對(duì)集權(quán)與分權(quán)的分析

1、一、組織中的集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)雖然同樣必不可少，但組織中幾乎普遍存在一種集權(quán)的傾向。（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因 集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)， 但有時(shí)也可能是為了追求行 政上的效率。 首先，如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來(lái)、 發(fā)展過(guò) 程中亦無(wú)其他組織的加入的話， 那么集權(quán)傾向可能更為明顯。 因?yàn)榻M織規(guī)模較小 時(shí)，大部分決策都是由最高主管 （層）直接制定和組織實(shí)施的。 決策權(quán)的使用可 能成為習(xí)慣， 一旦失去這些權(quán)力， 主管便可能產(chǎn)生失去了對(duì) "自己的組織 " 的控制 的感覺(jué)。 因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展， 規(guī)模不斷擴(kuò)大， 最高主管或最高管理層仍然 愿意保留著不

2、應(yīng)集中的大部分權(quán)力。 其次，個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡所轄 部門(mén)完全按照自己的意志來(lái)運(yùn)行， 而集中控制權(quán)力則是保證個(gè)人意志絕對(duì)被服從 的先決條件。 當(dāng)然，集中地使用權(quán)力， 統(tǒng)一地使用和協(xié)調(diào)本部門(mén)的各種力量， 創(chuàng) 造比較明顯的工作成績(jī)， 也是提高自己在組織中的地位、 增加升遷機(jī)會(huì)的重要途 徑。此外，有時(shí)為了政策的統(tǒng)一與行政的效率， 以保證組織總體政策的統(tǒng)一性和 決策執(zhí)行的速率。 集中的權(quán)力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策， 可以使整個(gè)組 織統(tǒng)一認(rèn)識(shí)， 統(tǒng)一行動(dòng)， 統(tǒng)一處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的各種問(wèn)題，而防止政出多門(mén)， 互相 矛盾。 同時(shí)，集權(quán)體制下， 決策的制定可能是一個(gè)緩慢的過(guò)程， 但任何問(wèn)題一經(jīng) 決策

3、，便可借助高度集中的行政指揮體系，使各個(gè)層次迅速組織實(shí)施。（二）影響集權(quán)或分權(quán)程度的因素除了受到管理者個(gè)性的影響外， 還取決于許多 其他因素，如：1. 決策的重要性。2. 政策的一致性要求。3. 組織規(guī)模。組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)；相 反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權(quán)。4. 組織的歷史。若組織是由小到大擴(kuò)展而來(lái)，集權(quán)程度較高；若組織是由聯(lián)合或 合并而來(lái)，分權(quán)的程度較高。5. 最高主管的人生觀。6. 獲取管理人才的難易程度。 主管人員的素質(zhì)及數(shù)量， 也影響著權(quán)力分散的程度。 主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，管理能力較強(qiáng)，則可較多地分權(quán)；反 之

4、應(yīng)趨向集權(quán)。7. 控制手段。通訊技術(shù)的發(fā)展、統(tǒng)計(jì)方法、會(huì)計(jì)控制以及其他技術(shù)的改進(jìn)都有助 于趨向分權(quán)。但電子計(jì)算機(jī)的應(yīng)用也會(huì)出現(xiàn)集權(quán)趨勢(shì)。8. 組織營(yíng)運(yùn)的分散化。9. 組織的變動(dòng)程度。組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織 或比較穩(wěn)定的組織， 一般趨向集權(quán)。 有些問(wèn)題的處理有很強(qiáng)的時(shí)間性， 而且要隨 機(jī)應(yīng)變， 權(quán)力過(guò)于集中容易貽誤時(shí)機(jī)， 處理此類(lèi)事項(xiàng)的權(quán)力應(yīng)當(dāng)分散， 以便各管 理環(huán)節(jié)機(jī)動(dòng)靈活地解決問(wèn)題。10. 外界環(huán)境影響。決定分權(quán)程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部的，但影響分權(quán) 程度的還有一些外部因素，例如經(jīng)濟(jì)、政治等因素。這些外部因素常促使集權(quán)。 正如戴爾（Ernest Da

5、74;寫(xiě)道：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)制?！保ㄈ┘瘷?quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)比較集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要反映在：（ 1）它具有對(duì)組織的絕對(duì)控制權(quán)，確保堅(jiān)持既 定政策。 （ 2它方便管理，易于分辨每一職能的重點(diǎn)。3有可能在整個(gè)組織中擁有通用的標(biāo)準(zhǔn)。例如，薪水和工資級(jí)別可以標(biāo)準(zhǔn)化；顧客關(guān)系方面的政策、 信用的提供以及其他類(lèi)似的事情都可以在組織內(nèi)保持一致。 在公共部門(mén)， 執(zhí)行法 規(guī)的通用性程序可以付諸實(shí)現(xiàn)，建筑計(jì)劃許可的申請(qǐng)程序就是一個(gè)這樣的事例。 （4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家。由于工作負(fù)擔(dān)繁重，集權(quán)制能夠 使他們把注意力全部放在其專業(yè)領(lǐng)域上。（ 5）集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采 用價(jià)格不菲的機(jī)器進(jìn)行管

6、理成為合理的事， 它降低了工資單處理、 會(huì)計(jì)和存貨控 制等這些領(lǐng)域的成本。集權(quán)制的缺點(diǎn)主要反映在：（ 1）控制可能會(huì)變?yōu)楠?dú)裁式的，而且缺乏靈活 性，降低組織的適應(yīng)能力。（ 2）當(dāng)員工們，特別是管理者，無(wú)法自行斟酌決定 而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時(shí)，可能導(dǎo)致挫折感。（ 3）可能采用一些官僚性控 制手段，從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增，降低組織的運(yùn)行效率。（4）管理者可能不認(rèn)為自己是獨(dú)立的決策者而自視為接受命令的下級(jí)。 從而降低組織成員的 工作熱情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。（ 5）大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā) 生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策， 則不僅影響決策的正確性， 而且影響決 策的及時(shí)性，降

