中小型企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展

1、發(fā)展空間究竟有多大？美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、前斯隆商學(xué)院院長萊斯特瑟羅說，在一個(gè)發(fā)展不均衡的社會(huì)中，風(fēng)險(xiǎn)雖然不小，但是機(jī)遇也許更大。不言而喻，中國的中小型企業(yè)的生存與發(fā)展空間你說它有多大就有多大。但是，不論這個(gè)空間有多大，你是否能存活能發(fā)展壯大，那還得看你是否能通過競爭來擴(kuò)展這個(gè)空間。然而令人遺憾的是，中國的企業(yè)增長并沒有像我們的經(jīng)濟(jì)增長那么讓人叫好舉世驚嘆中國創(chuàng)造全球經(jīng)濟(jì)神話。改革開放26年來，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值年均增長率達(dá)9.3%，是同期世界平均經(jīng)濟(jì)增速的3倍，是發(fā)展中國家的2倍，是發(fā)達(dá)國家的4倍。目前，中國每天能創(chuàng)造出 245 億人民幣的財(cái)富，只用兩天半的時(shí)間就能創(chuàng)造出1952年全年創(chuàng)造的財(cái)富。

2、根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局最新發(fā)布的數(shù)據(jù)，2005年中國GDP 達(dá)到2.26萬億美元，經(jīng)濟(jì)規(guī)模已經(jīng)超過英國，位居世界第四，與1952年的 679億元比較，增加了200多倍。與此同時(shí)，中國企業(yè)卻未能隨經(jīng)濟(jì)增長而發(fā)展壯大。就全球范圍來看，經(jīng)濟(jì)高速增長，公司一排排起來，又一排排倒下去，通過一批又一批公司的死亡，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的高速增長，這是市場規(guī)律。即便在最發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)里，公司存活率也不一定很高，不過稍加比較，我們不難發(fā)現(xiàn)，有的國家經(jīng)過大浪淘沙也總還能淘出點(diǎn)金子來，一些小公司便從中逐漸蛻變而成為世界級(jí)的大公司來。你看看美國，今天最大的25家公司，其中有8家在1960 年根本就不存在英特爾不存在！微軟不存在！沃爾瑪不存在

3、！而有的國家，經(jīng)濟(jì)雖然上去了，企業(yè)卻并未隨之而成長起來。中國就是這樣，連續(xù) 20 多年的經(jīng)濟(jì)高速增長，她的公司群落卻沒能健康、持續(xù)、高速地成長起來。更為不可思議是，在經(jīng)濟(jì)高速增長的同時(shí)，我們的企業(yè)卻四一排排地倒了下去。這是為什么？關(guān)鍵可能還是政府的產(chǎn)業(yè)政策有點(diǎn)問題。作為世界制造業(yè)最大的工場，我們只是產(chǎn)值大國利潤小國。什么是“產(chǎn)值大國利潤小國”？比如說，摩托車可以當(dāng)廢鐵賣！早在2003年就有報(bào)道稱，一輛中國摩托車在越南市場上的平均價(jià)格由5年前的700美元降至現(xiàn)而今的280美元，平均利潤僅為50元左右，跟賣廢鐵差不多。這正是中國現(xiàn)代制造業(yè)的某種縮影。 目前，各行各業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨雷同，在制鞋、服裝等

4、等的行業(yè)中，中國制造惡性競爭，已經(jīng)開始從國內(nèi)向國外漫延。以雄踞世界第一的鞋而論，2001年出口40.72億雙，價(jià)值100.96億美元, 每雙平均不到2.5美元。每年僅出口美國即達(dá)14億雙，可是還換不回一部“泰坦尼克號(hào)”。產(chǎn)值第一的表，2000年出口8.9億塊，創(chuàng)匯9億美元，每塊手表平均僅為1美元多一點(diǎn)。諸如產(chǎn)值第一的鋼、第一的服裝、第一的瓷器、第一的茶葉等等的第一，在利潤排序上大都在充當(dāng)墊底的角色。顯而易見，過度制造導(dǎo)致高投入低產(chǎn)出問題突出。即以2003年計(jì)，9/10的產(chǎn)品供過于求，而固定資產(chǎn)投資卻上升了30%，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的47%。據(jù)分析，我國經(jīng)濟(jì)增長3/4來自資本積累，在1995至199

