萬科戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)化

1、萬科集團(tuán)戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)化一、組織設(shè)計(jì)及職責(zé)劃分 由于實(shí)施戰(zhàn)略采購必然涉及到組織權(quán)責(zé)的重新分配，因此戰(zhàn)略采購組織的地位直接影響到戰(zhàn)略采購活動(dòng)獲得資源的能力甚至戰(zhàn)略采購工作的成敗。萬科將集團(tuán)采購-區(qū)域采購-分公司定點(diǎn)采購統(tǒng)一作為一個(gè)戰(zhàn)略采購體系。其中，只要是全國性品牌、全國性的服務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一采購；區(qū)域品牌由區(qū)域采購；一些當(dāng)?shù)夭少徸钣欣牧阈遣少弰t由分公司負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司則無采購權(quán)限。 從集團(tuán)到分公司，萬科均設(shè)置了采購部門，但其分工有所不同。萬科將總部采購部門定位為全集團(tuán)采購的“大腦”，負(fù)責(zé)供應(yīng)市場研究，制定和推動(dòng)采購戰(zhàn)略，管理流程固化，協(xié)調(diào)內(nèi)部采購協(xié)作等。而為使采購更加快速有效，適應(yīng)項(xiàng)目當(dāng)?shù)氐奶厣?，?/p>

2、來將把更多的采購權(quán)力逐步下放到區(qū)域這個(gè)層級。目前總部負(fù)責(zé)10項(xiàng)左右的戰(zhàn)略部品采購，而區(qū)域則承擔(dān)了70%80%戰(zhàn)略采購任務(wù)，平均在4050項(xiàng)左右。二、戰(zhàn)略采購核心流程1.戰(zhàn)略采購過程3個(gè)管控點(diǎn)萬科戰(zhàn)略采購流程涵蓋了可研、招投標(biāo)、實(shí)施及評估四大階段，貫穿整個(gè)采購生命周期。由戰(zhàn)略采購管理中心主導(dǎo)采購工作的執(zhí)行和資源的協(xié)調(diào)，各職能分管副總組建戰(zhàn)略采購領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)招標(biāo)決策管理及評標(biāo)原則的審定。同時(shí)，為了兼顧各區(qū)域公司需求，集團(tuán)與分公司共同參與決策以及制定采購方案，以消除和減少執(zhí)行過程中的來自于項(xiàng)目一線的阻力。在采購過程中，有三個(gè)點(diǎn)需要重點(diǎn)管控： (1)招標(biāo)文件的評標(biāo)原則需要在實(shí)施方案發(fā)布后還單獨(dú)審批一次

3、，取得各方高層的一致確認(rèn)，防止后續(xù)的反復(fù)，提高后續(xù)招標(biāo)效率。 (2)招投標(biāo)階段評標(biāo)時(shí)，將生成初評報(bào)告提交給領(lǐng)導(dǎo)小組審批，主要通過會(huì)議形式審批。這是一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，因此萬科規(guī)定進(jìn)行評標(biāo)必須不少于11人參與， 其中7個(gè)總裁級人員都必須要參加。在審批前，采購人員必須針對各方面的問題做好充分準(zhǔn)備，爭取一次性通過，因?yàn)橐粋€(gè)季度只有一次評審機(jī)會(huì)，如果通不過將直接影響采購小組的績效。 (3)在評估階段，對供應(yīng)商評估的維度需要從公司最關(guān)注的方面入手，例如萬科很關(guān)注供方工作配合程度，所以基本評估維度都圍繞這方面進(jìn)行。通過加強(qiáng)過程評估，從評估中找到供方需要改進(jìn)的問題，督促供方改進(jìn)，以謀求共同發(fā)展。2.技術(shù)制定標(biāo)準(zhǔn)流

4、程(1)制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的目的：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)部品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，形成電子標(biāo)準(zhǔn)庫，實(shí)現(xiàn)資源共享；規(guī)范采購部品的技術(shù)要求，保證采購部品的質(zhì)量；為采購招標(biāo)提供技術(shù)支持，提高采購招標(biāo)工作效率；整合編制資源，提高標(biāo)準(zhǔn)編制效率。 (2)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)a.在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，集團(tuán)成立部品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)部品標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃，審核，審批，頒布和推廣，下設(shè)工作組：b.各區(qū)域及單列公司（3+2）分別成立部品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編審工作小組，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的編制，審核及執(zhí)行。3.供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略供應(yīng)商是指已與采購方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，并且合作在一定時(shí)間、一定范圍內(nèi)具有排它性質(zhì)的供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇應(yīng)該非常慎重，既要考慮到開發(fā)商的實(shí)力以及在

