信息技術服務商的構建

1、 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博為中國領先的信息技術服務商構建現(xiàn)代管理平臺清華萬博網(wǎng)絡技術有限公司TSINGHUA WISDOM遠卓管理顧問 二零零零年元月 北京 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務特點 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵機制三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建

2、議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目前期的工作進展狀況項目前期的工作進展狀況配合方案的實施對相關人員進行培訓：目標管理。配合方案的實施對相關人員進行培訓：目標管理。萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查70份；份；外部訪談外部訪談4家，三個行業(yè)；家，三個行業(yè)；萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次；萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次；遠卓公司內(nèi)部大型討論會四次（李波博士主持）遠卓公司內(nèi)部大型討論會四次（李波博士主持）遠卓公司內(nèi)部小型研討會若干次遠卓公司內(nèi)部小型研討會若干次萬博公司內(nèi)部訪談萬博公司內(nèi)部訪談23人次；人次；此咨詢項目采用國際領先的

3、管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進行的是對萬博及其它相關行業(yè)進行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務管理的文獻等，主要工作內(nèi)容有： 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目進程及組織安排項目進程及組織安排管理模式HR開發(fā)核心管理層企業(yè)文化報酬體系培訓11.2012.201.101.312.12.2912.211.10考核體系考核體系因為我們感到對萬博提供具體的實施方案將更具有實際意義，因此原定于10日召開的診斷溝通會與此次方案討論會合并在今天召開。 遠卓管理顧問Bexcel Management

4、Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務特點公司業(yè)務特點 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵機制二、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博網(wǎng)絡技術服務有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡技術服務，進一步快速發(fā)展萬博網(wǎng)絡技術服務有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡技術服務，進一步快速發(fā)展

5、需要逾越以下障礙：需要逾越以下障礙：尚未建立起現(xiàn)代管理平臺資源瓶頸成立時間短、規(guī)模較小、未形成萬博品牌效應本報告針對萬博公司的狀況，討論一種強調(diào)動態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用本報告針對萬博公司的狀況，討論一種強調(diào)動態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用效率。效率。網(wǎng)絡技術服務企業(yè)文化與業(yè)務運作的沒有很好融合 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博所從事的網(wǎng)絡技術服務與傳統(tǒng)的服務制造業(yè)有著顯著的差距萬博所從事的網(wǎng)絡技術服務與傳統(tǒng)的服務制造業(yè)有著顯著的差距IT技術與傳統(tǒng)服務業(yè)特點的比較技術與傳統(tǒng)服務業(yè)特點的比較1 重視創(chuàng)新和質(zhì)量2

6、 工作對技術要求高3 人員素質(zhì)要求很高4 人才供不應求1 重視服務質(zhì)量2 工作要求熟練3 對技術要求不高4 人員不緊缺傳統(tǒng)服務業(yè)IT技術服務萬博選擇的組織模式與企業(yè)文化也必須有別于傳統(tǒng)的服務業(yè)、制造業(yè) 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博將緊隨網(wǎng)絡技術的發(fā)展而迅速成長，因此需要及時洞察網(wǎng)絡公司的萬博將緊隨網(wǎng)絡技術的發(fā)展而迅速成長，因此需要及時洞察網(wǎng)絡公司的動向并根據(jù)客戶的需求迅速作出調(diào)整動向并根據(jù)客戶的需求迅速作出調(diào)整網(wǎng)絡技術的發(fā)展CISCOINTELNOVELL萬博公司萬博的網(wǎng)絡技術將始終追隨全球網(wǎng)絡技術的發(fā)展，需要對此行業(yè)具有良好的前瞻性與洞

7、察力 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博網(wǎng)絡技術服務市場增長速度快市場需求多樣化業(yè)務必須貼近客戶市場的機會多對員工的素質(zhì)提出很高要求需要知識的不斷更新業(yè)務需要不斷創(chuàng)新客戶的要求是質(zhì)量的標準客戶滿意度是最終標準增加培訓種類，發(fā)展連鎖培訓，考試認證等IT技術變化迅速，要不斷充電對客戶的培訓需求等做出迅速反應，提供高質(zhì)服務1999年IT技術服務市場超過55億，平均增長率達30%隨著網(wǎng)絡的發(fā)展，將帶來對網(wǎng)絡了解、操作需求的差異化為客戶開發(fā)定身量制的培訓課程定制培訓，認證考試、授權、連鎖等都具有廣闊的市場前景可以將萬博看作高科技類型公司，其業(yè)務具有以下特點：

8、可以將萬博看作高科技類型公司，其業(yè)務具有以下特點：資料來源：IDC/綜合分析 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務特點 2 組織模式探討組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵機制二、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博正式出現(xiàn)的模式正式出現(xiàn)

