企業(yè)預算管理培訓課件

1、1企業(yè)預算管理企業(yè)預算管理 （Home）本教案用于內(nèi)部培訓，引用的資料故大多未注明出處，請見諒。2目目 錄錄二、二、年度預算的編制、執(zhí)行與考評年度預算的編制、執(zhí)行與考評一、一、基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式三、三、公司預算管理實例公司預算管理實例3一、一、基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式本章提要：本章提要： 本章主要談及預算涵義、預算管理的概念、預算管理的意義、特點，預算管理的機制和功能以及預算管理環(huán)境、預算特征、預算目標，了解預算管理的動因、以及預算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關系。 本章力求使學員掌握幾種預算方法，理解預算作為一種管理

2、工具的全面預算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。4什么是預算？什么是預算？ 預算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward

3、their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice） 安達信全球最佳實務數(shù)據(jù)庫5什么是預算管理？什么是預算管理？預算的一般解釋是： 1、是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務計劃； 2、任何未來成本的估計； 3、任何有關人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。 預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。 財政部關于印發(fā)關于企業(yè)實行

4、財務預算管理的指導意見的通知（財企2002102號）釋義：釋義： 預算本身不是目的，是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。6 預算最終不是目的，預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排，通過相應利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監(jiān)控企

5、業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。管理學家戴維奧利所說的全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。 預算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系。全面預算管理全面預算管理7全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的需要全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的需要 企業(yè)企業(yè)目標目標 企業(yè)的目標本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標來衡量，因此需要結(jié)合每個部門的情況，分門別類、有層次地制定目標。企業(yè)企業(yè)價值價值 作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)

6、當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)企業(yè)控制控制 為了控制利潤目標的實現(xiàn)，必須把預算管理關注的重點從經(jīng)營結(jié)果（利潤預算）延伸到經(jīng)營過程（經(jīng)營預算、投資預算和資金預算）并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算），才能真正控制住企業(yè)運行，實現(xiàn)利潤目標。 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理。全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。 8全面預算管理的意義全面

7、預算管理的意義公司管理、提升公司治理能力公司管理、提升公司治理能力 企業(yè)明確的奮斗目標； 企業(yè)量化的考核指標； 企業(yè)控制管理的手段。預算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法預算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法 收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責任平衡；貢獻業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標、經(jīng)濟活動、組織措施平衡。計劃預算工作的滲透性計劃預算工作的滲透性 對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關系和行為規(guī)范。 影響領導工作：集權(quán)還是分權(quán)？ 貫穿控制全過程：沒有預算，就沒有控制。94、預算是邊界約束下的預期；預算編制過程就是資源配置過程；預算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（

8、投入產(chǎn)出控制）。預算管理的戰(zhàn)略定位預算管理的戰(zhàn)略定位1、當代會計學家湯谷良先生認為：“預算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預算是與期終總結(jié)相關的業(yè)績評價與獎懲體系”；2、從公司治理的角度來看，預算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排，通過這種權(quán)利和責任的安排，以及相應的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；3、企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預算是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的最佳手段；管理層對資源配置的責任，實現(xiàn)資源所

9、有者（股東）的利益最大化；10 預算管理涵義的拓展預算管理涵義的拓展預算管理是一個系統(tǒng)工程預算管理是一個系統(tǒng)工程 預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎。預算管理是計劃未來工作的過程預算管理是計劃未來工作的過程 在編制預算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎。預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。預算管理不只是專業(yè)職能部門的職責預算管理不只是專業(yè)職能部門的職責 全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排； 全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定

10、了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范； 全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象； 全面預算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。111、預算是一種整體的經(jīng)營計劃；2、預算是以財務數(shù)字表達對未來的預測；3、未來的預期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；4、預算的主體為一組織；5、預算包括一切財務收入及支出；6、預算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、預算須經(jīng)相關機構(gòu)審議通過；8、預算是執(zhí)行的準則；9、預算是一書面文件 。預算具有的特點預算具有的特點12預算目標預算目標目標確定原則目標確定原則 市場原則 股東期望原

11、則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則四大預算目標四大預算目標 財務目標 業(yè)務目標 市場目標 創(chuàng)新目標集團公司預算目標確定的前提集團公司預算目標確定的前提 預算目標根據(jù)集團的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定； 集團的發(fā)展戰(zhàn)略； 宏觀政策變動； 集團面臨的市場競爭； 集團出資者的期望收益要求； 集團具備的資源優(yōu)勢； 其它因素。 預算目標是集團公司戰(zhàn)略目標在本期內(nèi)的財務具體化，公司戰(zhàn)略是預算管理的目標導向，引導年度預算目標的確定； 年度預算目標強調(diào)可操作性，必須能通過預算編制體現(xiàn)出來。預算目標的確定方法預算目標的確定方法 標桿法 持續(xù)改進法 創(chuàng)新性持續(xù)改進法13預算管理的動因、預算管理特征與預算目標預算管理的動因

