滲透式的創(chuàng)新與變革

1、滲透式的創(chuàng)新與變革一位拉丁詩人用“渴望新事物”來形容人類，同樣在一個(gè)持續(xù)成長的企業(yè)中需要每個(gè)階層的管理者都“渴望新事物”，在這種渴望之下企業(yè)會(huì)從不同的角度發(fā)現(xiàn)運(yùn)營與管理中存在的“不通之處”，“通則不痛，痛則不通”，最終企業(yè)需要形成變革項(xiàng)目組共同工作消除“不通之處”。 “我們?nèi)绾慰朔F(xiàn)有組織中抵制變革與創(chuàng)新的力量呢？”這是許多企業(yè)管理者對(duì)問我們的一個(gè)問題。從某種意義上說，這個(gè)問題的提出已經(jīng)展示了一種隱性的意識(shí)傾向，我們的變革者是害怕阻力的，尤其是隱性的消極阻力。即使這個(gè)問題是有答案的，這個(gè)答案的實(shí)施已經(jīng)存在了一種失敗的可能性。 我們應(yīng)該思考的是“如何讓組織接受創(chuàng)新與變革，致力于創(chuàng)新與變革呢？”。

2、當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與變革看作是需要逆流而上的工作時(shí)，就如同迎浪游泳一樣，除非有強(qiáng)有力的力量來指引，否則是很難成功的。創(chuàng)新與變革即使不是企業(yè)的例行公務(wù)，也需要成為企業(yè)日常管理工作中的一部分。要達(dá)到這個(gè)程度需要的是全體員工意識(shí)與觀念的徹底轉(zhuǎn)變。 在企業(yè)里，首先要解決的是中高層管理者的觀念，他們的觀念決定了企業(yè)的主基調(diào)，其次才是員工的觀念問題。但是解決觀念問題是很難的，每個(gè)成年人都有自己的觀念體系，這個(gè)體系已經(jīng)形成了壁壘，它只接受自己認(rèn)同的，而回避、反擊與自己觀念不同的東西。 因此，我們需要的是一種“逐漸滲透”的變革方式。在某電力企業(yè)開展目標(biāo)管理的咨詢項(xiàng)目中，我們對(duì)這一點(diǎn)有了更深刻的體會(huì)。這家地處北京的電

3、力企業(yè)建廠于1958年，1999年與外資合作成立股份制企業(yè)以后，企業(yè)引入了先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是在財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)管理方面的管理模式促使企業(yè)管理上了一個(gè)臺(tái)階。企業(yè)自1999年起經(jīng)歷了“創(chuàng)業(yè)” 階段，員工總數(shù)從1890人減員至947人，一個(gè)有著幾十年歷史的老廠能夠發(fā)展到今天是所有管理者的辛勤工作的成績。中國進(jìn)入WTO和非國有股份引入電力行業(yè)以后，單純地行業(yè)優(yōu)勢(shì)不會(huì)永遠(yuǎn)成為電力企業(yè)持續(xù)增長的核心競爭力，企業(yè)的高層管理者不斷思考如何追求卓越，如何讓企業(yè)的發(fā)展更上一個(gè)臺(tái)階。我們認(rèn)為，企業(yè)自2003年開始已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展轉(zhuǎn)型期，企業(yè)必須用科學(xué)管理代替能人管理，用良好的企業(yè)文化代替領(lǐng)導(dǎo)人格魄力，同時(shí)將企業(yè)管

4、理中優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)固化，形成企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的管理模式。 但是變革與創(chuàng)新是非常痛苦的，公司總經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初告訴我們：“企業(yè)需要的不僅僅是簡單的目標(biāo)的劃分，如果是這樣企業(yè)自己完成是可以分解的，企業(yè)需要的是咨詢顧問的工作方法與思想意識(shí)的引入。企業(yè)開展目標(biāo)管理也不是為了對(duì)員工進(jìn)行懲罰，企業(yè)不會(huì)因?yàn)檫@些而開展目標(biāo)管理的，企業(yè)需要的是一種意識(shí)的改變，即使只是一個(gè)開端?！?基于這樣的客戶需求，我們采用了培訓(xùn)式咨詢的方式，也就是在咨詢過程中隨時(shí)隨地地將現(xiàn)代企業(yè)管理理念向外滲透，不管是座談會(huì)、研討會(huì)還是培訓(xùn)，亦或是與員工“ONE-TO-ONE ”的溝通。 曾經(jīng)在一次人力資源部所有崗位目標(biāo)研討會(huì)上，企業(yè)一位老員工提出工

