企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述(PPT 61頁)

1、第八章第八章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制 一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述 二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制 三、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)三、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)1一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)21、控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇、控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇2、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義（一）企

2、業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義3（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、按照財(cái)務(wù)活動分類：、按照財(cái)務(wù)活動分類：投資控制、融資控制、資產(chǎn)控制、投資控制、融資控制、資產(chǎn)控制、利潤分配控制等。利潤分配控制等。2、按照控制循環(huán)分類：、按照控制循環(huán)分類：事前控制、事中控制、事后控制事前控制、事中控制、事后控制4（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)o預(yù)算控制預(yù)算控制o業(yè)績評價(jià)控制業(yè)績評價(jià)控制 5二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制（一）全面預(yù)算概述（一）全面預(yù)算概述（二）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式（二）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式6（一）全面預(yù)算概述（一）全面預(yù)算概述o預(yù)算是在

3、預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式，對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的定量說明。o此處此處“定量定量”包括包括“數(shù)量數(shù)量”與與“金額金額”兩個(gè)方面。其中兩個(gè)方面。其中“數(shù)量數(shù)量”反映了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算活動的水平以及支持這種活反映了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算活動的水平以及支持這種活動所需要的動所需要的實(shí)物資源實(shí)物資源；“金額金額”部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映預(yù)算活動所需的財(cái)相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映預(yù)算活動所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源。7（一）全面預(yù)算概述（一）全面預(yù)算概述o完整的企業(yè)全面預(yù)算包括完整的企業(yè)全面預(yù)算包括

4、經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算本支出預(yù)算三大部分。三大部分。o經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，通常是指在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)的產(chǎn)品的預(yù)算，通常是指在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)的產(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)算，然后再按照銷售進(jìn)行預(yù)算，然后再按照“以銷定產(chǎn)以銷定產(chǎn)”的方法，逐步對生的方法，逐步對生產(chǎn)、材料采購、存貨和費(fèi)用等方面進(jìn)行預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算由銷產(chǎn)、材料采購、存貨和費(fèi)用等方面進(jìn)行預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算

5、、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算和銷售與管理費(fèi)用預(yù)算構(gòu)成。用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算和銷售與管理費(fèi)用預(yù)算構(gòu)成。8（一）全面預(yù)算概述（一）全面預(yù)算概述o財(cái)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，由現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等構(gòu)各項(xiàng)預(yù)算，由現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等構(gòu)成。成。o資本支出預(yù)算主要是涉及長期投資的預(yù)算，指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)主要是涉及長期投資的預(yù)算，指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，如固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，如固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等都必須在投資項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具

6、更新等都必須在投資項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時(shí)間、規(guī)模、收益及資金的籌措方式。體反映投資的時(shí)間、規(guī)模、收益及資金的籌措方式。9（一）全面預(yù)算概述（一）全面預(yù)算概述2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序 （1）預(yù)算的編制。 （2）預(yù)算的執(zhí)行與控制。 （3）預(yù)算的考評與激勵(lì)。10（二）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式（二）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理按照其控制重點(diǎn)不同可企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理按照其控制重點(diǎn)不同可以分為四種模式：以分為四種模式：1、以以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式為核心的全面預(yù)算管理模式2、以以成本為核心的全面預(yù)算管理模式為核心的全面預(yù)算管理

7、模式3、以以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式為核心的全面預(yù)算管理模式4、以以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式為核心的全面預(yù)算管理模式企業(yè)集團(tuán)常用111、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式o以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式的特點(diǎn)是企以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式的特點(diǎn)是企業(yè)以業(yè)以“利潤最大化利潤最大化”作為預(yù)算編制的核心。作為預(yù)算編制的核心。預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤。12o預(yù)算編制程序：預(yù)算編制程序： （1）母公司確定子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司 母公司確定各子公司利潤預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：母公司確定各子公司利潤預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：o 根據(jù)對子公司的投入