5、9年間，總要素生產(chǎn)率（用來衡量整體經(jīng)濟(jì)效率的尺度），每年只提高了2%。20世紀(jì)八九十年代，增加1美元的產(chǎn)出，需要新增23美元的投資，而現(xiàn)在需要78美元以上。什么樣的經(jīng)濟(jì)政策就有什么樣的經(jīng)濟(jì)增長模式。目前，全球大約有三種經(jīng)濟(jì)增長模式：第一種是資源推動(dòng)型，如中東和拉美一些國家依靠石油促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長；第二種是要素發(fā)展型，依靠國內(nèi)的廉價(jià)勞動(dòng)力、土地和人力優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)工業(yè)化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)增長，中國即屬此類；第三種是創(chuàng)新型國家，依靠科技創(chuàng)新來推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長，美歐發(fā)達(dá)國家、亞洲的日、韓、臺(tái)灣等二十多個(gè)國家與地區(qū)即屬此類。前兩類經(jīng)濟(jì)顯然不具有可持續(xù)增長的優(yōu)勢(shì)，恰好相反，一些國家暴露出來，能源越豐富財(cái)富積攢得越多，社會(huì)的

6、人文環(huán)境卻是每況愈下。中國的“和諧”問題也已經(jīng)提升到議事日程上來：國內(nèi)要和諧，國外也要和諧。中國企業(yè)不僅要制造產(chǎn)品，也要制造和諧。如果我們?nèi)匀幌袂?6年那樣“依靠廉價(jià)勞動(dòng)力、土地”作為第一競爭力的話，那不僅危險(xiǎn)，且此路不通。中國企業(yè)、尤其是私營中小企業(yè)，已經(jīng)到了得“換一種活法”的關(guān)鍵時(shí)刻，不然我們的發(fā)展空間就會(huì)越來越小。大家必須看到，我們不能再依靠“與領(lǐng)導(dǎo)人拍照”過日子了，因?yàn)橛尚姓涫袌鲑Y源的日子也差不多走到頭了。我們的生存空間原本很大，發(fā)展空間也小不了，為什么我們的企業(yè)卻未能應(yīng)運(yùn)而生呢？套用緬甸人的一句說法：“在南瓜地里生長變圓的，在竹林里生長變長的”。摩托車所以只能當(dāng)廢鐵賣，是因?yàn)槲覀?/p>

7、的企業(yè)經(jīng)營者大都只做“跟風(fēng)生意” 一言以蔽之，別人做什么我就做什么，一直做到大家都做不成拉倒。君不見，汽車是當(dāng)前最熱門的產(chǎn)業(yè)，于是各地的支柱產(chǎn)業(yè)當(dāng)然也就非汽車而莫屬了。走出去拓展海外市場是國家號(hào)召的，汽車出口趕時(shí)髦，你出口我出口，眼下竟有160家企業(yè)一年就出口一輛車，就像我們有幾千家電視臺(tái)只演一出戲那么有趣！還是多看看別人走過的成功之路吧當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全力整合“散、小、弱、差、亂”格局之時(shí)，中小企業(yè)必得面對(duì)兩個(gè)問題：你所切入的這個(gè)行業(yè)還具有成長性嗎？你將以何種競爭態(tài)勢(shì)力爭在“單位時(shí)間”里嶄露頭角呢？就像柏拉圖所說的，如果你都不清楚自己身處何方，你又能走到哪里？事實(shí)上，全球有許多國家許多企業(yè)都在

8、為我們講述了許多可資借鑒的創(chuàng)造奇跡的故事。以下的一些例子都是小企業(yè)做大事業(yè)的動(dòng)人故事，雖然這些故事大家都在說，但是，只有很少人知道這些故事的真諦所在。你知道瑞士最有亮點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)是什么嗎？你相信意大利的小作坊也能生產(chǎn)出享譽(yù)全球的大品牌來嗎？在一個(gè)充斥著假冒偽劣的市場上，你是否相信加工一把小刀居然要化上四百多道工序呢？當(dāng)一種產(chǎn)品賣得十分紅火的時(shí)候，供貨商放著大把的錢不賺卻集體做出決定“減產(chǎn)限量”，這符合市場規(guī)律嗎？然而，這一切卻是真的，不然他們就不了上百年、甚至是數(shù)百年經(jīng)久不衰的大生意。瑞士，大家不陌生，它最有亮點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)鐘表業(yè)，你也不會(huì)陌生，然而它們?yōu)槭裁茨軖甏箦X瑞士鐘表業(yè)領(lǐng)航全球的秘訣, 其個(gè)中緣