12、、預算管理特征與預算目標1、管理的迫切需要；2、企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要；3、公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；4、是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預算管理的動因預算管理的動因1、一定是涉及未來的；2、一定涉及行動；3、存在一個關于個人或團體行動原因的要素（管理是針對群體的）；4、以價值性為主的對資源的協(xié)調(diào)整合；5、是通過管理職能發(fā)揮作用的。 預算管理的特征預算管理的特征 預算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實施，經(jīng)營持續(xù)改善，價值穩(wěn)步增加的目標。預算管理的目標預算管理的目標14通過預算，公司戰(zhàn)略、年

13、度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預算，各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應；通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。預算與公司戰(zhàn)略的銜接預算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務規(guī)劃公司預算部門預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總15公司戰(zhàn)略與預算的關系公司戰(zhàn)略與預算的關系財政稅收政策價格政策金融信貸政策勞動工資政策投資、技改政策市場體系、形態(tài)市場規(guī)模競爭地位與協(xié)作發(fā)展外外部部環(huán)環(huán)境境中長期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配

14、套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動力熟練程度技術裝備水平設備開動能力內(nèi)內(nèi)部部條條件件戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務計劃預算預算調(diào)研調(diào)研執(zhí)行16確保一切活動受控于預算確保一切活動受控于預算 1、以貨幣計價的一切資源均為預算控制對象（全面性）； 2、只有納入預算的資源才可進入運作（唯一性）； 3、進入運作的資源應接受事先審核（事前控制）； 4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）； 5、重要性控制：80/20原則； 6、預算是邊界約束下的預期；預算編制過程就是資源配置過程；預算控

15、制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預算管理的基本理念預算管理的基本理念預算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式預算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式 1、在過程中修正（預算編制與調(diào)整）； 2、在過程中控制資源價值（資源運用）； 3、在過程中控制價值目標（投入產(chǎn)出）； 4、預算控制滲透在經(jīng)濟活動中，確保業(yè)務活動按既定的游戲規(guī)則行事。17全面預算管理的機制全面預算管理的機制預算機制的表現(xiàn)形式：預算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制 預算管理機制，指預算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的預算管理機制，指預算管理體系

16、結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關系。關系。 其形成基礎是預算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責利結(jié)構(gòu)； 其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責任主體（預算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）； 其作用形式是通過對責任主體權(quán)責利的確定和明確，使責任主體產(chǎn)生利益動力和責任約束； 其作用目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。18全面預算管理的功能全面預算管理的功能全面預算管理：涉及企業(yè)管理各個層次全面預算管理：涉及企業(yè)管理各個層次全面預算管理與責任預算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標體系，使預算管理與績效考核體系有機結(jié)合，從而有效保證公司整體目標的實現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責任成本報告，使之成為及時監(jiān)督各部門活動的依

17、據(jù)，也成為各部門自我約束的價值尺度將公司總體經(jīng)營目標通過預算劃分到不同責任中心，明確各責任中心的經(jīng)濟活動目標利用預算管理控制、激勵及評價等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通過建立多層次責任中心，明確控制與考核的對象19全面預算管理功能的詳述全面預算管理功能的詳述 一、規(guī)劃功能一、規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標及政策； 有助于預測未來的機會與威脅； 促使資源有效的運用。五、激勵功能五、激勵功能 參與預算，激勵員工； 目標明確，獎懲分明。二、控制功能二、控制功能 依既定目標執(zhí)行； 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點； 可避免浪費與無效率的產(chǎn)生； 作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能三、溝通功能 減少預算執(zhí)行的障

18、礙； 便于目標的達成。四、協(xié)調(diào)功能四、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用； 調(diào)整經(jīng)營活動使其與預算環(huán)境相配合。20現(xiàn)代意義的全面預算管理的判定標準現(xiàn)代意義的全面預算管理的判定標準1、他至少是一個關于未來支出的計劃，而非事后報帳；2、他是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支；3、他是一個詳盡的計劃，分門別類列舉所有項目的開支；4、列示計劃中每項開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個計劃必須有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪作他用；6、這個計劃必須得到權(quán)力部門的批準，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預算過程和預算內(nèi)容應適當透明。美國預算觀念的進化（ Federick A Clveland