8、資本總額以及投資者要求的必要報(bào)酬率確定預(yù)算利潤數(shù)。 預(yù)算利潤數(shù)預(yù)算利潤數(shù)=對子公司的投入總額對子公司的投入總額投資者要求的必要投資者要求的必要報(bào)酬率報(bào)酬率1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式13o根據(jù)子公司上年的利潤數(shù)結(jié)合預(yù)算年度實(shí)際經(jīng)營情況的變化作一定的調(diào)整確定利潤數(shù)。 預(yù)算利潤數(shù)預(yù)算利潤數(shù)=子公司上年利潤實(shí)際數(shù)子公司上年利潤實(shí)際數(shù)（1+利潤利潤調(diào)整系數(shù)）調(diào)整系數(shù)）o 在確定了各子公司的利潤預(yù)算數(shù)之后，可求得母公司的匯總收益。 母公司匯總收益母公司匯總收益=各子公司目標(biāo)利潤總額各子公司目標(biāo)利潤總額-母公母公司管理費(fèi)用司管理費(fèi)用1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、

9、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式14 （2）子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)進(jìn)行）子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商。協(xié)商。 （3）子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利）子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。潤指標(biāo)編制預(yù)算。（4）母公司匯總各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算。）母公司匯總各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算。1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式15o評價(jià)：評價(jià)： 該模式有助于企業(yè)集團(tuán)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接該模式有助于企業(yè)集團(tuán)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；有助于明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性；有管理；有助于明確工作目

10、標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性；有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。 該模式的缺陷是可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算該模式的缺陷是可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤，忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企年度利潤，忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；可能引業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式162、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成

11、本為核心的全面預(yù)算管理模式o預(yù)算編制以成本預(yù)算成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評以成本為主要考評指標(biāo)的預(yù)算管理模式。172、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式o預(yù)算編制的一般程序預(yù)算編制的一般程序（1）設(shè)定目標(biāo)成本）設(shè)定目標(biāo)成本修正方式。修正方式是在企業(yè)過去達(dá)到的成本管理水平上，修正方式。修正方式是在企業(yè)過去達(dá)到的成本管理水平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)境變化，對歷史成本結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)境變化，對歷史成本指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正以得到當(dāng)前成本目標(biāo)的方式。指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正以得到當(dāng)前成本目標(biāo)的方式。182、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成

12、本為核心的全面預(yù)算管理模式倒擠方式。倒擠方式是企業(yè)在充分進(jìn)行市場調(diào)查，初步明確產(chǎn)品售價(jià)以及市場占有份額的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的預(yù)期收益，結(jié)合企業(yè)利潤預(yù)期，倒擠企業(yè)目標(biāo)成本的一種做法。 目標(biāo)成本目標(biāo)成本=預(yù)期收益預(yù)期收益-預(yù)期利潤預(yù)期利潤或 目標(biāo)單位產(chǎn)品成本目標(biāo)單位產(chǎn)品成本=預(yù)期單位產(chǎn)品售價(jià)預(yù)期單位產(chǎn)品售價(jià)-預(yù)期單位產(chǎn)品利潤預(yù)期單位產(chǎn)品利潤192、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式（2）分解落實(shí)目標(biāo)成本）分解落實(shí)目標(biāo)成本 目標(biāo)成本確定之后要做的工作就是將各成本預(yù)算指標(biāo)按照一定的要求，采用一定的形式和方法，細(xì)化為各責(zé)任單位和個(gè)人的具體目標(biāo)，并通過對這些細(xì)化后落實(shí)明確到各責(zé)任

13、單位和個(gè)人的指標(biāo)的考評、控制和獎懲來確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。202、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式（3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本 目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)過程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)成本控制的過程，亦即企業(yè)內(nèi)部對成本目標(biāo)負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的各級責(zé)任單位和個(gè)人，在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的目標(biāo)根據(jù)事先制定的目標(biāo)成本，按照一定的原則，對各級責(zé)任單位和個(gè)人日常發(fā)成本，按照一定的原則，對各級責(zé)任單位和個(gè)人日常發(fā)生的各項(xiàng)成本和費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的控制、分析、調(diào)整和考生的各項(xiàng)成本和費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的控制、分析、調(diào)整和考評，以保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。評，以保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。21o評價(jià)：評價(jià)： 該模式有利于