9、由也許并非為一般人所了解。據(jù)估計(jì)，全球每年生產(chǎn)1213億塊手表，其中中國出口約8.85億只，日本大概生產(chǎn) 5000萬塊，瑞士差不多 3000 萬塊。盡管瑞士在數(shù)量上不占優(yōu)勢(shì)，然而在產(chǎn)值上卻是獨(dú)占鰲頭。僅以 2000 年為例，全球鐘表交易額 94 億歐元，瑞士卻拿走了其中的 62 億歐元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他競爭對(duì)手，其出口的手表平均單價(jià)為377美元，中國僅1美元。瑞士成功的密訣在于，它發(fā)展的是具有品牌地位的現(xiàn)代作坊制度，以其精湛的設(shè)計(jì)、昂貴的手工藝，領(lǐng)先于其它國家的現(xiàn)代化機(jī)械生產(chǎn)。摩根士丹利公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家利安認(rèn)為，亞洲應(yīng)該像瑞士的鐘表業(yè)一樣，利用本國的人力資源，開拓面向全球富裕消費(fèi)者的各具特色的小型

10、企業(yè)。比如，仿效瑞士的大約7.7萬名鐘表工人和精密手表儀器技師。他們每年出口價(jià)值 90 億美元的鐘表，10年來他們使手工制造的精密手表至少提高了50%。在該國650家公司，僅有10家的雇員超過500人，一般在60人左右。這就是現(xiàn)代手工業(yè)作坊的優(yōu)勢(shì)所在。在做專、做精、做品牌方面，瑞士是世界上的一面鏡子。一塊表，它們做了兩百零三年，做出了令人艷羨的大品牌，一把小小的折疊刀，它們居然也做了一百多年，做成了盡人皆知的“瑞士軍刀”。1897 年 6月12日，在瑞士施維茨州境內(nèi)的小鎮(zhèn)伊巴赫誕生了一家名叫維克多伊諾斯刀剪制造公司，它現(xiàn)在每天生產(chǎn)3.4萬把軍刀, 雇員950人。這種有33種功能從修汽車到刮魚鱗

11、的小刀，在全球擁有成千上萬的軍刀迷。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了刀的功能，成為大眾的珍藏品和饋贈(zèng)親友的禮品。據(jù)稱，紐約現(xiàn)代藝術(shù)館內(nèi)也陳列了瑞士軍刀。連美國總統(tǒng)也愿意拿它作為饋贈(zèng)貴賓的禮物，顯然是因?yàn)樗闹谱鬟^程十分復(fù)雜，一把成品刀需要經(jīng)過450道工序方能完成。這把獨(dú)一無二的小刀，它的成功就在于它的450道工序。做專、做精、做品牌無疑是做成大事業(yè)的前提，意大利同樣如此。意大利全國很少大企業(yè)，但是，它的小作坊卻是創(chuàng)造大品牌的地方。意大利皮鞋馳名世界，目前在中國銷售的進(jìn)口皮鞋中意大利的占了72%，平均價(jià)格雙/2000元，其它國家為雙/1500元，占國內(nèi)皮鞋銷售總額（含國產(chǎn)皮鞋）的35%。而在這些進(jìn)口意大利皮鞋中，有