9、的模式w 多個中心w 技能至上w 相互依存的單元w 多種形式的聯(lián)盟w 多種結(jié)構w 強調(diào)柔性與反應速度對于高科技服務公司面臨的多重矛盾，柔性、網(wǎng)絡化的組織可以對于高科技服務公司面臨的多重矛盾，柔性、網(wǎng)絡化的組織可以成為較好的處理模式成為較好的處理模式短期利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售服務達成一致團隊貢獻及時決策新產(chǎn)品開發(fā)投入個人貢獻長期利潤高技術高技術公司公司傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式w 一個中心w 管理制度化w 獨立的活動w 垂直集成w 單一結(jié)構w 強調(diào)規(guī)模 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博剛性組織u 嚴格的層級關系u 固定的職責u 高度規(guī)范化u 正式的溝通渠道u 威

10、信更多地來自工作崗位u 集權的決策u 鼓勵合作u 不斷調(diào)整的職責u 較低規(guī)范化u 非正式的溝通渠道u 專門知識對組織總體很有用u 分權的決策u 職能式u 事業(yè)部柔性組織u 簡單結(jié)構u 矩陣結(jié)構u 網(wǎng)絡結(jié)構u 柔性的附加結(jié)構u 任務小組u 委員會結(jié)構柔性組織與剛性組織相比更注重管理的適應性和減少事先職責規(guī)范性柔性組織與剛性組織相比更注重管理的適應性和減少事先職責規(guī)范性 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博網(wǎng)絡化組織結(jié)構的特點是對外邊界模糊、觸角多，因而能夠網(wǎng)絡化組織結(jié)構的特點是對外邊界模糊、觸角多，因而能夠適應復雜的環(huán)境并針對市場的變化做出迅速反應適應

11、復雜的環(huán)境并針對市場的變化做出迅速反應等級森嚴的統(tǒng)治集團等級森嚴的統(tǒng)治集團靈活易變的網(wǎng)絡靈活易變的網(wǎng)絡靈活易變的網(wǎng)絡使組織變得更簡潔，官僚主義更少，公司文化和氣氛更令人愉快。由于公司減少了內(nèi)部聯(lián)系，而加強了同外部的其它聯(lián)系，公司因此變得多中心和更外向型了，適應市場、迅速反應的能力也大幅度提高了。通常公司內(nèi)部的雇員數(shù)量不多，但公司外部的“雇員”數(shù)量卻多起來。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博靈活的組織機構更有利于搶占靈活的組織機構更有利于搶占IT市場商機市場商機老式的或尚未這行改革的公司都有著規(guī)模龐大、等級森嚴的組織結(jié)構例：DIGITAL公司它的組

12、織結(jié)構是按職能劃分，所有的產(chǎn)品設計歸屬于一個部門，而所有的市場營銷又歸屬于另外一個部門，在這樣的組織結(jié)構中，人們都把遵守公司規(guī)章制度看作對公司最忠誠的表現(xiàn)。而將如何服務客戶當成了次要的事情。NOVELL公司的員工們逐漸形成另一種市場觀，這種市場觀使他們能夠更靈活、更機智、更有效地去適應市場變化，把握和利用市場機遇。NOVELL的高層管理部門不是想方設法地控制各公司的行為過程，而是使之協(xié)調(diào)一致，并且鼓勵各公司之間開展兄弟般的互助合作精神。Digital 式組織結(jié)構 Novell式組織結(jié)構公司總部強調(diào)奉行單一策略修改批準生產(chǎn)計劃產(chǎn)品設計市場開發(fā)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品部門產(chǎn)品設計市場開發(fā)產(chǎn)品銷售首席執(zhí)行官辦公

13、室協(xié)調(diào)工作提倡生產(chǎn)合作產(chǎn)品部門產(chǎn)品設計市場開發(fā)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品部門產(chǎn)品設計市場開發(fā)產(chǎn)品銷售當DIGITAL公司意識到必須做出轉(zhuǎn)變時，時機已經(jīng)錯過了，靈活機智且實行多條腿走路的競爭對手們已往走到了DIGITAL公司的前面。/例/ 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博高科技公司青睞能力型組織和多面手員工高科技公司青睞能力型組織和多面手員工團隊的生產(chǎn)效率依賴于團隊的生產(chǎn)效率依賴于員工的工作效果來自員工的工作效果來自員工的能力承擔的義務動力關系最終結(jié)果可信度聲譽網(wǎng)絡化關系正規(guī)權威工作規(guī)程等級關系“我們公司的資產(chǎn)有腿，每天自己走回家?！备呒夹g核心能力就在于它們的員

14、工知道怎么干活，它們的組織特征是一種員工個人能力和非正規(guī)網(wǎng)絡關系的蒙太奇組合，而不是一系列事先安排好的角色和位置。英特爾（英特爾（Intel）公司公司總裁安德魯總裁安德魯格魯夫說格魯夫說非正規(guī)非正規(guī)網(wǎng)絡網(wǎng)絡萬博公司需要將崗位的設置靈活化，有效整合公司內(nèi)部資源，充分利用員工的多種能力柔性組織剛性組織 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博/萬博組織機構/董事 會 總經(jīng)理 副總 副總 總工 培訓市場銷售部業(yè)務拓展教學管理研究開發(fā)人事部行政部財務部信息服務外包咨詢監(jiān)視與高科技公司相比，同時就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級過多。與高科技公司相比，同時就萬