19、）21預算管理的環(huán)境預算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；二、公司管理哲學和企業(yè)文化；三、組織結(jié)構(gòu)（董事會、預算管理委員會）等；四、授權(quán)和分配責任方式；五、健全的公司財務會計核算體系；六、管理基礎工作；七、內(nèi)部審計；八、人事政策；九、外部影響。22全面預算管理五大模塊全面預算管理五大模塊 全面預算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標，有效全面預算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標，有效地強化公司管理控制能力。地強化公司管理控制能力。預算組織預算組織預算目標預算目標體系體系預算編制預算編制預算執(zhí)行預算執(zhí)行預算考評預算考評集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略預算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標修

20、正戰(zhàn)略考核方法平衡計分卡責任預算報表方法、時間、責任目標修正集團經(jīng)營計劃1234523全面預算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？全面預算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預算通過實行業(yè)務預算、財務預算和資本預算的全方位預算，可以使決策層詳細了解整個集團的發(fā)展動態(tài)，確保集團公司管理職能的實現(xiàn)。 建立統(tǒng)一的預算編制方法，通過運用適應于行業(yè)、集團公司組織特點及管理需求的預算報告體系，增強預算編制與實際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預算報告體系使集團公司各層管理者能夠深層次分析集團及各業(yè)務單元的運營狀況。引導集團公

21、司資源的有效配置引導集團公司資源的有效配置 確保財務資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預算將對集團公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實現(xiàn)資源的有效配置。加強和完善投資等決策控制加強和完善投資等決策控制 企業(yè)集團總部定位在投資中心，本部對整個集團的投資，應有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實施有效的資本性支出預算，可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率。完善績效考核，促進年度目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)完善績效考核，促進年度目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 以預算目標為準，對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預算績效與報酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標體系的實現(xiàn)。加強和完善集團的服務功能加強和完善集團的

22、服務功能 通過建立集團公司全面預算管理，可以及時獲取業(yè)務單元的服務需求，及時發(fā)揮集團公司 提供共享服務的職能。24全面預算管理體系全面預算管理體系經(jīng)營預算資本預算* *財務預算業(yè)務預算 一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。全面的預算體系全面的預算體系業(yè)務計劃財務預算銷售預算 庫存預算 生產(chǎn)預算 人力資源預算投資與設備維修預算 專項預算 采購預算成本預算 費用預算現(xiàn)金預算 資產(chǎn)負債預算 損益預算* *資本預算又稱投資預算。25全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別控

23、制點控制點內(nèi)內(nèi) 容容全面預算全面預算傳統(tǒng)預算傳統(tǒng)預算 只包括簡單的利潤指標或單純的收入增加、成本減少指標。 將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權(quán)責權(quán)責范圍范圍財務部門生產(chǎn)部門整個企業(yè)適應適應對象對象 企業(yè)中的一個部門企業(yè)中的一個部門；獨立運行的子公司；面向市場競爭的獨立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。26二、預算的編制、執(zhí)行與考評二、預算的編制、執(zhí)行與考評本章提要：本章提要：本章介紹預算編制、預算執(zhí)行和預算考評的一般流程及幾種預算編制方法。27編制預算的原則及考

24、慮的因素編制預算的原則及考慮的因素S （Specific）：具體的M （Measurable ） ：可衡量的A （Attainable）：可達到的R （Relevant）： 相關的T （Time-based）： 基于時間的SMART原則原則協(xié)調(diào)與績效考評的關系設計有彈性的預算降低預算的復雜度和周期結(jié)合成本控制來設計預算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設計預算全面全面預算預算五大因素五大因素12345新加入者能理解這些關鍵績效指標嗎？我能夠客觀地決定這個人的績效如何嗎？在這種衡量標準下的改進能最終導致業(yè)務績效的改進嗎？是否有一個現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個數(shù)字？它是否可以較容易地獲得？28預算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預算編制

25、預算執(zhí)行預算考核預算管理組織績效管理匯總平衡預算審批動態(tài)控制預算調(diào)整差異分析預算管理流程預算管理流程29預算目標、預算導向決定了預算模式預算目標、預算導向決定了預算模式 預算的要素包括預算目標、預算導向、預算程序、預算內(nèi)容、預算編制邏輯、預算期限以及預算控制原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預算模式。 沒有唯一的最佳預算模式，只有最適合自己的。預算導向預算導向成本導向收入導向利潤導向現(xiàn)金流導向預算起點預算起點目標成本銷售收入目標利潤 凈現(xiàn)金流量 預算依據(jù)預算依據(jù) 毛利率 銷售利潤率 關鍵業(yè)績指標 價值驅(qū)動因素管理重點管理重點生產(chǎn)管理營銷管理流程管理 價值管理預算導向決定了預算模式預算導向決