5、作失誤是否應(yīng)該做為企業(yè)員工目標(biāo)，為此，咨詢顧問在項(xiàng)目實(shí)施過程中引入了6西格瑪這樣的一個(gè)理念。 6個(gè)西格瑪3.4失誤/百萬機(jī)會(huì)5個(gè)西格瑪230失誤/百萬機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪66,800失誤/百萬機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪308,000失誤/百萬機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪690,000失誤/百萬機(jī)會(huì)從實(shí)施的角度來說，6西格瑪是一項(xiàng)非常復(fù)雜的利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理進(jìn)行質(zhì)量管理的方法，盡管最初6西格瑪是摩托羅拉公司作為本公司的一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。后來西方企業(yè)將6西格瑪不僅僅用于生產(chǎn)制造部門，同時(shí)也應(yīng)用在商務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，因此我們更需要關(guān)注的是6西格瑪帶給企業(yè)全員參與工作質(zhì)

6、量管理的一種新理念，企業(yè)每個(gè)員工都在工作中減少失誤的可能性，那么整個(gè)企業(yè)的工作質(zhì)量與效率才能夠得到提升。 只有細(xì)致而深入的工作才能夠得到正確的創(chuàng)新與變革結(jié)果。GE金融服務(wù)公司常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員就要立刻 把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50的問題可以立刻回答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適合這項(xiàng)工作。 通過與企業(yè)不同層

7、級(jí)的員工之間持續(xù)的溝通與交流，我們確定了副總、部門、部門經(jīng)理及所有崗位的目標(biāo)，目標(biāo)確定的過程也就是目標(biāo)管理意識(shí)的導(dǎo)入過程。 正確的咨詢結(jié)構(gòu)導(dǎo)致正確的咨詢行為，最終我們的咨詢結(jié)果得到了客戶認(rèn)可。整個(gè)咨詢工作成為企業(yè)“科學(xué)管理”的起點(diǎn)，成為企業(yè)持續(xù)變革與追求卓越的起點(diǎn)。 需要再次強(qiáng)調(diào)的是：創(chuàng)新與變革都必須建立在持續(xù)性的意識(shí)與觀念導(dǎo)入的基礎(chǔ)上，沒有這樣的基礎(chǔ)，企業(yè)的創(chuàng)新與變革可能只是空中樓閣。有很多公司已經(jīng)建立了完整的制度與流程，但沒有得到很好的執(zhí)行，會(huì)有兩個(gè)原因，一是制度與流程本身存在著缺陷，其次是制度與流程的變革與創(chuàng)新沒有深入員工的意識(shí)與觀念中去，只是浮在水面上的一層油。在我們今天所處的動(dòng)蕩不安

8、的時(shí)代，變革是常態(tài)。今天唯一能存活的是那些能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的企業(yè)，企業(yè)如何領(lǐng)導(dǎo)卓越的變革將成為未來企業(yè)的核心競爭力。 滲透式的創(chuàng)新與變革一位拉丁詩人用“渴望新事物”來形容人類，同樣在一個(gè)持續(xù)成長的企業(yè)中需上一頁 要每個(gè)階層的管理者都“渴望新事物”，在這種渴望之下企業(yè)會(huì)從不同的角度發(fā)現(xiàn)運(yùn)營與管理中存在的“不通之處”，“通則不痛，痛則不通”，最終企業(yè)需要形成變革項(xiàng)目組共同工作消除“不通之處”。 “我們?nèi)绾慰朔F(xiàn)有組織中抵制變革與創(chuàng)新的力量呢？”這是許多企業(yè)管理者對(duì)問我們的一個(gè)問題。從某種意義上說，這個(gè)問題的提出已經(jīng)展示了一種隱性的意識(shí)傾向，我們的變革者是害怕阻力的，尤其是隱性的消極阻力。即使這個(gè)問題是

9、有答案的，這個(gè)答案的實(shí)施已經(jīng)存在了一種失敗的可能性。 我們應(yīng)該思考的是“如何讓組織接受創(chuàng)新與變革，致力于創(chuàng)新與變革呢？”。當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與變革看作是需要逆流而上的工作時(shí)，就如同迎浪游泳一樣，除非有強(qiáng)有力的力量來指引，否則是很難成功的。創(chuàng)新與變革即使不是企業(yè)的例行公務(wù)，也需要成為企業(yè)日常管理工作中的一部分。要達(dá)到這個(gè)程度需要的是全體員工意識(shí)與觀念的徹底轉(zhuǎn)變。 在企業(yè)里，首先要解決的是中高層管理者的觀念，他們的觀念決定了企業(yè)的主基調(diào)，其次才是員工的觀念問題。但是解決觀念問題是很難的，每個(gè)成年人都有自己的觀念體系，這個(gè)體系已經(jīng)形成了壁壘，它只接受自己認(rèn)同的，而回避、反擊與自己觀念不同的東西。 因此，我