15、博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級過多。容易導致信息傳遞不暢容易導致信息傳遞不暢不利于啟動和靈活組合資源不利于啟動和靈活組合資源容易滋生等級觀念容易滋生等級觀念以部門為中心的設置難以適應以客戶為中心的要求以部門為中心的設置難以適應以客戶為中心的要求不利于培養(yǎng)全面型的管理人才不利于培養(yǎng)全面型的管理人才萬博目前所采用的組織結(jié)構存在一些弱點：萬博目前所采用的組織結(jié)構存在一些弱點： 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博與同業(yè)公司曉通的培訓業(yè)務相比，萬博公司培訓部的服務與同業(yè)公司曉通的培訓業(yè)務相比，萬博公司培訓部的服務支持人員業(yè)務量還非常不飽滿。支持人員業(yè)務量

16、還非常不飽滿。曉通公司萬博公司半年500萬600700萬銷售額4名講員1名主管1名教務6名講員4名教務員3名課件開發(fā)人員若提高服務支持人員的利用率，可以通過擴大業(yè)務量及講員數(shù)量，或者減少服務支持人員并在講員工作量不飽和的情況下去做教務工作或課件開發(fā)工作即增加銷售力量或減弱教務力量，或二者兼而有之。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目前萬博公司的剛性結(jié)構，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機目前萬博公司的剛性結(jié)構，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機制能使員工能夠向公司最需要人才的任務上流動。制能使員工能夠向公司最需要人才的任務上流動。

17、資源有限并被割裂網(wǎng)絡技術服務市場萬博公司較突出的矛盾是面對市場的不斷膨脹擴展，而公司的內(nèi)部資源是按照部門、崗位配置，使有限的資源沒有得到充分利用，較難做到資源的快速組合。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 1 公司業(yè)務特點 2 組織模式探討 3 企業(yè)文化與激勵機制企業(yè)文化與激勵機制二、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠

18、卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司的管理層在員工心中有著良好的形象萬博公司的管理層在員工心中有著良好的形象v 高層領導有戰(zhàn)略眼光和較強的洞察力v 能夠把把企業(yè)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標v 高層領導能夠通過自身言行向員工宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念方向的把握協(xié)調(diào)與合作如果萬博公司的管理層進一步引入柔性管理模式，將會帶領萬博員工開創(chuàng)網(wǎng)絡技術服務的新天地資料來源：內(nèi)訪與問卷調(diào)查 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司需要形成一種適應高技術公司的新型企業(yè)文化萬博公司需要形成一種適應高技術公司的新型

19、企業(yè)文化企業(yè)行為在受到企業(yè)文化約束的同時，也在不斷地使其文化進一步鞏固和發(fā)展，從而這種文化便可以再創(chuàng)造出如同過去一樣成功的企業(yè)行為。傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長的高技術公司，因此，高技術公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長的高技術公司，因此，高技術公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向新的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化?？贪褰┗y(tǒng)嚴格嚴密監(jiān)控強調(diào)規(guī)章制度機制靈活用人不疑不拘形式預期目標文化行為 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博高技術公司的管理模式轉(zhuǎn)變源于六種觀念的轉(zhuǎn)變高技術公司的管理模式轉(zhuǎn)變源于六種觀念的轉(zhuǎn)變商場戰(zhàn)場公司機器管理控制雇員孩子動力畏懼改革痛苦客戶是陣地經(jīng)理是統(tǒng)

20、治者，改革如同改造機器嚴格按照管理要求行事“孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。員工主動性差。害怕解雇、受嘲并不敢冒險改革復雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之商場系統(tǒng)公司團體管理服務雇員同事動力理想改革發(fā)展客戶是伙伴雇員具有奉獻精神，為實現(xiàn)本企業(yè)的目標努力工作管理工作是“引導”，為員工提供做好工作所需要的資源每個崗位、成員都有取得卓越成就的機會人們目標明確，都清楚實現(xiàn)目標則會獲得很豐厚的獎賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動力改革是值得向往的事情 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。萬博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。

21、商場戰(zhàn)場公司機器管理控制雇員孩子動力畏懼改革痛苦商場系統(tǒng)公司團體管理服務雇員同事動力理想改革發(fā)展萬博公司所處的位置 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博萬博公司尚未建立起分權機制，導致決策權力傾向集中萬博公司尚未建立起分權機制，導致決策權力傾向集中管理控制管理控制有令難行：控制員工的企圖會導致員工的抵觸，只好再想其他辦法控制員，結(jié)果造成決策困難。惟命是從：員工服從經(jīng)理的意見，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。權力集中；上級的集中控制，限制了下層經(jīng)理實施權力，降低了公司的發(fā)展速度。管理服務管理服務管理靈活：更多決策權下放，使公司具有更強的應變能力。提出異議；

