華為企業(yè)文化 什么是華為企業(yè)文化

1、華為企業(yè)文化 什么是華為企業(yè)文化華為公司的企業(yè)文化是什么？華為公司有什么成功的秘笈嗎？看完整理的華為企業(yè)文化后你就會明白了！華為企業(yè)文化華為非常崇尚"狼"，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，要向狼學(xué)習(xí)"狼性"，狼性永遠(yuǎn)不會過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的"狼性文化"可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏

2、銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再強(qiáng)大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。什么是華為企業(yè)文化一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的規(guī)范，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進(jìn)步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓"雷鋒"吃虧的原那么，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)"雷鋒"成長且源遠(yuǎn)流長的政策。二、雙重利益驅(qū)動：堅(jiān)持為祖國興盛、為民族振興、

3、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原那么。三、同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任;一律同甘苦，除了工作上的差別外，華為人在工作和生活中，高低平等，不平等的局部用工資形式體現(xiàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。四是華為根本法所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。華為企業(yè)文化的特點(diǎn)一、遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng)一個(gè)企業(yè)的成功,本源于企業(yè)家的膽識和追求,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)那么建立公道的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才

4、,建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運(yùn),它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來持續(xù)推動力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面:(1)實(shí)現(xiàn)顧客的幻想,成為世界級當(dāng)先企業(yè)。(2)在開放合作的根底上獨(dú)立自主和發(fā)明性地發(fā)展世界當(dāng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3)以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、振興民族通訊工業(yè)為己任。強(qiáng)

5、大的國家是強(qiáng)大企業(yè)的沃土,企業(yè)必須依靠國家作為后盾。另一方面,國家沒有強(qiáng)大的、在國際上當(dāng)先的企業(yè)群,經(jīng)濟(jì)就沒有根底,從而政治上就沒有地位。任何一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè),不論其所有制性質(zhì),都是國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的發(fā)明者,都是國家增強(qiáng)綜合國力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營活動中處處表現(xiàn)出愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價(jià)值觀念。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨(dú)立自主、自力更生地發(fā)展當(dāng)先的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚(yáng)以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實(shí)處?正因?yàn)檎嬲龅搅艘钥蛻魹橹行?，華為在競爭中脫穎而出。任正非先

6、生在華為創(chuàng)建之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準(zhǔn)主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家StephenRoach曾帶著機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)造訪了華為深圳總部。風(fēng)險(xiǎn)投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費(fèi)敏接待了這個(gè)代表團(tuán)。后來Roach失望地說："我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。"任正非對此事的解釋說明了他的心聲，他說不管公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。另一個(gè)能體現(xiàn)華為"成就客戶"理念的例子也是公司初創(chuàng)時(shí)期的傳奇故事。在中國偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常咬斷電信線路，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接

7、因此中斷。當(dāng)時(shí)，提供效勞的跨國電信公司都認(rèn)為這不是他們該負(fù)責(zé)的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認(rèn)為這是華為需要想方法解決的問題。此舉讓華為在開發(fā)防啃咬線路等堅(jiān)固、結(jié)實(shí)的設(shè)備和材料方面積累了豐盛經(jīng)驗(yàn)。華為也經(jīng)歷了一些需克服嚴(yán)峻氣候挑戰(zhàn)的工程，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內(nèi)部署首個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)等。還有些工程也讓華為積累了經(jīng)驗(yàn)。示例，華為在歐洲拓展3G市場時(shí)發(fā)現(xiàn)，歐洲運(yùn)營商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環(huán)保、更節(jié)能且覆蓋范圍更廣?；谶@些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的無線接入技術(shù)也同樣適用于小型專用網(wǎng)

8、絡(luò)。這一創(chuàng)新降低了運(yùn)營商部署基站的本錢，因此迅速風(fēng)行歐洲。艱苦奮斗華為強(qiáng)調(diào)唯有艱苦奮斗才能獲得時(shí)機(jī)。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個(gè)床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說："過去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽?xiàng)工作都做到極致的奮斗精神。"員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚(yáng)艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價(jià)值觀卻并非易事。華為將價(jià)值觀的落實(shí)納入員工鼓勵(lì)體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2008年年報(bào)顯示，任正非擁有公

9、司接近1.4%的股份，82,471名員工持有殘余股份。這種員工持股機(jī)制被稱為"銀手銬"，它與更常見的"金手銬"期權(quán)制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，讓大家"一起做老板，共同打天下"。然而，值得一提的是，只有績效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。有學(xué)者認(rèn)為，上市將導(dǎo)致小局部人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會失去工作動力。華為堅(jiān)持不上市，并長期實(shí)行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅(jiān)持以集體奮斗為導(dǎo)向的價(jià)值觀。高瞻遠(yuǎn)矚員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一

10、制度也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和公司長遠(yuǎn)愿景不斷努力。示例，華為通常制定5至10年發(fā)展計(jì)劃，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商那么按照財(cái)政季度或財(cái)政年度制定方案。民營企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商那么需極力應(yīng)對資本市場的各種短期變動。示例，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個(gè)月。同時(shí)，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從會飛的水牛(FlightoftheBuffalo，作者JamesBelasco、RalphStayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶著常務(wù)董事

11、會履行日常公司管理的職責(zé)，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發(fā)生什么事情。審慎決策任正非一向不主張?jiān)谥卮髴?zhàn)略上快速決策，他總是迫使自己多花時(shí)間進(jìn)行反思。華為公司也是如此。這樣的決策格調(diào)也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無權(quán)左右公司決策。華為在制定未來規(guī)劃時(shí)有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實(shí)現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。華為還強(qiáng)調(diào)"思考的力量"。華為的哲學(xué)是"思考能力是一個(gè)公司最可貴的品質(zhì)"。示例，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個(gè)辦公室都陳列著各類書籍，激勵(lì)高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時(shí)收集員工的反應(yīng)，