12、相當(dāng)一部分是跑到那里去的溫州人做的。而這些國際大品牌卻是在小作坊里生產(chǎn)出來的，小作坊成了意大利經(jīng)濟(jì)的支柱。在德國幾乎沒有人不使用于1761年創(chuàng)建的法貝爾-卡斯特爾公司出品的鉛筆。已經(jīng)有243年歷史的企業(yè)，它的存在，本身就是一個(gè)奇跡。它的第四代傳人于1841年研制出六棱型的鉛筆，這是鉛筆發(fā)明史一大突破。法貝爾還為鉛筆確定了有關(guān)長度、粗細(xì)和硬度的標(biāo)準(zhǔn)，并首次在筆上標(biāo)上公司名字A.W. 法貝爾，因此而成為歐洲第一批品牌產(chǎn)品。1993年，公司作新的調(diào)整時(shí)，他們把家庭傳統(tǒng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象和環(huán)境意識(shí)作為追求目標(biāo)。做了243年的A.W. 法貝爾鉛筆，今天仍然稱雄于世。1930年由法國網(wǎng)球名將何內(nèi)拉科斯特

13、以自己的名字命名公司，到2002年法國鱷魚已行銷110個(gè)國家，年銷售2500萬件成衣、銷售額達(dá)10億美元。在上海在同一條流水線上生產(chǎn)出來的T 恤，打生產(chǎn)廠家的牌子只賣5070元，打上鱷魚即可賣200300元。鱷魚的品牌地位難道是偶然的嗎？顯然，它的名貴在于它的做工。制作一件230克的拉科斯特鱷魚衫，至少需要20公里長的棉線，且必須使用纖維較長、久洗不損的長毛棉。做專、做精、做品牌，鱷魚的魅力在于品質(zhì)。上世紀(jì)初，有個(gè)名叫Zegna(杰尼亞 的人在意大利創(chuàng)立了一家專門生產(chǎn)高檔衣料的小工廠，堅(jiān)持只選用蒙古的開司米山羊絨、澳大利亞馬海毛、北非羊駝絨、純絲綢等最上乘的原料織造布匹。六十年代，杰尼亞公司進(jìn)

14、入成衣市場，它能為全球客戶度身定做（電腦量體、手工精制），連古奇、登喜路、范思哲、瓦倫蒂諾、塞魯?shù)俚戎麜r(shí)裝公司也上門委托其生產(chǎn)配套西裝。所謂百年不變，品質(zhì)第一。正是因?yàn)榻苣醽喌淖鰧?、做精、做品牌，才有了享譽(yù)全球的百年一件西裝。2001年，一位國際品酒專家在德國隨機(jī)品嘗了425次雷司令酒，他的評(píng)價(jià)是，該酒超過60%可以評(píng)90分以上，堪稱30年來最佳年份葡萄酒。雷司令何以成了德國葡萄酒復(fù)興的第一品牌？很重要的一點(diǎn)是，德國種植葡萄的農(nóng)民追求的不是高產(chǎn)值而是質(zhì)量，他們一致決定，把每公頃的葡萄酒產(chǎn)量定在低于100百升的水平之下，目前則壓得更低。我們從中不難看出德國人自控、自尊、自愛的職業(yè)道德水準(zhǔn)自控即

15、自尊、自尊即自愛。做專、做精、做品牌，首先要恪守從商的道德底線。我們從上述七個(gè)經(jīng)典案例中，不難發(fā)現(xiàn)它們成功的四項(xiàng)基本法則。第一，生產(chǎn)有品質(zhì)。不論是法國夢(mèng)特嬌還是瑞士軍刀，它們的制作工藝從數(shù)十道乃至數(shù)百道，誠所謂精工細(xì)做，這是長壽企業(yè)的基礎(chǔ)。第二，經(jīng)營有理念。它們所以能持續(xù)發(fā)展，都有別人難以取代的經(jīng)營理念。如，專攻職業(yè)女性及高級(jí)行政女長官的寶姿（PORTS ），她有一句膾炙人口的口號(hào)叫LESS IS MORE，意思是少即是多，簡潔就是豐富。第三，品牌有創(chuàng)新。這些長壽企業(yè)，即如日本驅(qū)蟲菊公司，它的金雞牌螺旋狀蚊香從明治時(shí)代至今已跨越三個(gè)世紀(jì)，盡管商標(biāo)和形狀還是老樣子，但是原料卻在不斷更新，目前這種