22、不同的意見，不同的思想會導致產(chǎn)生多種多樣的解決問題的辦法。權力分散：權力分散增強了整個管理機構的靈活性，能令行禁止。兩種模式將帶來不同的結(jié)果?？刂苾煞N模式將帶來不同的結(jié)果?？刂撇荒墚a(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決不能產(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決市場問題。市場問題。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司可以設法消除員工畏懼思想，以使他們在激烈的市場競爭中不瞻前顧后，優(yōu)公司可以設法消除員工畏懼思想，以使他們在激烈的市場競爭中不瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷柔寡斷動力畏懼動力畏懼懷疑心理：畏懼心理導致人們對一切持懷疑態(tài)度。自己的同事、雇員也許是敵人，最好也不過是暫時的盟友

23、。墨守陳規(guī)：畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對于一切持保守態(tài)度。欺騙行為：為了避免受到責備，員工們想方設法推卸責任，捏造事實。雇員同事雇員同事信任心理：共同的理想使彼此信任，為企業(yè)的共同未來努力工作。進取精神：為了實現(xiàn)企業(yè)的理想，而對一切艱難險阻都無所畏懼。決策行為：為了實現(xiàn)企業(yè)的理想，員工們獻計獻策。CEO們并不期望自 己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補牢，不斷從失敗中汲取教訓。畏懼心理使一些企業(yè)的員工不敢輕舉妄動。POWERSOFT公司首席執(zhí)行官米歇爾克茨曼說：在一個不提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境中，誰都不敢發(fā)表自己的新見解和新設想。 遠卓管理顧問Bexcel Management Con

24、sultants 清華萬博萬博員工的期望與公司的現(xiàn)實之間存在一定落差，同時公司的文化氛圍萬博員工的期望與公司的現(xiàn)實之間存在一定落差，同時公司的文化氛圍不利于鼓舞員工的士氣。不利于鼓舞員工的士氣。公司內(nèi)部應該形成“員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運的關鍵人物”的觀念。雇員孩子雇員孩子特點：理想的員工是溫順的部下，遵紀守法的隨從。組織：設立機構監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實施。雇員同事雇員同事理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的繁榮竭盡全力建立獨立的協(xié)作組織，擔負公司使命。認為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。相比之下，賺錢是次要的問題。ECO可采用的

25、策略u 不搞特殊化u 提倡不拘禮節(jié)的作風u 錄用自覺工作的員工u 弱化“職能經(jīng)理”的角色職能經(jīng)理們并不推崇同事間的相互尊重，他們喜歡設置等級階層觀念。因此，他們的行為在IT界并不適用，只會引員工的不滿。成就感缺乏主動性與創(chuàng)造性 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司薪酬、考核、培訓制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性公司薪酬、考核、培訓制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性資料來源：調(diào)查問卷39遠卓管理顧問公司Bexcel Management Consultants員工普遍認為工資應該與工作業(yè)績、個人能力緊密聯(lián)系起來。員工普遍認為工資應該與工作業(yè)績、個

26、人能力緊密聯(lián)系起來。單位：人數(shù)8 82020242414143 37 77 73 37 76 65 54 44 46 65 54 42 21 13 35 52 20 01 11 11313不重要較不重要較重要市場價值個人能力工作業(yè)績對公司的重要性在公司的工作年限一般重要設計適宜的工資體系，使員工看到其工資與工作業(yè)績 、個人能力緊密聯(lián)系起來，其難點在于使員工感到公正、公開、合理。資料來 源： 調(diào)查問卷42遠卓管理顧問公司Bexcel M anageme nt Consulta nts26%26%71%71%0%0%3%3% 0%0%絕大部分的員工認為自己的工資應與公司的發(fā)展 緊密聯(lián)系起來絕大部分

27、的員工認為自己的工資應與公司的發(fā)展 緊密聯(lián)系起來單位：人數(shù)表示贊同表 示非常贊 同表示不贊同資料來源：調(diào)查問卷4 1遠卓管理顧問公司Bexcel M anagement Consultants絕大多數(shù)的員工反映其工資與業(yè)績關聯(lián)甚小，但是希望其工資與業(yè)績絕大多數(shù)的員工反映其工資與業(yè)績關聯(lián)甚小，但是希望其工資與業(yè)績能緊密關聯(lián)能緊密關聯(lián)單位：人數(shù)目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀期望期望2512141025504非常緊密緊密一般關聯(lián)不大沒有關聯(lián)非常緊密緊密一般關聯(lián)不大沒有關聯(lián)資料來 源：調(diào)查問卷遠卓管理顧問公司Bexcel Man a gem e nt Consu ltants12345非常 贊同完全 不贊同員工對公

28、司目前提供的報酬及福利保障滿意公司 為員工提供的培訓能滿足業(yè)務和工作需要員工雖然對 現(xiàn)工作崗位較滿意，但對公司提供的報酬、福利及培訓均不 滿意 Wisdom W is dom-Online員工對現(xiàn)在工作崗位滿意員工士氣低落的另一個原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在現(xiàn)有的條件下，公司應該更多通過在現(xiàn)有的條件下，公司應該更多通過“事業(yè)感事業(yè)感”來感召員工來感召員工v 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團隊精神，人盡其才v 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作v 員工認為公司的前途