14、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)采取先進(jìn)的成本管理辦法，該模式有利于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)采取先進(jìn)的成本管理辦法，不斷降低成本，提高盈利水平；有利于企業(yè)集團(tuán)采取低成不斷降低成本，提高盈利水平；有利于企業(yè)集團(tuán)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)集團(tuán)成長速度。本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)集團(tuán)成長速度。 該模式的缺陷是可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽該模式的缺陷是可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略新產(chǎn)品開發(fā)；也可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略略新產(chǎn)品開發(fā)；也可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量。2、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式22 三、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)三、企業(yè)集

15、團(tuán)業(yè)績評價(jià)（一）業(yè)績評價(jià)概述（一）業(yè)績評價(jià)概述（二）責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)（二）責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)（三）綜合業(yè)績評價(jià)體系（三）綜合業(yè)績評價(jià)體系23（一）業(yè)績評價(jià)概述（一）業(yè)績評價(jià)概述o 業(yè)績評價(jià)業(yè)績評價(jià) 企業(yè)業(yè)績評價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，按照企企業(yè)業(yè)績評價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，按照企業(yè)管理的要求設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系，比照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)管理的要求設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系，比照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的方法，采用特定的方法，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動的活動。24（一）業(yè)績評價(jià)概述（一）業(yè)績評價(jià)概述o 業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成反饋反饋評評 價(jià)價(jià)主主 體體評評 價(jià)價(jià)目目 的的評價(jià)指

16、標(biāo)評價(jià)指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)方法評價(jià)方法評評 價(jià)價(jià)客客 體體評評 價(jià)價(jià)報(bào)報(bào) 告告企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素25（二）責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)（二）責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)o責(zé)任中心的概念責(zé)任中心的概念n責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人則被賦予一定的權(quán)力以便對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。n責(zé)任中心可能是一個(gè)人、一個(gè)班組、一個(gè)車間、一個(gè)部責(zé)任中心可能是一個(gè)人、一個(gè)班組、一個(gè)車間、一個(gè)部門，也可能是分公司、事業(yè)部，甚至是整個(gè)企業(yè)。門，也可能是分公司、事業(yè)部，甚至是整個(gè)企業(yè)。26（二）責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)（二）責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)o根據(jù)不同責(zé)

17、任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點(diǎn)，可將其分為三種責(zé)任中心。o三種責(zé)任中心：三種責(zé)任中心：1、成本中心、成本中心2、利潤中心、利潤中心3、投資中心、投資中心責(zé)任人只對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心 責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本和收入成本和收入均要負(fù)責(zé)的責(zé)任中心 責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及投資成本、收入及投資均要負(fù)責(zé)的責(zé)任中心 271、成本中心的業(yè)績評價(jià)、成本中心的業(yè)績評價(jià)o標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心n標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對生產(chǎn)產(chǎn)品所需各種要素的投入量能夠合理預(yù)計(jì)的成本中心。o費(fèi)用中心費(fèi)用中心n費(fèi)用中心則是指那些工作成果不是明確的實(shí)物，無法有效計(jì)量，或者投入

18、與產(chǎn)出之間沒有密切聯(lián)系的成本中心。 考核指標(biāo)是既定產(chǎn)考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本下的標(biāo)準(zhǔn)成本 考核指標(biāo)考核指標(biāo)通常是費(fèi)通常是費(fèi)用預(yù)算用預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)成本中心不對生產(chǎn)能力標(biāo)準(zhǔn)成本中心不對生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé)，只對既定的利用程度負(fù)責(zé)，只對既定產(chǎn)量的投入量承擔(dān)責(zé)任。產(chǎn)量的投入量承擔(dān)責(zé)任。 282、利潤中心的業(yè)績評價(jià)、利潤中心的業(yè)績評價(jià)o利潤指標(biāo)利潤指標(biāo)n貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益n可控貢獻(xiàn)毛益可控貢獻(xiàn)毛益n部門貢獻(xiàn)毛益部門貢獻(xiàn)毛益n稅前部門利潤稅前部門利潤部門收入部門收入-部部門變動成本門變動成本貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益-部部門可控固定門可控固定成本成本可控貢獻(xiàn)毛可控貢獻(xiàn)毛益益-部門不可