26、定了預算模式30預算種類預算種類方法方法要點要點固定預算適用于固定成本費用預算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預算適用于變動成本費用預算的編制。變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制。合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的

27、編制。 通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制。合理使用此方法，可以減少預算編制工作量。概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。運用加權(quán)平均方法計算期望值。預算編制方法與要點預算編制方法與要點31基于銷售觀的預算編制流程基于銷售觀的預算編制流程銷售預算生產(chǎn)預算銷貨成本預算研究開發(fā)/設計成本預算制造間接成本預算銷售費用預算分配成本預算客戶服務成本預算管理費用預算損益預算表資本預算現(xiàn)金流量預算表損益預算表資產(chǎn)負債預算表期末存貨預算直接原材料成本預算直接制造、人工成本預算預算導向：銷售收入預算導向：銷售收入32總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)

28、劃部門總經(jīng)理預算委員會公司財務部業(yè)務部門管理部門事業(yè)部公司財務部董事會單一法人框架下年度預算編制流程單一法人框架下年度預算編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務計劃部門收入預算部門費用預算提交公司的財務部匯總部門利潤預算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務計劃部門費用預算公司財務部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預算公司費用預算公司利潤預算董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過33多級法人框架下預算編制流程多級法人框架下預算編制流程子公司子公司各部門各部門子公司子公司財務部財務部子公司子公司總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理

29、總經(jīng)理（預算委員會）（預算委員會）編制各部門預算預算指導文件下達預算任務匯總平衡審核N編制預算Y審核預算平衡/編制預算審批NN下達正式預算執(zhí)行Y備案備案母公司母公司財務部財務部Y審核YN34預算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關系預算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關系管理的投入事前控制現(xiàn)場控制管理的過程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施 事前控制事前控制是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。防患于未然。 現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。 事后控制事后控制是指在同一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其

30、結(jié)果進行總結(jié)。35企業(yè)預算管理存在的十二個問題企業(yè)預算管理存在的十二個問題q 預算編制過程過于耗時、成本太高；q 預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍；q 事實上，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；q 預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；q 預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加；q 預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制；q 預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；q 預算管理中存在許多“不正當”的行為；q 缺乏預算調(diào)整機制，預算制定后幾乎不再進行修改；q 作為預算編制基礎的許多假設尚未得到充分地論證；q 人為設置部門之間的障礙，缺乏必要的知識

31、共享；q 預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。你所在的公司存在上述問題嗎你所在的公司存在上述問題嗎 ？36預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。預算目標預算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算松弛現(xiàn)象。預算編制基礎數(shù)據(jù)和制度基礎較差，預算編制不全，上下協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。預算控制例外審批過多，缺乏預算調(diào)整機制，預算考核體系不健全。信息技術會計核算軟件不支持預算管理體系項目項目問題分析問題分析下述問題之一，會讓全面預算管理形同虛設下述問題之一，會讓全面預算管理形同虛設37三、三、公司預算管理實例公司預算管理實例本章提要：本章提要：1、公司預

32、算編制、預算執(zhí)行和預算考評的一般流程；2、預算調(diào)整流程；3、分析預算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，并提出一個解決方案；4、基于SAP系統(tǒng)的投資預算管理方式；5、預算考評與績效考核的結(jié)果；6、關于預算管理的點評。38利潤中心利潤中心成本中心成本中心費用中心費用中心投資中心投資中心公司董事會總經(jīng)理財務規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計分部品牌部品牌部工業(yè)事業(yè)部采購部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術中心工廠A、B公司是1992年由公司和集團設立的、實收資本億元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)?，F(xiàn)有員工余人，預計2005年銷售收入億元。公司基本情況公司基本情況39會計分部財務管理分部資金分部投資管理分

33、部財稅政策研究室成本分析平臺其他平臺成本主管經(jīng)濟管理分部預算員其他部門財務規(guī)劃部總經(jīng)理（執(zhí)行委員會）董事會財務組織結(jié)構(gòu)財務組織結(jié)構(gòu)內(nèi) 部 控 制 制 度內(nèi) 部 牽 制 制 度內(nèi) 部 控 制 制 度會 計 業(yè) 務 核 算 規(guī) 范電 算 化 規(guī) 范會 計 核 算 制 度財 務 規(guī) 劃 部財務制度框架財務制度框架 財務管理體制財務管理體制40備件銷售備件庫存?zhèn)浼少廙HF采購與投資商務與日常費用采購參考系 供應商，客戶，會計，科目銷售與客戶會計新車庫存會計顯示采購與供應商商務費用資金管理SAP R/3綜合會計會計與預算控制固定資產(chǎn)管理GIC保用和故障ABCNet網(wǎng)點訂單系統(tǒng)VVN新車銷售BESOIN