29、與員工的小前途等息息相關v 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關系及企業(yè)文化v 公司業(yè)績持續(xù)快速增長v 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務v 低水平工資的持續(xù)期在一年以內(nèi)員工的價值觀員工對公司對期望資料來源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查通過增加”事業(yè)感“可以彌補激勵機制與競爭機制的不足，增加員工的凝聚力。 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博前面所述的萬博組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于萬博公司本前面所述的萬博組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于萬博公司本身無法控制的客觀因素造成的身無法控制的客觀因素造成的公司的發(fā)展階段決

30、定在公司成立階段，公司領導需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨斷公司成立時間短，尚未形成利于技術公司發(fā)展的企業(yè)文化缺少品牌效應萬博發(fā)展現(xiàn)實與員工的期望之間存在偏差規(guī)模不夠大 資源瓶頸資源瓶頸由于公司資金、人員等資源的不足導致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨資料來源：內(nèi)訪與分析 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因

31、素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃目 錄 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博是否存在最優(yōu)的組織模式？是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績 效。但是，我們常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題。不存在最優(yōu)的組織不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變存在選擇組織模式存在選擇組織模式的標準的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向我們將對各種組織模式進行討論以對組織模式的選擇取得共識 遠卓管理顧問Bexc

32、el Management Consultants 清華萬博組織結(jié)構的變革和演進總是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化導致的矩陣式事業(yè)部式職能式X 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務X 公司規(guī)模較小或極大X 組織目標強調(diào)內(nèi)部效率和技術質(zhì)量X 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務，并擴展到更多新的市場領域X 公司目標是強調(diào)對外部環(huán)境的適應X 公司規(guī)模較大，需要分權以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標同時強調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應性總 裁財務開發(fā) 市場制造總 裁研發(fā)財務 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部1總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造 遠卓管理顧問Bexcel Managem

33、ent Consultants 清華萬博羅姆（羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被年被IBM收購。在其歷史上經(jīng)歷了收購。在其歷史上經(jīng)歷了4次大規(guī)模次大規(guī)模的基礎結(jié)構的改組。的基礎結(jié)構的改組。柔性組織柔性組織 組織演變實例：組織演變實例： 羅姆（羅姆（ROLM）公司公司1981年年 3 1983年年 4 1977年年2 1973年年1 收入商業(yè)組織形式3.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：能源管理三個獨立的事業(yè)部294.5（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦公

34、系統(tǒng)混合式：部分職能式/部分事業(yè)部式502.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機PBX辦公系統(tǒng)職能式的總體結(jié)構；事業(yè)部式的子結(jié)構基本結(jié)構可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項目開展工作。項目結(jié)束后該暫時的小組即宣告解散如何建立一個相對穩(wěn)定的框架，使得員工與資源被柔性的配置這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方向或資源不足等轉(zhuǎn)變 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博環(huán)境規(guī)模技術結(jié)構 戰(zhàn)略在設計組織結(jié)構時，應考慮萬博戰(zhàn)

35、略所決定的運作目標以及在設計組織結(jié)構時，應考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素環(huán)境、技術、規(guī)模等因素IT行業(yè)的高度不確定性1 鼓勵參與，較多分權2 較多的功能更細分的部門3 能很好地整合部門之間的差異4 能作出較多的計劃和預測萬博公司規(guī)模較小1 決策權應較多地集中在高層2 管理者可以更多地通過個人觀察控制3 組織結(jié)構應該簡單4 管理人員比例較低信息技術服務要求較多經(jīng)驗和積累1 管理要求一定的規(guī)范2 傾向于一定的分權3 擁有豐富經(jīng)驗的員工有較多的決策權4 更多的直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速反應的運作目標1 簡單的結(jié)構、精簡的人員2 分權化以鼓勵企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神3 控

36、制方法權衡財務與非財務指標組織特點組織特點組織特點組織特點萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化會影響新的組織結(jié)構,反過來,變革后的組織也將會帶來不同的文化領導、文化 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consulta

37、nts 清華萬博職能式的組織結(jié)構適用于追求內(nèi)部效率和產(chǎn)品技術質(zhì)量的公司較低的不確定性，穩(wěn)定內(nèi)部效率，技術質(zhì)量例行，部門間有較低的相互依存度小到中等規(guī)模公司或產(chǎn)品種類較少的大公司強調(diào)各職能部門目標基于職能的成本預算職能部門的高層管理者環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經(jīng)營目標計劃和預算正式權力適用條件運作方式人力資源部行政部財務部總經(jīng)理副總副總研 發(fā)任務小組制 作市 場例：Sina網(wǎng)絡公司組織結(jié)構任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v 鼓勵專業(yè)化部門內(nèi)產(chǎn)生規(guī)模效應v 促進更深層次技能提高v 促進組織實