19、部門不可控固定成本控固定成本部門貢獻(xiàn)毛部門貢獻(xiàn)毛益益-部門承擔(dān)部門承擔(dān)管理費(fèi)用管理費(fèi)用29例題 o 見教材（212）303、投資中心的業(yè)績評價(jià)、投資中心的業(yè)績評價(jià)o投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率o剩余收益剩余收益o現(xiàn)金回收率現(xiàn)金回收率 o剩余現(xiàn)金流量剩余現(xiàn)金流量營業(yè)現(xiàn)金流入部營業(yè)現(xiàn)金流入部門資產(chǎn)門資產(chǎn)資金成本資金成本率率 =部門利潤部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬部門利潤部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門利潤部門資產(chǎn)部門利潤部門資產(chǎn)資金成本率資金成本率 =部門稅前利潤部門稅前利潤/部門資產(chǎn)總額部門資產(chǎn)總額=部門營業(yè)現(xiàn)金流部門營業(yè)現(xiàn)金流量量/部門總資產(chǎn)部門總資產(chǎn)31例題 o 見教材（213-215）32（三）綜合業(yè)績評價(jià)體系（三）綜

20、合業(yè)績評價(jià)體系1、財(cái)務(wù)模式、財(cái)務(wù)模式2、價(jià)值模式、價(jià)值模式3、平衡模式、平衡模式以評價(jià)指標(biāo)以評價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)為劃分標(biāo)準(zhǔn)綜合業(yè)績評價(jià)體系是指設(shè)計(jì)一套全面、完整的指標(biāo)體系用于企業(yè)業(yè)績評價(jià)綜合業(yè)績評價(jià)體系是指設(shè)計(jì)一套全面、完整的指標(biāo)體系用于企業(yè)業(yè)績評價(jià)。331、業(yè)績評價(jià)、業(yè)績評價(jià)財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式o業(yè)績評價(jià)的財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表業(yè)績評價(jià)的財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)評價(jià)的需要計(jì)算有意義中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)評價(jià)的需要計(jì)算有意義的指標(biāo)。的指標(biāo)。34 1、業(yè)績評價(jià)、業(yè)績評價(jià)財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式（1）綜合評分法）綜合評分法 綜合評分法是按照各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)符合評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)綜合評分法是按照

21、各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)符合評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的程度，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)分?jǐn)?shù)，然后計(jì)算的程度，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)分?jǐn)?shù)，然后計(jì)算評價(jià)總分，據(jù)以綜合評價(jià)的方法。評價(jià)總分，據(jù)以綜合評價(jià)的方法。具體步驟為：o選擇具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)o確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值與標(biāo)準(zhǔn)評分值o計(jì)算單項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的得分o綜合計(jì)算評價(jià)總分35 1、業(yè)績評價(jià)財(cái)務(wù)模式（2）綜合指數(shù)法）綜合指數(shù)法 綜合指數(shù)法是根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計(jì)算綜合指數(shù)法是根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計(jì)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的單項(xiàng)評價(jià)指數(shù)和加權(quán)評價(jià)指數(shù)，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的單項(xiàng)評價(jià)指數(shù)和加權(quán)評價(jià)指數(shù)，據(jù)以進(jìn)行綜合評價(jià)的方法。據(jù)以進(jìn)行綜合評價(jià)的方法。具體步驟為：o確定標(biāo)準(zhǔn)值o計(jì)算指數(shù)o確定權(quán)數(shù)o計(jì)算

22、綜合評價(jià)指數(shù)36 1、業(yè)績評價(jià)、業(yè)績評價(jià)財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式（3）杜邦分析系統(tǒng)）杜邦分析系統(tǒng) 杜邦分析系統(tǒng)是在考慮各財(cái)務(wù)比率內(nèi)在聯(lián)系的杜邦分析系統(tǒng)是在考慮各財(cái)務(wù)比率內(nèi)在聯(lián)系的條件下，通過制定多種比率的各種財(cái)務(wù)分析體條件下，通過制定多種比率的各種財(cái)務(wù)分析體系來考察企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的一種分析方法。系來考察企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的一種分析方法。371、業(yè)績評價(jià)、業(yè)績評價(jià)財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式 - 基基本本的的杜杜邦邦系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖 所所 有有 者者 權(quán)權(quán) 益益 報(bào)報(bào) 酬酬 資資產(chǎn)產(chǎn)凈凈利利率率 權(quán)權(quán)益益乘乘數(shù)數(shù) 銷銷售售凈凈利利率率 資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率 總總資資產(chǎn)產(chǎn) 所所有有者者權(quán)權(quán)益益 稅稅后后 凈凈利利 銷銷售售 收收