34、S 需求計算系統(tǒng)預算管理借貸管理現(xiàn)生產(chǎn)采購公司公司HERMES零件倉庫管理OeDIPP預批量管理SHERPA產(chǎn)成品倉庫管理采購預算與指標MHF倉儲管理零件標準價計算外委采購HR人力資源NUP 制造明細表BGS工藝卡管理整車成本整車成本計算計算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR 備件系統(tǒng)集團集團基于基于SAP的會計核算圖例的會計核算圖例國家稅務系統(tǒng) 41內(nèi)部控制與牽制制度內(nèi)部控制與牽制制度A.制度管理制度管理B.合同管理合同管理C.授權(quán)管理授權(quán)管理確定控制、牽制環(huán)節(jié)4. 明確控制、牽制責任人5. 規(guī)定控制、牽制手續(xù)6. 制定內(nèi)部控制、牽制檢查機制2. 確定控制、牽制內(nèi)容3. 確定控

35、制、牽制主體42公司組織結(jié)構(gòu)決定了預算管理模式公司組織結(jié)構(gòu)決定了預算管理模式整合運營整合運營的公司的公司多元化運營多元化運營的公司的公司多元化管理多元化管理的公司的公司 總部的角色總部的角色所有的戰(zhàn)略和運營決策；設定質(zhì)量標準所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤成本/職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運營決策；少數(shù)分攤成本的控制經(jīng)理人員，法律，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經(jīng)理人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關鍵的戰(zhàn)略平臺）總部的職權(quán)總部的職權(quán)對預算管理對

36、預算管理的影響的影響預算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務部門有部分的預算自主權(quán)公司總部保留預算控制和采購職能除了主要的資本支出以外，預算，開支和采購皆由業(yè)務部門決定43預算管理的體系預算管理的體系 公司設立預算管理委員會，負責確定預算前提和預算目標，重大預算事項的仲裁，并對預算執(zhí)行結(jié)果進行評價和實施獎懲。 財務規(guī)劃部是公司預算管理的主管部門，負責制定公司級預算標準和管理辦法，組織預算的編制、綜合匯總、審核、控制（預算跟蹤）和分析。 各預算責任單位（成本中心）第一行政負責人為本單位預算責任人，并須指定預算員負責組織本部預算的編制、執(zhí)行和管理。預算管理的原則預算管理的原則 全面性原則： 預算是全方面、

37、全過程及全員參與的管理活動； 成本效益原則：預算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項生產(chǎn)資源配置，以最小投入獲取最大收益； 總額控制與分項管理原則：各預算項目按有預算不超支，無預算不開支原則執(zhí)行，預算項目間不允許調(diào)劑使用（串項使用），不允許“先斬后奏” ； 分級歸口原則：預算以公司各部為責任單位的縱向分級管理與部分項目由管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。預算管理體系及預算管理原則預算管理體系及預算管理原則44預算機構(gòu)職責預算機構(gòu)職責 財務規(guī)劃部職責：財務規(guī)劃部職責： （1） 傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； （2） 初審、協(xié)調(diào)、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案； （3） 監(jiān)督、控制

38、預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； （4） 形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會； （5） 遇特殊情況，向預算委員會提出預算調(diào)整建議； （6） 協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預算管理委員會（組織協(xié)調(diào)權(quán)）總經(jīng)理（決策權(quán)）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權(quán)財務部門具體實施權(quán)樹立預算管理組織的權(quán)威性樹立預算管理組織的權(quán)威性預算委員會職責：預算委員會職責： （1） 審議、確定預算目標、政策和程序； （2） 審定、下達正式預算； （3） 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預算； （4） 分析預算執(zhí)行業(yè)績報告； （5） 制定預算控制政策和獎罰制度； （6） 仲裁有關預算沖突等。45年度預算架構(gòu)年度預算架構(gòu)工業(yè)領域

