第五章決策與決策方法電子版(第三次課)

1、第五章 決策與決策方法第一節(jié) 決策與決策理論第二節(jié) 決策過程第三節(jié) 決策的影響因素第四節(jié) 決策方法決策:管理者工作的實質決策的普遍性 引導案例在20世紀70年代中期，體育運動開始在美國盛行，數(shù)以百萬計的過去不愛好體育運動的人開始熱衷于體育運動，這一時期，體育用品業(yè)增長的最快的是與慢跑相關的產業(yè)，如跑步機、運動鞋等。據(jù)估計，有3000萬人進行跑步運動，另有1000萬人穿著運動休閑鞋。在這近4000萬人當中，大多數(shù)人都有一個自己的選擇耐克（NIKE）。與此同時，耐克也出現(xiàn)在2000年歐洲冠軍杯和2000年的悉尼奧運會上。菲利普耐特（Phillip Knight）是來自奧里根州立大學的短跑名將，他創(chuàng)

2、立了耐克公司。1975年，耐克開發(fā)了一種名為“沃夫”的鞋底，這種鞋底比市場上其他鞋底更輕也更有彈性，這是耐克歷史上的最大突破，從那時開始，耐克鞋的銷售量也開始飆升，現(xiàn)在，耐克鞋的年銷售額超過了95億美元，擁有美國市場40%以上的市場份額，即使在全球運動鞋市場上，耐克也擁有了37%的市場份額。耐克的成功歸功于耐特的幾個核心價值戰(zhàn)略。首先，耐特非常重視技術創(chuàng)新，因此耐克強調研發(fā)，以持續(xù)提高產品的科技水平。耐克的經理永遠也不會因為認為耐克的產品已經足夠好了而坐視不理。更進一層次，借用摩爾定律（摩爾定律描述芯片的性能每隔18個月就能提高一倍），耐克期望每隔兩年就有全新的產品開發(fā)出來并投入市場。其次，耐

3、克非常重視多樣化，耐克提供一系列不同風格和式樣的產品來滿足不同消費者的需要，從專業(yè)運動員到追求舒適的老年人。耐克也制造不同的產品以迎合諸如婦女市場、國際市場等不同的目標客戶群。但最重要的是，在耐特的行動背后，是一種讓耐克公司成為每一位顧客的忠實朋友的意愿。為了達成這一目標，耐克很大程度上依賴于特有的營銷活動。作為一名退役運動員，耐特意識到職業(yè)體育明星能夠影響很多人。耐特相信，只要他能夠讓諸如芝加哥公牛隊的籃球明星邁克爾喬丹（Micheal Jordan）、棒球王馬克奎爾（Mark McGwire）以及足球天才米亞哈姆（Mia Hamm）成為耐克團隊中的一員，公司就有能力圍繞他們建立新產品線，并

4、展開營銷攻勢。職業(yè)運動員的先導性作用和消費者模仿其偶像的激情使耐克成為世界上最有競爭力的運動鞋和運動器材公司。盡管偶爾也會遭受挫退，比如亞洲的經濟衰退和其亞洲勞工政策所受的批評，但耐特所做的決策都十分奏效。耐特時刻提高警惕，并時刻保持活力，他從不忽視一個事實，那就是當你是市場上做的最好的廠商的時候，其他廠商都追隨并盯著你。第一節(jié) 決策與決策理論一、決策的定義1、從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策。 楊洪蘭，19962、組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。 周三多，19993、人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻

5、分析的基礎上，用科學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。 張石森、歐陽云，20034、定義：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程 決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能（個體決策與群體決策） 決策的本質是一個過程 決策的目的是解決問題或利用機會二、決策的原則1、決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則2、決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件： 容易獲得與決策有關的全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案 準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果3、現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達到理性假設的局限 1、個人的信息處理能力是有限的； 2、決策制定者趨向

6、于將解決方法和問題混合在一起； 3、感性偏見可以歪曲問題本質； 4、許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質量； 5、決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個具體方案，從而左右決策過程； 6、前期的解決方法現(xiàn)在不起作用了，但這并不能引起尋求新方案的需求； 7、從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇； 8、組織是由不同利益群體組成的； 9、組織對決策者施加著時間和成本的壓力，限制了管理者所能尋找到的可行方案的數(shù)量； 10、盡管有著潛在的不同見解，但在大多數(shù)組織的文化中都存在強烈的保守便見。三、決策的依據(jù)1、管理者在決策時離不開信息 數(shù)量和質量的要求 進行成本收益分析2、適量的信息是決策的依據(jù)四、