38、現(xiàn)職能目標v 最高領導層有更大的經(jīng)營控制權基于職能模式設計的萬博公司組織結(jié)構可以帶來專業(yè)化部門內(nèi)的規(guī)模效應但同時會帶來缺少橫向協(xié)調(diào)、對市場環(huán)境變化反應較慢等負面影響v 導致對快速變化的市場環(huán)境反應較慢v 可能引起高層決策堆積v 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，資源不能迅速組合v 缺少激勵，不利于創(chuàng)新v 對組織目標的認識有限v 高級管理人員疲于應付經(jīng)營問題，可能會忽視戰(zhàn)略問題負面影響v 設立協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)各職能部門的關系v 職能部內(nèi)部成立任務小組，適當下放權力v 推行目標管理改進方法改進方法董事 會 總 裁經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會培訓組外包組咨詢監(jiān)理組信息服務組人事部行政部財務部市場部研發(fā)部實施部萬博在線公

39、司MWEB公司正面影響 副總經(jīng)理 總裁辦 總經(jīng)理辦公會 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博中度的不確定性追求外部效益，適應性和顧客滿意非例行，部門間有較高的相互依存度產(chǎn)品種類較多的大公司以產(chǎn)品線為中心基于成本和效益的利潤中心產(chǎn)品經(jīng)理環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經(jīng)營目標計劃和預算正式權力總 裁 電子出版部 辦公自化部研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造事業(yè)部式的組織結(jié)構適用于追求滿足顧客需求和適應環(huán)境變化的公司 實業(yè)部研發(fā)財務制造例：Info-tech公司組織結(jié)構適用條件運作方式 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博 培訓事業(yè)

40、部講員管理部研發(fā)部 教學支持部市場部人事部行政部財務部 總 經(jīng) 理 總裁辦經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司基于事業(yè)部模式設計的萬博組織結(jié)構可以很好地實現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應用受到公司目前人員等資源的限制副總 董事會 信息服務事業(yè)部研發(fā)部維護部市場部 外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部工程 部市場部負面效果：1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模效應2 導致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3 失去了深度競爭和技術專門化4 業(yè)務間的整合變得困難5 重復設置造成一定程度的資源浪費正面效果：1 能很好適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化2 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意3 跨職能的高度協(xié)高4 便于衡量各

41、部門經(jīng)營業(yè)績改進方法：1 建立管理信息系統(tǒng)， 增強橫向溝通2 靈活采用任務組形式由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設立財務部，但獨立核算 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博矩陣式的組織結(jié)構適用于追求產(chǎn)品創(chuàng)新和技術質(zhì)量雙重重點的公司例：某商學院組織結(jié)構 學院教務長管理系主任市場系主任財務系主任會計系主任本科生項目經(jīng)理MBA項目經(jīng)理研究生項目經(jīng)理高度不確定性雙重重點產(chǎn)品創(chuàng)新和技術質(zhì)量非例行，較高的職能間相互依存度中等，少量產(chǎn)品線同等地強調(diào)服務和職能雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經(jīng)營目標計劃和預算正式權力適用條件運作方式.財務學教授

42、（受雙重領導的雇員）. 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博 市場部人力資源部行政部財務部 總 經(jīng) 理 副總經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總 董事會 研發(fā)部 工程部 項目經(jīng)理A 項目經(jīng)理B 項目經(jīng)理C總裁辦基于矩陣模式設計的萬博組織結(jié)構能更好地促進橫向協(xié)作和公司有限資源的共享負面效果：1 導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2 意味著員工需要良好的人際關系、技能和全面的培訓3 耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4 除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平

43、衡6 決策緩慢7 責權不明確正面效果：1 能滿足萬博復雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作2 以產(chǎn)品為導向，實現(xiàn)人力資源的彈性共享3 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v 運作過程中：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目v 產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項目組同時變更v 強項目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門特點：u 產(chǎn)品經(jīng)理負責生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心u盈虧責任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔，造就企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家u產(chǎn)品經(jīng)理有權經(jīng)營新項目和調(diào)整項目的計劃，但需要工作委員會提交項目計劃和預算

44、報告，經(jīng)批準后付諸實施u生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產(chǎn)委員會匯報、解釋效果：u員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性u極大增強了DEC對市場變化的適應性和快速反應性u1966年，銷售收入2.3億美元，1970銷售收入13.6億美元，利潤1.44億美元u權力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中并不是那些做出了最好決定的人手中u職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權力沖突uDEC處在“奇妙的被控制的混亂”中人力資源經(jīng)理董事會市場經(jīng)理 銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總 裁產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B財務經(jīng)理生產(chǎn)委員會工作委員會項目式管理實例（項目式管理實例（DEC公司）公司）變形的項目式組織 遠卓管理顧問Bexcel

45、 Management Consultants 清華萬博項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經(jīng)理測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員產(chǎn)品策劃人員產(chǎn)品策劃人員產(chǎn)品單位經(jīng)理產(chǎn)品單位經(jīng)理效果效果u激發(fā)創(chuàng)造性u提高工作效率u創(chuàng)造滿意的工作氛圍u沒有形成官僚作風u人員流動性減少 用用 戶戶 培培 訓訓 人人 員員客戶支持專家客戶支持專家u 在產(chǎn)