39、工業(yè)領域內(nèi)部收入預算利潤預算制造費用預算材料成本預算公共領域公共領域費用預算融資預算投資預算財務費用預算品牌部品牌部收入預算利潤預算銷售費用預算轉(zhuǎn)移成本預算品牌部品牌部收入預算利潤預算銷售費用預算轉(zhuǎn)移成本預算投資預算經(jīng)營預算損益預算資產(chǎn)負債預算現(xiàn)金流量預算公司年度預算公司年度預算建立利潤導向性預算目標：發(fā)展戰(zhàn)略目標要求利潤導向型預算目標 產(chǎn)品生命周期要求預算管理目標應定位于利潤目標46公司預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關系公司預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關系反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長期計劃資本預算短期目標全面預算日常經(jīng)營反饋反饋47作業(yè)標準（指影響預算指標的關鍵驅(qū)動因素），如人工成本

40、的關鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預算指標的關鍵驅(qū)動因素編制預算。采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總 方式編制年度預算，按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平公正的原則，能較充分各預算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 財務標準：財務規(guī)劃部根據(jù)各預算單位近幾年預算實際執(zhí)行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，明確邊界條件，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。上下協(xié)商：預算管理部門與各預算單位就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的

41、預算指標事先作出詳細說明，以便預算管理部門審核。 主管人員主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預算體系參與式預算體系主管人員（一）（一）公司預算的編制公司預算的編制48年度預算編制流程年度預算編制流程預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。資本預算銷售預算生產(chǎn)預算存貨調(diào)整直接材料預算制造費用預算經(jīng)營目標銷售費用預算管理費用預算 產(chǎn)品成本預算籌資預算籌資預算損益表預算損益表預算 現(xiàn)金流量表預算現(xiàn)金流量表預算資產(chǎn)負債表預算資產(chǎn)負債表預算財務費用預算直接人工預算工業(yè)領域工業(yè)領域公共領域公

42、共領域銷售領域銷售領域投資領域投資領域49預算編制流程預算編制流程 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。 預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位； 董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設備投資等； 銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政

43、策）； 預算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。確定目標確定目標 經(jīng)營目標下達經(jīng)營目標下達資本預算制定資本預算制定銷售預算制定銷售預算制定生產(chǎn)預算制定生產(chǎn)預算制定50預算編制流程（續(xù)）預算編制流程（續(xù)）采購預算制定采購預算制定費用預算制定費用預算制定融資預算制定融資預算制定現(xiàn)金預算制定現(xiàn)金預算制定預算報表制定預算報表制定 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策； 銷

44、售費用應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務費用預算。 財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。 財務規(guī)劃部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。 財務部規(guī)劃根據(jù)以上各項預算編制預算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。51投資預算形成過程投資預算形成過程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過通過調(diào)整調(diào)整通過取消調(diào)整申報需求審核匯總

45、申報需求 立項審批，綜合平衡日常投資預算的最終審批，新項目預算的審查討論與審批新項目投資預算結(jié)論結(jié)論 結(jié)論 結(jié)論新項目預算日常投資預算取消取消申請部門申請部門 業(yè)務歸口部門業(yè)務歸口部門 財務規(guī)劃部財務規(guī)劃部 預算委員會預算委員會公司董事會公司董事會項目優(yōu)先級投資預算新項目預算日常投資預算52接近控制點原則接近控制點原則將預算分解進行到底將預算分解進行到底 企業(yè)預算目標的形成是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預算分解則是公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）與下屬預算單位的相互博弈的過程，明確各個預算單位的權(quán)利、責任和義務。 單一法人企業(yè)預算目標的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)

46、基礎上的責任中心的定位，強調(diào)可控性原則。 一般而言，將下屬預算單位按照經(jīng)營與管理業(yè)務分工劃分為投資中心、費用中心、成本中心和利潤中心。預算分解成本中心利潤中心費用中心預算目標繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則） 對于投資中心，采用零基預算方法編制投資預算，用總額控制原則將預算落實到項目實施部門； 對于費用中心或成本中心，采用固定預算和變動預算方式，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來確定其預算費用目標； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預算目標的分解依據(jù)。 目標分解原則目標分解原則 充分結(jié)合預算目標確定原則 按層次（投資中心、利潤

47、中心、成本中心、費用中心）分解原則53預算編制中道德風險的控制預算編制中道德風險的控制強化預算管理程序，及時修訂預算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。 企業(yè)有關部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供企業(yè)有關部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預算數(shù)據(jù)的風險。虛假預算數(shù)據(jù)的風險。預算管理部門和預算責任部門信息不對稱；預算管理人員對業(yè)務流程不熟悉；缺乏標桿（基礎資料、行業(yè)資料）以衡量預算的合理性；預算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預算寬打窄用；虛報、用盡預算指標。 預算管理流于形式；績效考核形同虛設；對其他預算責任部門不具公平性。風險防范：風險防范：產(chǎn)生后果：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：