23、入入 總總資資 產(chǎn)產(chǎn) 銷銷售售 收收入入 所所有有者者 權(quán)權(quán)益益 負(fù)負(fù)債債 銷銷售售 收收入入 成成本本 費(fèi)費(fèi)用用 所所得得 稅稅 流流動動 資資產(chǎn)產(chǎn) 長長期期 資資產(chǎn)產(chǎn) 流流動動 負(fù)負(fù)債債 長長期期 負(fù)負(fù)債債 38評價(jià)財(cái)務(wù)模式評價(jià)財(cái)務(wù)模式o由于財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)共同使用傳統(tǒng)會計(jì)計(jì)量方由于財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)共同使用傳統(tǒng)會計(jì)計(jì)量方法，可操作性強(qiáng)，具有較高的可比性；法，可操作性強(qiáng)，具有較高的可比性；o它們有因會計(jì)計(jì)量所導(dǎo)致的一些共同的局限：它們有因會計(jì)計(jì)量所導(dǎo)致的一些共同的局限：n 人為操縱性強(qiáng)人為操縱性強(qiáng)n 短期性強(qiáng)，缺乏對將來的定位短期性強(qiáng)，缺乏對將來的定位 n 沒有考慮投入資本的成本沒有考慮投入資本的成

24、本392、業(yè)績評價(jià)、業(yè)績評價(jià)價(jià)值模式價(jià)值模式o從股東財(cái)富與價(jià)值的角度來進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的模式從股東財(cái)富與價(jià)值的角度來進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的模式o典型方法：典型方法：n MVA（市場價(jià)值增加值）（市場價(jià)值增加值）n EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）（經(jīng)濟(jì)增加值）40 MVA（市場價(jià)值增加值）（市場價(jià)值增加值）o從股東的角度來看，他們最為關(guān)注自身的財(cái)富是否得到了增長。o股東的財(cái)富是否增加可用股東的財(cái)富是否增加可用市場價(jià)值增加值（Market Value Added, MVA）來表示，其計(jì)算來表示，其計(jì)算公式為公式為 MVA=市場價(jià)值 - 總資本投入債務(wù)的賬面價(jià)值債務(wù)的賬面價(jià)值+權(quán)益的市場價(jià)值權(quán)益的市場價(jià)值41評價(jià)評價(jià)MV

25、Ao從原理上看，從原理上看，MVA是評價(jià)股東財(cái)富創(chuàng)造的準(zhǔn)確方法，它是評價(jià)股東財(cái)富創(chuàng)造的準(zhǔn)確方法，它勝過其他任何方法。勝過其他任何方法。oMVA僅限于從外部對上市公司進(jìn)行整體評價(jià)。在評價(jià)公僅限于從外部對上市公司進(jìn)行整體評價(jià)。在評價(jià)公司內(nèi)部各個(gè)局部的業(yè)績方面，司內(nèi)部各個(gè)局部的業(yè)績方面，MVA是無能為力的。由于是無能為力的。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些與自身的缺陷，管理者不得不采用一些與MVA聯(lián)系聯(lián)系緊密的內(nèi)部業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。因此，許多公司將利潤類指緊密的內(nèi)部業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。因此，許多公司將利潤類指標(biāo)（如每股收益、利潤額等）作為首選的內(nèi)部指標(biāo)，并標(biāo)（如每股收益、利潤額等）作為首選的內(nèi)部指標(biāo)