16、有特別香味的驅(qū)蟲菊，是他們特別委托非洲肯尼亞進(jìn)行栽培的。這就是它們經(jīng)久不衰的原因。第四，管理有傳人。這些家族企業(yè)的共同特點(diǎn)是，他們把經(jīng)營當(dāng)成自己畢生追求的事業(yè)，因而形成某種家族文化得以傳承。比如A.W. 法貝爾，由于后繼者的創(chuàng)新，以及對(duì)公司職工和對(duì)社會(huì)的高度責(zé)任感，從而贏得上層社會(huì)的廣泛關(guān)注。1862年，洛塔爾法貝爾被巴伐利亞國王授予貴族稱號(hào)，他的孫女與卡斯特爾伯爵家聯(lián)姻，從此改名法貝爾-卡斯特爾，公司的地位得到顯著提高。我們的對(duì)策我覺得今天的企業(yè)經(jīng)營者至少應(yīng)該關(guān)注下列三個(gè)方面的問題。一是要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。目前，在中國最能生成品牌地位的行業(yè)莫過于傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)了。理由有三：A. 按照康德拉

17、季耶夫的“周期波理論”，當(dāng)前我我們的制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)整合期、技術(shù)改造期，新進(jìn)入者的成本將大為提高；B. 中國勞動(dòng)力市場大、成本低，非常適合發(fā)展勞動(dòng)力密集型的傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)；C. 中國進(jìn)入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、區(qū)域經(jīng)濟(jì)重新規(guī)劃時(shí)期，發(fā)展勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，在政策上會(huì)得到大力扶持。中國在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的不和諧，主要表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展不均衡。最新調(diào)查顯示，打工者匯款成農(nóng)村最大收入來源，而占全社會(huì)總勞動(dòng)力中的50%從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，卻只創(chuàng)造了15.4%的國內(nèi)生產(chǎn)總值。這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，中國在過去的26年里，傾盡全力拷貝西方制造業(yè)，現(xiàn)已進(jìn)入全面調(diào)整時(shí)期各行各業(yè)不可避免地進(jìn)入大洗牌、大整合階段。按

18、康德拉季耶夫的長波周期理論，目前繼續(xù)投資傳統(tǒng)工業(yè)，其利潤空間將極為有限。把傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)改造成現(xiàn)代生產(chǎn)型，或是稱超現(xiàn)代生產(chǎn)型。其特點(diǎn)有四市場定位：瞄準(zhǔn)國內(nèi)外高端消費(fèi)群體；產(chǎn)品定位：在大力開發(fā)并創(chuàng)新傳統(tǒng)產(chǎn)品；經(jīng)營模式：“批量度身定做”；最終目標(biāo)：做專、做精、做品牌。重慶的譚木匠工藝品有限公司就是一個(gè)很好的案例。這家以創(chuàng)始人譚木匠自己的專長命名的工藝品有限公司是一家具有傳統(tǒng)文化特色的小木制品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)基地在重慶萬州，工廠占地100余畝，員工1000余人。譚木匠人旨在對(duì)傳統(tǒng)手工絕活的挖掘與創(chuàng)新，已將流傳數(shù)千年而被現(xiàn)代工業(yè)文明所遺忘的木梳、木鏡、香扇、木筷、飾盒等再現(xiàn)異彩，對(duì)傳統(tǒng)漆器、木具、家具等

19、也給予了極大的關(guān)注與開發(fā)。截止2005年5月底，在中國大陸已有古色古香的連鎖店330余家，譚木匠被評(píng)為中國公認(rèn)名牌。誠實(shí)、勞動(dòng)、快樂是譚木匠企業(yè)文化理念的精髓，也是譚木匠人的精神境界與追求，必將伴隨企業(yè)與員工不斷走向成就與輝煌。二是要做實(shí)、做特、做強(qiáng)，力爭成為區(qū)域“隱形冠軍”，然后方可沖刺世界。美國企業(yè)管理專家赫爾曼西蒙在隱形冠軍一書中說：占全球市場領(lǐng)導(dǎo)地位的中小企業(yè)，都有著清晰的競爭思路，它們的全球市場領(lǐng)導(dǎo)地位不是通過更低的成本，而是通過更高的客戶價(jià)值來實(shí)現(xiàn)，它們更專注于某個(gè)行業(yè)，低頭做事。這段話可以說是對(duì)上述七大經(jīng)典案例最為確切的概括。比如說奧地利，它們的企業(yè)規(guī)模都很小，全國最大的10家企