48、表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：產(chǎn)生原因：54實例：預算編制中容易出現(xiàn)的問題及解決之道實例：預算編制中容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象現(xiàn)象解決之道解決之道現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導公司年度預算的制度。幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標；完善信息溝通的渠道。在制定預算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差。通過規(guī)范設計預算流程，從制度上保障預算制定過程中得到充分的溝通；加強預算管理及預算編制的培訓。缺乏清晰的預算編制流程及規(guī)范標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據(jù)自身的行業(yè)特點及管理要求，制定預算

49、管理制度，規(guī)劃預算流程及編制操作手冊；設計預算編制的相關表格；對預算管理的相關人員進行培訓指導。領導不夠重視，預算管理由總部安排，企業(yè)領導僅將其作為一項任務，安排財務部去完成，而不是自身管理的需要。總部將預算管理作為基層企業(yè)領導管理企業(yè)的一項基本要求，同時將企業(yè)預算的質(zhì)量做為企業(yè)領導的一項重要考核指標。沒有組織保證沒有設置專門負責預算的管理機構(gòu)，缺乏組織保障。建立管理機制和權(quán)威性的預算管理機構(gòu)，推動預算管理工作，全面負責企業(yè)的預算工作。相關業(yè)務部門參與不夠，企業(yè)預算基本由財務部完成，僅是財務報表的預算。造成預算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。協(xié)調(diào)所有組織成員，強化公司理念、價值觀和企業(yè)文化的認同感，體

50、現(xiàn)全員參與性的特點。預算目標過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力才可以大道德目標。為個預算單位確定一個合適的預算目標至關重要。55 預算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預算。準確合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。（二）（二）公司預算的執(zhí)行公司預算的執(zhí)行 根據(jù)公司以往的經(jīng)驗，預算的準確性和預算控制力具有相互的影響作用。除了預算方法和環(huán)境的因素，預算執(zhí)行的隨意性也是造成預算準確性差的重要原因。因此，通過規(guī)范預算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預算意識，端正預算編制態(tài)度，逐步提

51、高預算能力，增強預算準確性。公司的預算執(zhí)行與監(jiān)控包括： 預算執(zhí)行 預算調(diào)整 預算反饋控制 預算跟蹤、預算報告56年度預算的執(zhí)行層面年度預算的執(zhí)行層面預算監(jiān)控系統(tǒng)預算執(zhí)行控制預算調(diào)整控制預算反饋控制預算執(zhí)行審批權(quán)限設置預算資金監(jiān)控制度預算調(diào)整條件預算調(diào)整審批制度預算反饋控制制度預算反饋報告 資本預算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整； 銷售預算服務于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收； 成本預算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約； 現(xiàn)金流量預算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速。57 滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法，以保持預算

52、管理的連續(xù)性和完整性。 滾動預算特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。年度預算的執(zhí)行年度預算的執(zhí)行滾動預算滾動預算2月3月分月預算第四季度分月預算 第三季度分月預算 第二季度1月第一季度2005年預算年預算6月5月第四季度第三季度 2006一季度2006年預算年預算分季預算分月預算分月預算2005年預算年預算4月第二季度差異分析第1季度實際第2季度預測根據(jù)第一季度根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整執(zhí)行情況調(diào)整58預算的預算的“分級歸口分級歸口”管理管理 歸口分級管理即單位根據(jù)批準的預算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進行預算支出的控制方法。以各部為責

53、任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預算執(zhí)行的成本和控制預算執(zhí)行的風險。 預算支出先歸口到相關預算單位，再分級落實到有關職能部門負責管理，按有關授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標準），實行目標控制。對預算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計劃，交預算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原則歸口分級管理原則 有預算不超支； 無預算不開支； 預算項目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項使用）； 不允許“先斬后奏”。 預算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預算的可操作性和預算的硬約

54、束。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。 另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。 59經(jīng)營預算在執(zhí)行過程中的審批經(jīng)營預算在執(zhí)行過程中的審批申請部門申請部門辦理部門辦理部門預算部門預算部門授權(quán)人授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預算內(nèi)非剛性項目申請是否是是否預算資源預算資源 必須投入資源必須投入資源預算申請必須經(jīng)批準預算申請必須經(jīng)批準預算申請必須