26、，并按其增長給管理者以獎勵(lì)。但是，現(xiàn)實(shí)中沒有可信的證按其增長給管理者以獎勵(lì)。但是，現(xiàn)實(shí)中沒有可信的證據(jù)說明利潤決定股東財(cái)富。據(jù)說明利潤決定股東財(cái)富。42 EVA評價(jià)方法評價(jià)方法oEVA經(jīng)濟(jì)增加值的產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)增加值的產(chǎn)生n思騰思特公司建立了思騰思特公司建立了EVA評價(jià)指標(biāo)，并通過大評價(jià)指標(biāo)，并通過大量事實(shí)證明了量事實(shí)證明了EVA是與是與MVA相關(guān)程度最高的內(nèi)相關(guān)程度最高的內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)，即部業(yè)績指標(biāo)，即EVA作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)優(yōu)于會作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)優(yōu)于會計(jì)利潤指標(biāo)。計(jì)利潤指標(biāo)。43EVA評價(jià)方法評價(jià)方法oEVA的基本原理的基本原理n經(jīng)濟(jì)增加值（經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包是從稅后凈營

27、業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤。括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤。nEVA指標(biāo)背后的邏輯是，企業(yè)所運(yùn)用的每一分錢，指標(biāo)背后的邏輯是，企業(yè)所運(yùn)用的每一分錢，無論是募股資金還是債務(wù)資金無論是募股資金還是債務(wù)資金也就是說無論來自股也就是說無論來自股權(quán)投資還是債權(quán)投資者權(quán)投資還是債權(quán)投資者都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤超出這些成本后有余額的利潤超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)才是真正為投資者創(chuàng)造了財(cái)富。造了財(cái)富。44評價(jià)價(jià)值模式評價(jià)價(jià)值模式o價(jià)值模式站在股東的角度來評價(jià)企業(yè)的業(yè)績，能夠有效價(jià)值模式站在股東的角度來評價(jià)企業(yè)的業(yè)績，能夠有

28、效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。o盡管價(jià)值模式試圖建立一種優(yōu)于財(cái)務(wù)模式的業(yè)績評價(jià)指盡管價(jià)值模式試圖建立一種優(yōu)于財(cái)務(wù)模式的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，但是，它的評價(jià)指標(biāo)主要還是通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)標(biāo)，但是，它的評價(jià)指標(biāo)主要還是通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計(jì)算出來的貨幣量指標(biāo)。由于對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮不整計(jì)算出來的貨幣量指標(biāo)。由于對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮不足，價(jià)值模式無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，價(jià)足，價(jià)值模式無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，價(jià)值模式也沒有充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。值模式也沒有充分考慮企

29、業(yè)的其他利益相關(guān)者。453、業(yè)績評價(jià)、業(yè)績評價(jià)平衡模式平衡模式o平衡模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各平衡模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。o相對于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，平衡模式最大的相對于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。突破就是引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。o典 型 代 表 ： 平 衡 計(jì) 分 卡 （典 型 代 表 ： 平 衡 計(jì) 分 卡 （ B a l a n c e d

30、 Scorecard，BSC）46平衡計(jì)分卡的評價(jià)內(nèi)容平衡計(jì)分卡的評價(jià)內(nèi)容o平衡計(jì)分卡是從平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。47平衡計(jì)分卡的評價(jià)內(nèi)容平衡計(jì)分卡的評價(jià)內(nèi)容（1）平衡記分卡是一種綜合業(yè)績評價(jià)體系。）平衡記分卡是一種綜合業(yè)績評價(jià)體系。o平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面評價(jià)企業(yè)平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面評價(jià)企業(yè)n 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)n 顧客顧客n 內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程n 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新48 圖 2 平衡計(jì)分卡

31、財(cái)務(wù) 目標(biāo) 測 評指標(biāo) 具 體指標(biāo) 新 舉措 我 們怎 樣滿 足股東 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 目標(biāo) 測 評指標(biāo) 具 體指標(biāo) 新 舉措 我 們能 否繼 續(xù)提 高并 創(chuàng)造 價(jià)值 內(nèi)部經(jīng)營過程 目標(biāo) 測 評指標(biāo) 具 體指標(biāo) 新 舉措 我 們必 須擅 長什么 顧客 目標(biāo) 測 評指標(biāo) 具 體指標(biāo) 新 舉措 顧客如何看待我們 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 49 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)o財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。有助于利潤的增加。o典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、資典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等