46、品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓專家作為產(chǎn)品小組的成員進行工作?？蛻糁С秩藛T與單個產(chǎn)品單位密切合作u 職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報情況。u 產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級職能經(jīng)理作出主要技術決策，在單位預算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進度表、產(chǎn)品階段性目標和產(chǎn)品上市的決策u 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓新雇員 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重領導，項目經(jīng)理負責成員的工作

47、安排，職能經(jīng)理負責所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。項目成員向項目經(jīng)理負責，職能部門負責成員的培訓并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工。典型的矩陣模式項目管理模式差別項目管理將權力下放到第一線，責、權利高度統(tǒng)一，可以調(diào)動萬博員工的積極性，提高服務質(zhì)量，更好地滿足客戶需求典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博優(yōu)優(yōu) 勢勢u 對項目成員形成有效激勵，提高其主動性u 以項目完成為目標，以業(yè)務流程為中心，鼓勵創(chuàng)新u 使組織在項目組內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào)，在職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率u 項目責、權、利明確

48、，實現(xiàn)自我管理u 項目組直接面向客戶，向客戶負責，提高顧客滿意度u 提高員工內(nèi)部流動性，引入內(nèi)部競爭u 有利于公司最高層對公司運營進行有效管理u 多個項目存在資源配置的重復，造成成本低效u 資源分配到項目組，造成公司資源分散u 導致公司和項目組在權限上產(chǎn)生沖突u 存在過多管理費用的可能性u 員工自我定位可能出現(xiàn)混亂u 項目組之間的橫向溝通較少u 導致公司內(nèi)部競爭加劇，增加員工不安全感u 有可能產(chǎn)生謀私現(xiàn)象u 不利于經(jīng)驗積累和知識關管理解決方法：解決方法：1 項目組和職能部門權責劃分制度化2 建立一個弱平臺，協(xié)調(diào)項目組關系3 提倡非正式交流劣劣 勢勢項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務快速增

49、長項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務快速增長 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博識別需求識別需求提出解決方案提出解決方案執(zhí)行項目執(zhí)行項目結(jié)束項目結(jié)束項目u市場部、資深項目經(jīng)理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務機會u定義需求性質(zhì)：培訓、外包、信息服務等u準備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準備工作u制訂需求建議書，提交給客戶u項目經(jīng)理提交申請書：項目工作范圍、成本、時間表、工作目標u客戶評估u鑒定合同u合同提交及批準，申請相應資源，組建項目組u項目經(jīng)理制訂更詳細地進度計劃表、預算、項目目標u執(zhí)行項目計劃；按計劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當調(diào)整

50、u財務部負責成本預算監(jiān)督，總裁辦負責進度監(jiān)督u項目經(jīng)理向總經(jīng)理匯報u提交內(nèi)部的項目后評估u市場部收集客戶反饋信息u項目經(jīng)理確?？蛻魬犊铐検盏絬項目經(jīng)理提交項目完成報告，備案，建立KM管理庫項目運作模式保障項目有序進行項目運作模式保障項目有序進行需求建議書的提交合同簽定項目目標完成項目組由項目經(jīng)理向?qū)I(yè)部門提出人員組成，項目結(jié)束后，人員回到原部門階段完成標志 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（一）項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（一）項目經(jīng)理的職責計計 劃劃組組 織織控控 制制高度明確項目目標，就該目標與客戶取得一致，并與項目團隊

51、進行溝通，達成共識，同時建立項目管理信息系統(tǒng)為進行工作獲取合適的資源分配職責，營造工作環(huán)境設計項目管理信息系統(tǒng)，跟蹤實際工作進程并加以比較和調(diào)整項目經(jīng)理的技能u 領導能力：參與和顧問式領導方式和有效激勵u 人員開發(fā)能力：對工作人員訓練培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新u 人際交往能力：與成員建立良好的關系u 解決問題的能力；解決影響項目目標完成的問題u 處理壓力的能力：保持冷靜，幽默感u 應變能力：處理和控制變化 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（二）項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（二）項目經(jīng)理的權力項目經(jīng)理的任命u 項目經(jīng)理分為資深項目經(jīng)理和臨時

52、項目經(jīng)理。資深項目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會確定資格，臨時項目經(jīng)理由總經(jīng)理批準u 常設培訓中的小項目及主機托管、專線服務維護由資深項目經(jīng)理承擔u 公司高層爭取的項目由總經(jīng)理決定項目經(jīng)理人選（一般從資深項目經(jīng)理中選出）u 其它項目可由項目聯(lián)系人擔任臨時項目經(jīng)理或交給他人擔任項目經(jīng)理u 有自主建立項目組的權力，甚至可以在總經(jīng)理的同意后從外部招聘有突出能力的臨時組員u 有自主管理項目組的權力u 制定項目計劃的權力u 在一定范圍內(nèi)，自主獎懲組員的權力u 在一定預算范圍內(nèi)，靈活使用項目經(jīng)費的權力 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（三）項目經(jīng)