55、附支持文件預算申請必須附支持文件對重要項目進行實時背景審核對重要項目進行實時背景審核提示：提示： 剛性項目：嚴格不超過預算，只在預算內(nèi)批準。 半柔性項目：在預算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準。 柔性項目：預算項目的審批程序后進行追蹤。辦理60投資項目業(yè)務流程投資項目業(yè)務流程 立項審核階段立項審核階段董事會公司總經(jīng)理預算委員會財務規(guī)劃部立項審核、綜合平衡業(yè)務歸口部門會簽、審批投資申請部門申報需求形成投資預算項目實施階段項目實施階段項目啟動選擇供應商合同審批合同執(zhí)行（款項支付）項目驗收、結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)項目啟動階段的控制項目啟動階段的控制尤為重要尤為重要61投資預算在執(zhí)

56、行過程中的審批投資預算在執(zhí)行過程中的審批投資決策投資決策收益的計量：未來經(jīng)營現(xiàn)金流量流入的計量。NPV大于0可取NPV小于0放棄ttntkCFNPV10計算衡量項目風險，以預期收益率作為貼現(xiàn)率。項目投資價值判斷項目評估項目評估 投資預算包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性等特點。投資項目啟動投資管理部門評估是否列入年度預算投資申請部門 （A）例外原則批準（是/否）項目可行 （是/否）是是項目實施部門 （B）是否項目實施否否62投資預算在執(zhí)行投資預算在執(zhí)行過程中基于過程中基于SAP系統(tǒng)的控制系統(tǒng)的控制 基于SAP系統(tǒng)對投資預算采用內(nèi)部訂單（Internal Order）模

57、式進行控制，采購訂單之間預算相互獨立?？刂苿傂暂^強，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或項目技術方案進行優(yōu)化，預算調(diào)整較為繁瑣 。 系統(tǒng)預算控制的原理是：下一層次預算項的累計已申請預算加上本次投資采購申請承諾值的總額不大于上一層次WBS 元素的總預算，實際投資采購訂單發(fā)生額不大于相應投資采購承諾值，則系統(tǒng)接受；否則，系統(tǒng)拒絕受理，必須經(jīng)過系統(tǒng)外報管理層審批后由權(quán)限許可部門調(diào)整投資預算后系統(tǒng)方可受理該項采購申請。 預算控制層在第二層，根據(jù)管理需要，如果該層次以下的某項預算超額發(fā)生但預算控制層并未超出預算，則系統(tǒng)自動給出提示信息，提醒預算管理者該項采購申請超出某層次預算，但并不影響預算實施流程繼續(xù)運行。第一

58、層第二層第三層第四層發(fā)動機總 裝油漆焊 裝地板線夾 具車身線焊 鉗側(cè)圍線焊 機公司新車型（訂單）WBS（Work Breakdown Structure ） 工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu) 63業(yè)務流程中的預算控制業(yè)務流程中的預算控制計劃計劃 業(yè)務需求業(yè)務需求 支出授權(quán)支出授權(quán) 采購采購 管理報告管理報告監(jiān)控監(jiān)控年度計劃流程部門付款請求采購實際支出與預算相對比月度報告授權(quán)權(quán)限利潤報告業(yè)務需求損益表+負債表預算持有人的績效評估內(nèi)部審計監(jiān)控供應商預算持有人64預算準備金及其使用預算準備金及其使用設置預算準備金的必要性設置預算準備金的必要性 1、預算是對未來的估計，尤其是在預算支出項目方面

59、帶有不確定性； 2、是對這種不確定性在預算方面工作的風險準備。偶發(fā)事件未可預計事項售價劇烈變動外部條件變化預算單位提出申請預算管理部門確認計量預算委員會復核、預審總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請程序返回申請單位，決定是否動用預算準備金。65預算追加預算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。 預算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預算管理工作組（小組）負責調(diào)整。 預算追加經(jīng)總經(jīng)理、預算管理委員會批準。調(diào)整次數(shù)的固化調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調(diào)整。調(diào)整程序與安排調(diào)

60、整程序與安排 預算單位提出預算調(diào)整的需求； 預算管理部門（財務規(guī)劃部）審議預算調(diào)整； 總經(jīng)理、預算管理委員會批準預算 。調(diào)整后的預算目標調(diào)整后的預算目標 公司預算按調(diào)整后的預算目標執(zhí)行。預算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控預算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控66預算調(diào)整的條件預算調(diào)整的條件1. 集團成員單位的業(yè)務狀況發(fā)重大變化，其變動幅度超過20%（含20%）；2. 集團公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，導致預算主體發(fā)生變動。1. 國家相關稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，集團公司相應增加或縮減業(yè)務范圍；2. 經(jīng)濟環(huán)境的變化（外匯匯率波動、通脹率等）；3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重