7、決策的理論p 古典決策理論a.基于“經濟人”假設提出的b.主張應該從經濟的角度來看待決策問題c.忽視了非經濟因素在決策中的作用內容：1決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的2決策者要充分了解有關備選方案的情況3決策者應建立一個合理的層級結構以確保4決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益p 行為決策理論 “有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙） 影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等內容1人是有限理性的2決策者容易受知覺偏差的影響 3決策者選擇的理性是相對的4決策者往往厭惡風險5決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方 第二節(jié) 決策的過程診斷問題明確目

8、標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程一、診斷問題（識別機會）（一）決策者必須知道哪里需要行動1、存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異2、問題識別在決策制定過程中既非簡單，也并非不重要a.問題的識別是主觀的；b.很多時候意識到問題比解決問題更重要，解決問題反而容易一些;c.那些不正確地、完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能正確識別問題而沒有采取行動的管理者干得一樣差；d.有些事情被認為問題前，有三個條件：管理者必須意識到差異（和標準比較）；他們不得不承受采取行動的壓力（包括組織政策、截止期限、財政危機、上司的期望、或即將來臨的績效評估等）；他們必須有采取行動所需的資源（職權、資金、信息等）（

9、二）盡力獲取精確、可依賴的信息 1.低質量或不精確的信息使管理者無法發(fā)現(xiàn)導致某種情況出現(xiàn)的潛在原因 2.高質量的信息，在解釋過程中也可能發(fā)生扭曲 3.但是，管理者只要堅持獲取高質量的信息并仔細解釋它，就會提高做出正確決策的可能性二、明確目標（決策標準）1、目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果2、明確所要獲得結果的數(shù)量和質量在這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的（比如環(huán)境因素、選車時候燃料的經濟性）三、擬定方案1、管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案2、從多角度審視問題四、篩選方案1、確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案2、仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險五、

10、執(zhí)行方案1、調動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行2、有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力六、評估效果1、將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差2、決策是一個循環(huán)往復的過程第三節(jié) 決策的影響因素一、環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性a.環(huán)境比較穩(wěn)定情況下決策一般由中層管理者進行b.環(huán)境劇烈變化情況下決策一般由高層管理者進行（2）市場結構a.壟斷程度高以生產為導向b.競爭程度高以市場為導向（3）買賣雙方在市場的地位a.賣方市場以生產條件與能力為出發(fā)點b.買方市場以市場需求為出發(fā)點二、組織自身的因素（1）組織文化a.保守型與進取型組織文化b.有無倫理精神（2）組織的信息化程度 高信息

11、化有利于提高決策的效率和質量（3）組織對環(huán)境的應變模式 應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等三、決策問題的性質（1）問題的緊迫性a.時間敏感型決策b.知識敏感型決策（2）問題的重要性 問題重要性對決策的影響是多方面的： 引起高層領導的重視，得到更多力量的支持 越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質量可能更高 越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱四、決策主體的因素（1）個人對待風險的態(tài)度 風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型（2）個人能力 對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個人價

12、值觀 個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策（4）決策群體的關系融洽程度a.影響較好方案被通過的可能性b.影響決策的成本第四節(jié) 決策方法 變化中的管理實踐 直覺決策的日益流行 一位滿腦子是方法的教授有一次告訴我：“決策制定很容易。只是確定適當?shù)哪Ｐ停x變量，帶入數(shù)字并求出答案?！边@種管理決策的方法于20世紀80年代中期達到了登峰造極的地步。當時幾乎每一種主要的MBA的培養(yǎng)計劃，都集中于向學生教授大量的決策模型。推動這一方法的指導原則似乎是；“如果不能使之定量化，它就不存在?！?這一理性決策方法的缺陷是顯而易見的。例如，桂格麥片公司（Quaker Oats）應用先進理性決策模型試圖取得寵