20、業(yè)的營業(yè)額加起來才相當(dāng)于德國5家最大的企業(yè)之一的費(fèi)巴公司的營業(yè)額。但是，在那邊卻藏著鮮為人知的世界冠軍。它們的施華洛世奇公司在人造寶石市場上占有的份額高達(dá)67%；潘克爾賽車系統(tǒng)公司為賽車生產(chǎn)提供的輕質(zhì)材料在世界市場上的占有率為50%；生產(chǎn)香煙紙的特里恩貝格公司在世界市場上的占有率為47%；普拉瑟-托伊勒有軌機(jī)械公司提供的鋪軌機(jī)在世界市場上也占主宰地位。這些隱形冠軍共同的特點(diǎn)是：第一，把在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位作為目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)常常是在企業(yè)早期發(fā)展階段就已經(jīng)形成了，它是企業(yè)成功的開始與基礎(chǔ)。第二，聚焦市場。確立成為市場的領(lǐng)先者這一雄心勃勃的目標(biāo)后，緊接著企業(yè)要有意識(shí)的縮小市場范圍，把精力集中在自己的

21、核心產(chǎn)品上，不要過多分散精力。第三，大力推進(jìn)全球化。使自己的產(chǎn)品適銷對(duì)路，堅(jiān)持下去，就是在沒有空缺的市場上也能取得令人滿意的市場規(guī)模。當(dāng)?shù)氐牧_森鮑爾消防設(shè)備公司在生產(chǎn)消防特殊車輛方面是世界市場領(lǐng)先者，現(xiàn)在它的對(duì)外業(yè)務(wù)在公司整個(gè)業(yè)務(wù)中的比例高達(dá)85%。其它中小企業(yè)也有類似的成績，它們?cè)谌澜缯猿闪⒎止镜男问介_拓重要的市場。第四，貼近顧客。在世界市場上居領(lǐng)先地位的奧地利企業(yè)以貼近顧客著稱。充分滿足顧客的要求，看來也是為什么這些企業(yè)能夠使自己的產(chǎn)品保持適中價(jià)格的原因。第五，有創(chuàng)新力。最大限度地滿足顧客要求的能力來自企業(yè)非凡的創(chuàng)新力。創(chuàng)新力往往是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。企業(yè)通過不斷革新長期保持住了市場上的

22、領(lǐng)先地位。第六，有競爭優(yōu)勢(shì)。在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位往往要進(jìn)行激烈的競爭。但是，它們的競爭戰(zhàn)略不是以成本和價(jià)格為目標(biāo)，而是以在質(zhì)量和服務(wù)方面同競爭者有著明顯的差別為目標(biāo)。為了保住這些競爭優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品附加值的深加工被認(rèn)為是尤為重要的事情。為了排除任何有損于質(zhì)量從而影響競爭優(yōu)勢(shì)的可能性，企業(yè)常常是以昂貴的工藝來制造生產(chǎn)用的設(shè)備。第七，高素質(zhì)的企業(yè)管理層。奧地利成功中小企業(yè)最突出的特點(diǎn)之一是，它們往往是由能力、精力都過人的企業(yè)家來領(lǐng)導(dǎo)。他們多數(shù)目標(biāo)明確、有熱情、有毅力，因此是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)保持連續(xù)性、從而使企業(yè)在世界市場上占有優(yōu)勢(shì)的保證。回過來咱們?cè)僖允澜缟鲜浊恢傅乃е圃焐虨槔?，這些特點(diǎn)是如何引領(lǐng)它走

23、向世界的。施華洛世奇成立于一八九五年，由丹尼爾施華洛世奇于奧地利始創(chuàng)。它的仿水晶石已經(jīng)在世界各地被認(rèn)定為優(yōu)質(zhì)、璀璨奪目和高度精確的化身，奠定了施華洛世奇成功的基礎(chǔ)。其魅力源自材料的品質(zhì)和采用的制造方法。其獨(dú)特制法從未向外人透露。施華洛世奇仿水晶的閃耀光芒之所以名聞?dòng)谑?，完全是由于他們的純凈、?dú)特切割以及刻面的編排和數(shù)目。公司每年為時(shí)裝、首飾及水晶燈等工業(yè)提供大量優(yōu)質(zhì)的切割水晶石。今天，施華洛世奇集團(tuán)全球雇員共有一萬四千二百余人，在世界各地有超過四百間施華洛世奇水晶軒，其中香港便有近二十間，去年，該集團(tuán)的營業(yè)額高達(dá)十六億一千萬歐元，業(yè)績?yōu)槿蛲瑯I(yè)之冠。稍加審視，我們不難發(fā)現(xiàn)它的成功在于目標(biāo)確立于