7、低決策的質(zhì)量。二組織中的分權(quán)（一）分權(quán)的程度 要研究和指導(dǎo)組織的分權(quán)， 首先要確定判別組織是否實(shí)行了分權(quán)以及分權(quán)程 度的標(biāo)志。評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：（ 1）決策的頻度。組織中較低管 理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。（ 2）決策的幅度。組織 中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。（3）決策重要性。決策的重要性可以從兩個(gè)方面來(lái)衡量： 一是決策的影響程度， 二是決策涉 及的費(fèi)用。 如果組織中較低層次的決策只影響該部門(mén)的日常管理。 而不影響部門(mén) 的今后發(fā)展， 從而決策對(duì)整個(gè)組織的影響程度較小， 則組織的分權(quán)程度較低， 反 之則高；類(lèi)似地，低層次管理部門(mén)決策涉

8、及的費(fèi)用越大說(shuō)明其分權(quán)程度越高。 （4） 對(duì)決策的控制程度。 如果高層次對(duì)較低層次的決策沒(méi)有任何控制， 則分權(quán)程度極 高；如果低層次在決策后要向高一級(jí)管理部門(mén)報(bào)告?zhèn)浒福?則分權(quán)程度次之； 如果 低層次在決策前要征詢上級(jí)部門(mén)的意見(jiàn)，向其 "咨詢 "，則分權(quán)程度更低。（二）分權(quán)制的影響因素 組織活動(dòng)及其管理在諸多方面要求分權(quán)，其中最主要的因素如下：（1）組織的規(guī)模。組織的規(guī)模越大，管理的層次越多。多層次管理人員為 了協(xié)調(diào)和指揮下屬的活動(dòng)， 必然要求相應(yīng)的權(quán)力。 因此， 權(quán)力往往隨著組織規(guī)模 的擴(kuò)大和管理層次的增加而與職責(zé)一起逐層分解。 同時(shí)，組織規(guī)模達(dá)到一定程度 以后，決策權(quán)仍

9、高度集中，則可能導(dǎo)致 "規(guī)模負(fù)經(jīng)濟(jì) "。因此，分權(quán)往往是發(fā)展中 的組織避免或至少是推遲達(dá)到 "最佳規(guī)模 "的手段。（2）活動(dòng)的分散性。 組織的某個(gè)工作單位如果遠(yuǎn)離總部， 則往往需要分權(quán)。 這是因?yàn)閷?duì)總部來(lái)說(shuō)， 不在現(xiàn)場(chǎng)的指揮難以正確、 有效地指揮現(xiàn)場(chǎng)的操作； 同時(shí)， 分散在各地區(qū)的單位主管往往表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自治欲望， 這種欲望如果不能得到一 定程度的滿足，則可能破壞組織的效率。（3）培訓(xùn)管理人員的需要。低層次管理人員如果很少有實(shí)踐權(quán)力的機(jī)會(huì)、 或只有實(shí)踐很少權(quán)力的機(jī)會(huì)， 則難以培養(yǎng)成為能夠統(tǒng)御全局的人才， 從而不能使 組織在內(nèi)部造就高層管理的后備力量。 相

10、反，獨(dú)擋一面的分權(quán)化單位主管可以非 常迅速地適應(yīng)總經(jīng)理的工作。但是，有時(shí)由于下列因素存在而不利于分權(quán)： （1）政策的統(tǒng)一性。組織作為一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)單位、要求內(nèi)部的各方面政 策是統(tǒng)一的。 如果一個(gè)企業(yè)在同一產(chǎn)品銷(xiāo)給不同用戶的價(jià)格上、 在職工的報(bào)酬標(biāo) 準(zhǔn)上等方面采取不同的政策， 則可能導(dǎo)致統(tǒng)一組織的解體。 分權(quán)則可能對(duì)組織的 統(tǒng)一性起到某種破壞作用。（2）缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。 分權(quán)與管理人員的培訓(xùn)是互為因果的。 現(xiàn)有組織的重新設(shè)計(jì)不能不考慮組織現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)： 分權(quán)化導(dǎo)致的基層決 策權(quán)力的增加， 要求這些權(quán)力被正確、 有效地運(yùn)用。 唯有此，才符合分權(quán)的初衷， 才能促進(jìn)組織效率的提高。

11、然而， 正確地運(yùn)用權(quán)力， 要求管理人員具有相應(yīng)的素 質(zhì)?，F(xiàn)有組織如果缺乏足夠的符合要求的低層次管理人員， 則往往對(duì)進(jìn)一步分權(quán) 造成限制。 缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員， 也往往成為組織的主管不愿分權(quán)的借 口。（三）分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)比較分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要反映在： （1）由于控制權(quán)分散到各處， 所以具有靈活性， 能夠很好地滿足局部不斷變化的需求。（ 2）由于能夠發(fā)揮自己的主動(dòng)性和判斷 力，管理者和員工們感到工作的價(jià)值，從而提高了工作滿足感。（ 3）它為管理 者提供了極好的管理經(jīng)驗(yàn)。 促進(jìn)他們的個(gè)人發(fā)展， 因而他們的服務(wù)對(duì)組織具有更 高的價(jià)值。（ 4）雖然可能有必要更多地向總部控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報(bào)，分權(quán)制可以 將操作層上的文檔類(lèi)工作降到最低水平。分權(quán)制的缺點(diǎn)主要反映在： （1）由于各部分可能并不