13、物食品市場上的領先地位。然而桂格公司的模型，對于競爭對手投資侵占低利潤市場的野蠻的，近乎不理性的做法是不起作用的。結果，在20世紀90年代初，桂格麥片公司的利潤大幅度下降。 理性模型的本質在于用系統(tǒng)性的邏輯取代直覺。但是由于有了桂格麥片公司的經歷后，直覺決策正在贏得商學院和管理人員中新的追隨者的青睞。專家們不再不加分析的假定直覺的運用是制定決策的一種非理性的，或無效的方法了。越來越多的人認為，理性分析被強調的過了頭，并且在某些情況下，決策制定能夠通過決策者的直覺來改善。故直覺不是要被理性分析所取代而是這兩種方法是相輔相成的。 管理者何時最有可能使用直覺決策的方法呢？有以下八種情況；（1）存在高

14、不確定性時；（2）極少有先例存在時；（3）變化難以科學地預測時；（4）“事實”有限時；（5）事實不足以明確指明前進道路時；（6）分析性數(shù)據(jù)用途不大時；（7）當需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評價都良好時；（8）時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時。 在運用直覺時，存在一個管理者可遵循的標準模型嗎？他們似乎遵從兩種方法之一：或是在決策過程之初使用直覺；或是在決策過程結尾使用直覺。 在決策開始時使用直覺，決策者努力避免系統(tǒng)分析問題。他讓直覺自由發(fā)揮，努力產生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統(tǒng)行事方式中一般產生不出的新方案。而決策制定結尾的直覺運用，有賴于確定決策標準及

15、其權重的理性分析，以及制定和評價方案的理性分析。但這一切做完后，決策者便停止了這一過程，目的是為了篩選和消化信息。這種方法被形象地描述為“睡眠決策”，一二天后再做出最后的選擇。 摘自管理學 作者 斯蒂芬P羅賓斯p 根據(jù)決策所采用的分析方法，可以把決策方法分為： 定性決策方法 定量決策方法及定性 定量相結合的方法p 根據(jù)決策所采用的分析工具，可以分為： 采用一般計算工具的方法 采用計算機和網(wǎng)絡等相關工具的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法p 頭腦風暴法 針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路 頭腦風暴法的四項原則： 各自發(fā)表自己的意見，對

16、別人的建議不作評論 建議不必深思熟慮，越多越好 鼓勵獨立思考、奇思妙想 可以補充完善已有的建議 其特點是倡導創(chuàng)新思維，時間一般在12小時，參加者56人為宜適用范圍：產生思想的過程p 名義小組技術：a.選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息b.小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議c.召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案d.小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考適用范圍：大家對決策問題認識差異很大或很小p 德爾菲技術（專家意見法）： 用于聽取專家對某一問題的意見 運用這一方法的步驟

17、是： 根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家 將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料 管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見 如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案 選擇好專家；決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10-50人；擬訂好征詢意見表 ，背靠背征求意見并反饋。 特點：匿名、涵詢、多輪反饋 適用范圍：充足的時間、決策的重要性(二)有關活動方向的決策方法p 經營單位組合分析方法：a.由波士頓咨詢公司提出b.以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度c.相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和

18、贏利能力d.業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務增長率高低低高 瘦狗型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略 幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金 有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變 無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域 金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資產生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經營的需要 明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模評價：它提供了一種框架，幫助人們理解性質各

19、異的業(yè)務以及確定戰(zhàn)略資源分配的優(yōu)先次序，雖然還存在一些明顯的局限性p 政策指導矩陣： 從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經營單位的現(xiàn)狀和特征 用一個33的類似矩陣的形式表示396285174強中弱弱中強市場前景吸引力經營單位的競爭能力區(qū)域9：業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域7：經營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待區(qū)域5：經營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展區(qū)域3：經營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金區(qū)域1：經營單位競爭

20、能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭二、定量決策方法p 確定型決策方法： 確定型決策：指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的 解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等等 例：某企業(yè)可以生產A、B兩種產品。生產單位產品A和B所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價格，都在下表中給出。已知產品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產能使企業(yè)的利潤最大？項目產品A產品B資源總量（天）資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料(公斤)11813001p 不確