24、創(chuàng)業(yè)伊始。丹尼爾施華洛世奇是波希米亞人，他由玉石工匠的兒子創(chuàng)業(yè)而為水晶企業(yè)家，背后的歷程堪稱傳奇。十八世紀(jì)初，波希米亞是人工切割水晶石的主要生產(chǎn)中心。每當(dāng)漫長冬季開始之時(shí)，農(nóng)夫便會(huì)在家中切割水晶石，作為一種家庭作業(yè)。施華洛世奇有感于人工切割水晶石之生產(chǎn)速度未能應(yīng)付市場的需要，于是著手研究機(jī)器割水晶，他以早期電動(dòng)磨打?yàn)樗{(lán)本，發(fā)明首部切割機(jī)器，大大提高切割水晶的速度、準(zhǔn)確度和品質(zhì)。顯然，設(shè)立目標(biāo)就是為了盡快占領(lǐng)市場。他首創(chuàng)的機(jī)器切割水晶，很快便在歐洲及美國各地找到買家。這部機(jī)器精密快捷，傲視同儕，大大增強(qiáng)施華洛世奇在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜?。這次成功以后，他很快申請(qǐng)了發(fā)明專利注冊(cè)，開始以新方法推廣并推銷其

25、優(yōu)質(zhì)的切割水晶。他深明水晶的高度可塑性和無窮無盡的用途， 于是銳意發(fā)展水晶事業(yè)， 并把水晶應(yīng)用推廣至 時(shí)裝、珠寶，甚至水晶燈配飾制品方面。 還有一個(gè)值得我們關(guān)注的事實(shí)是， 為什么中國不少企業(yè)都死在多元化發(fā)展時(shí)段？施華洛 世奇也為我們提供了很好的啟示，它們走的是同心圓式的多元化發(fā)展之路，并且卓有成效。 施華洛世奇成立公司后，業(yè)務(wù)迅速拓展開來，但是，他從未離開過水晶的范疇。1925 年， 他親自策劃研究首飾以外的計(jì)劃。他利用制作優(yōu)質(zhì)玻璃的技術(shù)，生產(chǎn)玻璃反光體，研究歷時(shí) 十五年，反光產(chǎn)品才推出市面。直至 1950 年，以施華法斯為商標(biāo)。反光路標(biāo)已用于世界各 地道路，鐵路及航運(yùn)線，提高了交通安全。19

26、31 年，開始生產(chǎn)時(shí)裝及飾物上的飾帶或花邊。 1948 年，制造精密度了望儀器。1950 年，制造研磨工具，更成功將黃金涂在水晶首飾石表 面，進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品的光澤，到 1956 年，該公司已可以大量生產(chǎn)水晶首飾石及珠子。 不斷創(chuàng)新不斷拓展新的市場更是關(guān)鍵。 施華洛世奇秉承多元化發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)， 致力鞏 固作為全球最大切割水晶產(chǎn)品制造商的地位。1989 年推出多款精品，名為丹尼爾·施華洛世 奇系列， 由國際著名的設(shè)計(jì)師創(chuàng)制 ， 包括時(shí)尚飾物及水晶擺設(shè)， 進(jìn)一步提高公司的聲望。 國 際頂尖設(shè)計(jì)師與施華洛世奇同樣對(duì)水晶椎崇備至， 其獨(dú)有純美足以引動(dòng)情感心思。 他們的設(shè) 計(jì)進(jìn)一步發(fā)揮水晶傳統(tǒng)