32、。 50平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡顧客顧客o顧客所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能顧客所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)成本。和服務(wù)成本。o平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的承平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與顧客有關(guān)的因素。反映與顧客有關(guān)的因素。o典型的指標(biāo)包括：顧客滿意程度、顧客保持程典型的指標(biāo)包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額等。率、重要顧客的購買份額等。51平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)

33、部經(jīng)營過程o戰(zhàn)略管理以顧客為導(dǎo)向，優(yōu)異的顧客績效與組戰(zhàn)略管理以顧客為導(dǎo)向，優(yōu)異的顧客績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價(jià)值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考須從內(nèi)部價(jià)值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。察。o典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。 52平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新o公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷值直接相連的。也就是說，只

34、有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。o典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。53平衡計(jì)分卡的作用平衡計(jì)分卡的作用o平衡計(jì)分卡使公司增強(qiáng)競爭力的不同舉措同時(shí)出現(xiàn)平衡計(jì)分卡使公司增強(qiáng)競爭力的不同舉措同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中，這些

35、舉措包括：以顧客為導(dǎo)向、在一份管理報(bào)告中，這些舉措包括：以顧客為導(dǎo)向、縮短反應(yīng)時(shí)間、提高質(zhì)量、重視團(tuán)隊(duì)合作、縮短新縮短反應(yīng)時(shí)間、提高質(zhì)量、重視團(tuán)隊(duì)合作、縮短新產(chǎn)品投放市場的時(shí)間，以及面向未來進(jìn)行管理。產(chǎn)品投放市場的時(shí)間，以及面向未來進(jìn)行管理。o平衡計(jì)分卡防止了次優(yōu)化行為。平衡計(jì)分卡迫使高平衡計(jì)分卡防止了次優(yōu)化行為。平衡計(jì)分卡迫使高級經(jīng)理把所有的重要績效測評指標(biāo)放在一起考慮，級經(jīng)理把所有的重要績效測評指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能注意到，某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另從而使其能注意到，某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)；如果是這樣，即使最好的目標(biāo)，也一方面為代價(jià)；如果是這樣，即使最好的目標(biāo)，也可能

36、是以很糟糕的方式實(shí)現(xiàn)。可能是以很糟糕的方式實(shí)現(xiàn)。54（2）平衡計(jì)分卡的重大貢獻(xiàn)）平衡計(jì)分卡的重大貢獻(xiàn)o“三大平衡”（226-229）n結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。n日常指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)的平衡。日常指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)的平衡。n利益相關(guān)者之間的平衡。利益相關(guān)者之間的平衡。55（3）平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略的支撐作用平衡平衡計(jì)分計(jì)分卡卡 說明遠(yuǎn)景說明遠(yuǎn)景l(fā)闡明遠(yuǎn)景l(fā)達(dá)成共識 溝通與聯(lián)系溝通與聯(lián)系l溝通與培訓(xùn)l設(shè)定目標(biāo)l把報(bào)酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來 反饋與學(xué)習(xí)反饋與學(xué)習(xí)l明確對遠(yuǎn)景的共識l提供戰(zhàn)略反饋l促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃l設(shè)定目標(biāo)l使戰(zhàn)略新舉措保持一致l分配

37、資源l建立標(biāo)準(zhǔn)56（3）平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略的支撐作用）平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略的支撐作用o第一個(gè)新程序是說明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理就組織的它有助于經(jīng)理就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識，即將公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識，即將公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套完整的目標(biāo)測評指標(biāo)，得到所有高級經(jīng)理的為一套完整的目標(biāo)測評指標(biāo)，得到所有高級經(jīng)理的認(rèn)可，并能描述推動成功的長期因素。認(rèn)可，并能描述推動成功的長期因素。57（3）平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略的支撐作用）平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略的支撐作用o第二個(gè)程序是溝通與聯(lián)系，它使經(jīng)理能在組織中對它使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把他與各部門及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系戰(zhàn)略上下溝通，并把他與各部門及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來