居的商品設(shè)計(jì)理念先進(jìn)、風(fēng)格獨(dú)特，在相關(guān)領(lǐng)域一直處 于引領(lǐng)潮流的獨(dú)特地位！這就為目光挑剔、 追求時(shí)尚、數(shù)量龐大的城 市中產(chǎn)階級(jí)提供了選擇空間。 同時(shí)為其消費(fèi)行為奠定了合理的需求基 礎(chǔ)。C: 豐富性10