27、的高貴氣質(zhì)，揉合高科技與創(chuàng)意，創(chuàng)制一系列獨(dú)特?cái)[設(shè)及時(shí)款飾物。 自此， 新產(chǎn)品及新發(fā)明陸續(xù)推出。 施華洛世奇珠寶家系列是獨(dú)恃水晶設(shè)計(jì)及超卓制作技巧的 優(yōu)美結(jié)合，并且不斷加添時(shí)尚設(shè)計(jì)，于各國名店中發(fā)售。 正因?yàn)槿绱耍?施華洛世奇贏得了空前的社會(huì)公信度。 社會(huì)的信息化必然導(dǎo)致社會(huì)的多元 化，而企業(yè)則追求向我集中。因此，營銷的過程實(shí)質(zhì)是操控消費(fèi)者心理的過程在相對(duì)短暫的 時(shí)間段里成為公眾的首選， 從而在某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域逐步形成某種社會(huì)公信度， 有了持久的公信 度也就有了它的品牌地位。 在一個(gè)供過于求的社會(huì)里是否能贏得某種必要的社會(huì)公信度將決 定一家企業(yè)的生死存亡。 從某種意義上來說， 施華洛世奇的品牌地位乃

28、是市場經(jīng)濟(jì)自由選擇 的產(chǎn)物：品牌是自由市場經(jīng)濟(jì)可選擇性的產(chǎn)物；品牌是以人為本個(gè)性化服務(wù)的產(chǎn)物；品牌是 全球經(jīng)濟(jì)激烈競爭的產(chǎn)物 三是要尋求合作，走共同發(fā)展之路。合作就是力量。有人說，單個(gè)腦細(xì)胞是呆子，但 是，數(shù)十億個(gè)腦細(xì)胞可以創(chuàng)造智力奇跡；一臺(tái)電腦只是計(jì)算機(jī)，把所有的電腦聯(lián)結(jié)起來，互 聯(lián)網(wǎng)就改變了整個(gè)世界合作乃是大智慧、大胸襟、大財(cái)富。美國南部一個(gè)州每年都舉辦南 瓜品種大賽。有一個(gè)農(nóng)夫成績斐然，經(jīng)常是首獎(jiǎng)及優(yōu)等獎(jiǎng)的得主。他得獎(jiǎng)后，毫不吝惜將得 獎(jiǎng)種子分送給鄰居。有人問他，為得獎(jiǎng)投入了大量的時(shí)間與費(fèi)用，獲獎(jiǎng)殊為不易，何以如此 慷慨送人，難道就不怕別人超越？他的回答是，幫別人就是幫自己。顯然，南瓜生

29、長要靠昆 蟲傳播花粉，如果周邊的南瓜均非改良品種，這位農(nóng)夫的南瓜就不可能改良成功。 事實(shí)上， 愈是小企業(yè)愈是要合作。 日本街道小廠所以能成為汽車制造業(yè)其中的一個(gè)支撐 點(diǎn)，關(guān)鍵在于這些小廠實(shí)施了廣泛的合作。以東京都田中精密機(jī)械制作所為例，它是一家只 有 56 名員工、45 臺(tái)機(jī)床的小廠。但是，通過與其它小廠的合作加工，它們卻能做到向日 本所有汽車廠家提供有關(guān)的產(chǎn)品， 間接支持著居于世界汽車王國之巔的日本汽車廠家的制造 技術(shù)。 是什么使這家街道小廠能勝任有高技術(shù)要求的零件加工呢？原因是它們能與各公司實(shí) 行松散的協(xié)作。 20 來家結(jié)成伙伴關(guān)系的公司組成的技術(shù)人員集團(tuán)， 由 會(huì)把不可能變成可能。 在全球化的今天， 尋求合作乃是新經(jīng)濟(jì)新思維， 合作與聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)管理越來越重 要的經(jīng)營理念。 比如說當(dāng)前越來越趨于活躍的外包活動(dòng)， 它讓窮國利用它國的成就走向富裕， 而使富國更具競爭力。 就說美國， 它的 IT 業(yè)流向海外的就業(yè)機(jī)會(huì)將從 2000 年的 2.7 萬個(gè)增 加到 2015 年的 47.2 萬個(gè)。顯然，當(dāng)印度、俄羅斯、中國、菲律賓、墨西哥、越南等地 IT 從業(yè)人員的技能毫不遜色北美和歐洲高收入地區(qū)的同行，雇用成本最多可節(jié)省 90%之時(shí)，外 包市場必將越做越大。與此同時(shí)，許多發(fā)展中國