53、理是項目成功的關鍵（三） 對 項 目 經(jīng) 理 的 監(jiān) 督計計 劃劃執(zhí)執(zhí) 行行控控 制制項目合同由總經(jīng)理辦公會（大項目）或總經(jīng)理（小項目）審核、批準；項目進度時間表提交總裁辦審核；項目預算進度表提交財務部審核項目經(jīng)理每周將項目情況向總經(jīng)理提交報告項目進度時間表由總裁辦監(jiān)督，項目不能按期完成或發(fā)生變化，項目經(jīng)理要提交報告說明；項目預算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務部提交報告說明和審核總總經(jīng)經(jīng)理理 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（四）項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（四） 對 項 目 經(jīng) 理 采 用 KPI 考 核 體 系 效效 益益客戶滿

54、意度客戶滿意度員工滿意度員工滿意度部門滿意度部門滿意度 項目收入、項目成本項目收入、項目成本# 、項目完成進度項目完成進度 回款率、后續(xù)訂單（包括培訓、外包等）、推薦其他客戶回款率、后續(xù)訂單（包括培訓、外包等）、推薦其他客戶員工工作時間、項目期間的員工培訓員工工作時間、項目期間的員工培訓財務部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調(diào)關系財務部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調(diào)關系#：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內(nèi)部人員、外部人員）：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內(nèi)部人員、外部人員） 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants

55、清華萬博項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展2000年年銷售銷售收入收入目標目標5250萬萬 總經(jīng)理、副總經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場部市場部資深項目經(jīng)理資深項目經(jīng)理其他人員其他人員萬博形成四種群體去爭取項目 每個資深項目經(jīng)理業(yè)務指標：每個資深項目經(jīng)理業(yè)務指標：400萬元萬元 年度銷售指標：年度銷售指標：3000萬元萬元 資深項目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，今年可確資深項目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，今年可確定七個名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實施部兩人定七個名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實施部兩人進行大項目聯(lián)系，沒有具體指標

56、進行大項目聯(lián)系，沒有具體指標 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的選擇萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博權重衡量原則相應達成目標運作目標分權化提高員工主動性、鼓勵自我管理16扁平結(jié)構決策迅速6小的業(yè)務單元靈活應變、更貼近客戶10

57、橫跨功能的臨時小組鼓勵團隊精神、提供服務打包8環(huán)境柔性結(jié)構對復雜多變的環(huán)境能快速反應8.75廣泛的業(yè)務邊界提高顧客滿意度3.75多部門間的整合有效整合各部門資源7.5較多的預測和計劃對復雜多變的環(huán)境能夠有預見性5技術靈活管理鼓勵自我管理、激發(fā)創(chuàng)新2.5中等規(guī)范化做到制度規(guī)范和柔性管理的平衡3.75中等集權化能集中有限資源和滿足分散需求的平衡3.75工作經(jīng)驗和積累滿足較高的技術要求5管理跨度適中不使高層管理者工作負擔過重2.5更多直接橫向溝通提高反應速度、增強凝聚力7.5規(guī)模較低的規(guī)范性鼓勵員工主動性、積極性1.5集權保持行動與戰(zhàn)略的一致性、集中有限資源3.5組織結(jié)構簡單管理有效3管理人員比例小

58、管理費用低22510衡量標準4025依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博權重萬博狀況相應達成目標職能事業(yè)部典型矩陣項目式矩陣運作目標提高員工主動性、鼓勵自我管理16142340決策迅速64123靈活應變、更貼近客戶101234鼓勵團隊精神、提供服務打包81234環(huán)境對復雜多變的環(huán)境能快速反應8.75123425提供系列服務（培訓、外包、監(jiān)理等），提高顧客滿意度3.751243有效整合各部門資源7.51324對復雜多變的環(huán)境能夠有預見性54321技術鼓勵自我管理、激發(fā)創(chuàng)新2.5123425做

59、到制度規(guī)范和柔性管理的平衡51231能集中有限資源和滿足分散需求的平衡51221滿足較高的技術要求54231提高反應速度、增強凝聚力7.51243規(guī)模鼓勵員工主動性、積極性1.5123410保持行動與戰(zhàn)略的一致性、集中有限資源3.54132管理有效34213管理費用低24213174 235262295總分評分結(jié)果衡量標準在四種模式之間進行比較和選擇萬博適合的組織模式在四種模式之間進行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對每項所要達成的目標的支持程度，依次排序，支持最強的打4分，3分次之.我們認為，萬博可以采用項目式矩陣模式，在這種模式中，項目負責人有明確的目標責任并有相應的權力，而職能部

60、門領導只是提供相應支持和培養(yǎng)所屬員工 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式 1 設計組織模式時應考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素及部門調(diào)整討論組織模式過渡需考慮的因素及部門調(diào)整討論四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博市場部市場部合并合并(原原)培訓事業(yè)部培訓事業(yè)部 (原原)外包事業(yè)部外包事業(yè)部 (原