10、們需要的是一種“逐漸滲透”的變革方式。在某電力企業(yè)開展目標(biāo)管理的咨詢項(xiàng)目中，我們對(duì)這一點(diǎn)有了更深刻的體會(huì)。這家地處北京的電力企業(yè)建廠于1958年，1999年與外資合作成立股份制企業(yè)以后，企業(yè)引入了先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是在財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)管理方面的管理模式促使企業(yè)管理上了一個(gè)臺(tái)階。企業(yè)自1999年起經(jīng)歷了“創(chuàng)業(yè)” 階段，員工總數(shù)從1890人減員至947人，一個(gè)有著幾十年歷史的老廠能夠發(fā)展到今天是所有管理者的辛勤工作的成績。中國進(jìn)入WTO和非國有股份引入電力行業(yè)以后，單純地行業(yè)優(yōu)勢(shì)不會(huì)永遠(yuǎn)成為電力企業(yè)持續(xù)增長的核心競爭力，企業(yè)的高層管理者不斷思考如何追求卓越，如何讓企業(yè)的發(fā)展更上一個(gè)臺(tái)階。我們認(rèn)

11、為，企業(yè)自2003年開始已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展轉(zhuǎn)型期，企業(yè)必須用科學(xué)管理代替能人管理，用良好的企業(yè)文化代替領(lǐng)導(dǎo)人格魄力，同時(shí)將企業(yè)管理中優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)固化，形成企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的管理模式。 但是變革與創(chuàng)新是非常痛苦的，公司總經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初告訴我們：“企業(yè)需要的不僅僅是簡單的目標(biāo)的劃分，如果是這樣企業(yè)自己完成是可以分解的，企業(yè)需要的是咨詢顧問的工作方法與思想意識(shí)的引入。企業(yè)開展目標(biāo)管理也不是為了對(duì)員工進(jìn)行懲罰，企業(yè)不會(huì)因?yàn)檫@些而開展目標(biāo)管理的，企業(yè)需要的是一種意識(shí)的改變，即使只是一個(gè)開端?！?基于這樣的客戶需求，我們采用了培訓(xùn)式咨詢的方式，也就是在咨詢過程中隨時(shí)隨地地將現(xiàn)代企業(yè)管理理念向外滲透，不管是座談會(huì)、研討

12、會(huì)還是培訓(xùn)，亦或是與員工“ONE-TO-ONE”的溝通。 曾經(jīng)在一次人力資源部所有崗位目標(biāo)研討上一頁 會(huì)上，企業(yè)一位老員工提出工作失誤是否應(yīng)該做為企業(yè)員工目標(biāo)，為此，咨詢顧問在項(xiàng)目實(shí)施過程中引入了6西格瑪這樣的一個(gè)理念。 6個(gè)西格瑪3.4失誤/百萬機(jī)會(huì)5個(gè)西格瑪230失誤/百萬機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪66,800失誤/百萬機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪308,000失誤/百萬機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪690,000失誤/百萬機(jī)會(huì)從實(shí)施的角度來說，6西格瑪是一項(xiàng)非常復(fù)雜的利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理進(jìn)行質(zhì)量管理的方法，盡管最初6西格瑪是摩托羅拉公司作為本公司的一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)

13、量。后來西方企業(yè)將6西格瑪不僅僅用于生產(chǎn)制造部門，同時(shí)也應(yīng)用在商務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，因此我們更需要關(guān)注的是6西格瑪帶給企業(yè)全員參與工作質(zhì)量管理的一種新理念，企業(yè)每個(gè)員工都在工作中減少失誤的可能性，那么整個(gè)企業(yè)的工作質(zhì)量與效率才能夠得到提升。 只有細(xì)致而深入的工作才能夠得到正確的創(chuàng)新與變革結(jié)果。GE金融服務(wù)公司常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員就要立刻 把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50的問題可以立刻回答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適合這項(xiàng)工作。 通過與企業(yè)不同層級(jí)的員工之間持續(xù)的溝通與交流，我們確定了副總、部門、部門經(jīng)理及所有崗位的目標(biāo)，目標(biāo)確定的過程也就是目標(biāo)管理意識(shí)的導(dǎo)入過程。 正確的咨詢結(jié)構(gòu)導(dǎo)致正確的咨詢行為，最終我們的咨詢結(jié)果得到了客戶認(rèn)可。整個(gè)咨詢工作成為企業(yè)“科學(xué)管理”的起點(diǎn)，成為企業(yè)持續(xù)變革與追求卓越的起點(diǎn)。 需要再次強(qiáng)調(diào)的是：創(chuàng)新與變革