5、行業(yè)中的領(lǐng)先地位，以及開發(fā)商需求與供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)的匹配程度，還要考慮到雙方的企業(yè)文化是否適應(yīng)，以及企業(yè)高層之間是否相互認(rèn)同。與此同時(shí)，在選擇供應(yīng)商上，萬科建立了供應(yīng)商量化評估評級管理體系，包括過程評估、年度評估和后評估。每個(gè)季度，所有的項(xiàng)目部都會(huì)給合作伙伴進(jìn)行評分，合作結(jié)束以后會(huì)有一個(gè)結(jié)果來綜合評定，以促進(jìn)合作伙伴的優(yōu)勝劣汰，提升彼此競爭力。三、招標(biāo)過程中評標(biāo)的方式和要點(diǎn)萬科在前期明確采購產(chǎn)品及對潛在合約伙伴進(jìn)行考察之后，即可進(jìn)入到實(shí)際的招標(biāo)執(zhí)行階段，而這其中的評標(biāo)就作為對甄選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商最重要的一環(huán)，這方面萬科在也有自己一套標(biāo)準(zhǔn)做法，而且頗具特色?？傮w分為“技術(shù)商務(wù)評標(biāo)->價(jià)格評標(biāo)-&

6、gt;綜合得分評標(biāo)”三個(gè)階段：(1)技術(shù)與商務(wù)評標(biāo)，分別對供方技術(shù)、服務(wù)方式等進(jìn)行評分，最后再將兩者匯總出平均分，但商務(wù)標(biāo)不包含對供方報(bào)價(jià)的考慮因素，更多是從供方提供的服務(wù)以及合作模式進(jìn)行打分，主要體現(xiàn)對供方在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)兩方面的評價(jià)。(2)價(jià)格評標(biāo)，主要將供方的報(bào)價(jià)單獨(dú)進(jìn)行評分，價(jià)格滿意度得分按以下方法計(jì)算：價(jià)格指數(shù)最低的公司價(jià)格滿意度得分=最高的技術(shù)及商務(wù)綜合得分價(jià)格指數(shù)最高的公司價(jià)格滿意度得分=最低的技術(shù)及商務(wù)綜合得分其他價(jià)格滿意度得分按以下公式計(jì)算（即等差數(shù)列的計(jì)算模式）：價(jià)格滿意度得分=（最高價(jià)格滿意度得分-最低價(jià)格滿意度得分）*（該公司技術(shù)及商務(wù)綜合得分-最低技術(shù)及商務(wù)綜合得分）

7、/（最高技術(shù)及商務(wù)綜合得分-最低技術(shù)及商務(wù)綜合得分）+最低價(jià)格滿意度得分 (3)綜合指標(biāo)（性價(jià)比），通過對前兩者得分加權(quán)平均后，最后得到綜合得分最高的供方，同時(shí)也就找到了“性價(jià)比”最高的供方。四、合同執(zhí)行階段的供方評估管理萬科十分看重供應(yīng)商管理系統(tǒng)的建立對規(guī)范房企的采購行為，形成內(nèi)部公開、透明的采購管理系統(tǒng)和建立良好的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系非常重要。為此，萬科建立了網(wǎng)上供方管理平臺，并建立對供應(yīng)商的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰和扶持政策。另一方面，為了促進(jìn)供方不斷改進(jìn)、提升質(zhì)量，萬科建立了對供應(yīng)商的后評估和積分制度，逐步形成與供應(yīng)商的長期合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利和共贏。具體看來，通過對不同資質(zhì)的供方設(shè)立不同的評估維度

8、及指標(biāo)，并細(xì)化成問題，形成評估問卷下發(fā)。一線人員只需要填寫問卷，由專人根據(jù)不同問題的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)匯總，最終得到對該供方評估的綜合得分。總體上看，萬科的評估模式看似與其他企業(yè)沒有太大區(qū)別，但其透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，通過數(shù)據(jù)分析督促供方改進(jìn)問題、提升質(zhì)量的辦法很有借鑒意義。萬科在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，加入統(tǒng)計(jì)分析學(xué)的理念，從評估得分的“重要性”及“滿意度”雙維度進(jìn)行分析。（1）重要性得分：將問卷進(jìn)行匯總歸類，分析各單個(gè)問題對總體得分趨勢的影響程度；（2）滿意度得分：將問題進(jìn)行匯總，對各單項(xiàng)問題的滿意度進(jìn)行一個(gè)優(yōu)先級排序；（3）策略矩陣：在對評估維度進(jìn)行重要性和滿意度雙向評估作用下，得到萬科對供方分析的策略矩陣，通過策略矩陣找出當(dāng)前供方存在的亟待改進(jìn)的問題；（4）行動(dòng)指數(shù)：在通過策略矩陣分析出當(dāng)前需要重點(diǎn)改進(jìn)的問題后，再進(jìn)一步通過行動(dòng)指數(shù)計(jì)算出最關(guān)鍵的問題，實(shí)現(xiàn)優(yōu)先解決。如下圖所示：經(jīng)過從組織管控、流程制度到配套支撐三個(gè)層級分析萬科戰(zhàn)略采購模型，可以看出，萬科的戰(zhàn)略采購能夠有效執(zhí)行和落地，有三個(gè)方面值得房企借鑒和學(xué)習(xí)：明確的戰(zhàn)略定位：萬科每年都將戰(zhàn)略采購納入到企業(yè)經(jīng)營層面上進(jìn)行分析，從采購進(jìn)行延伸，搭建自己強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈，并定位為萬科的核心競爭力之一。高層參與，兼顧各方權(quán)益：采購執(zhí)行前必須兼顧集團(tuán)和區(qū)域各方的需求與權(quán)益，消除過程中可能碰到的阻力；同時(shí)，在