21、定型決策方法： 如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策 例： 某企業(yè)打算生產某產品。根據(jù)市場預測分析，產品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產該產品有三種方案：改進生產線、新建生產線、外包生產。各種方案的收益值在下表中給出企業(yè)產品生產各方案砂同市場情況下的收益/萬元面目銷路好銷路一般銷路差（1）改進生產線18012040（2）新建生產線24010080（3）外包生產1007016最小后悔值法/薩凡奇決策準則：大中取小法方案暢銷銷路一般滯銷A1 900 600200 3000280300A2120050040001004

22、80480A3500350 807001500700p 風險型決策方法： 如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策 例：某企業(yè)打算生產某產品。根據(jù)市場預測分析，產品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差,各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3，0.45，0.25。生產該產品有三種方案：改進生產線、新建生產線、外包生產。各種方案的收益值在下表中給出。企業(yè)產品生產各方案砂同市場情況下的收益/萬元面目銷路好銷路一般銷路差（1）改進生產線18012040（2）新建生產線24010080（3）外包生產1007016三、計算機模擬決策方法p 模擬（

23、Simulation）是一種通過產生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術，又稱蒙特卡羅方法p 計算機模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計算機程序或軟件實現(xiàn)的， Excel里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用四、決策模擬演練p 企業(yè)競爭模擬是運用計算機技術模擬企業(yè)的競爭環(huán)境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業(yè)進行人員培訓之用p “全國MBA培養(yǎng)院校企業(yè)競爭模擬競賽”是企業(yè)競爭模擬的嘗試，有興趣者請到網(wǎng)址 查看有關信息自我評估練習 你的直覺能力如何？ 對下面的每一個問題，選出你第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。你誠實地去做。 1、當你希望從事一個項目時，你希望： a、知道問題是什么，但由你自由

24、地決定如何解決他； b、在你動手前，得到如何問題的明確指示。 2、當你從事一個項目時，你愿意和你一起工作的同事是： a、講示實際的； b、富于想象的。 3、你最欣賞的人是： a、有創(chuàng)造精神的； b、細心的。 4、你選擇的朋友會是： a、認真的和勤奮工作的； b、激動的和容易動感情的。 5、當你向你的同事征求問題的建議時，你會： a、如果他對你的基本假設提出懷疑，你極少或決不感到惱火； b、如果他對你的基本假設提出懷疑，你常會感到惱火。 6、一天工作 開始時，你經常： a、很少制定或遵循具體的計劃； b、首先制定一個要遵循的計劃。 7、當你和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你： a、很少或從不會發(fā)生實質性差

25、錯； b、經常發(fā)生實質性差錯。 8、你覺得你： a、一天工作中很少做白日夢，即使做了，你也確實不喜歡這樣； b、一天中常做白日夢并以此為樂。 9、當你處理問題時： a、你寧愿遵照指示或規(guī)則，如果有的話； b、如果有的話，你常避開指示和規(guī)則。 10、當你試圖將一些事物組合在一起時，你寧愿： a、一步一步寫出如何組合它們的說明； b、當組合它們時先設想一下事物組合好以后的樣子。 11、你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是： a、沒有條理的； b、有條理的。 12、當你必須處理一個意想不到的危機時： a、你形勢感到焦慮； b、你對形勢的挑戰(zhàn)感到興奮。說明：對問題1、3、5、6、11回答a的總數(shù)，對問題2，4

26、，7，8，9，10，12回答b的分數(shù)加起來就是得分。此項評估方法的作者宣稱，傳統(tǒng)分析技術“在指導主要決策方面不再像過去那樣有用，如果你希望更好的為明天做準備，看來只有對利用和開發(fā)直覺決策技能給予更多的關注?！卑咐褐楹C場投資決策失誤o 1995年興建的珠海機場是全國唯一一個純地方政府投資的機場，投資總額達60多億元。珠海機場按一級民用機場進行總體規(guī)劃，設計年飛行量10萬架次，年旅客吞吐量1200萬次，年貨郵吞吐量40萬，規(guī)劃停機體60萬平方米，擁有40多個機位。己停機體30萬平方米，擁有近機位17個，運機位4個，候機站總面積91600平方米，樓前廣場停車面積20萬平方米，停車位約5000個。

27、o 下面一組數(shù)據(jù)可反映珠海機場的建設規(guī)模與現(xiàn)實經營狀況之間的差距。o 9.2萬平方米：珠海機場候機樓占地面積，澳門機場客運大樓占地面積4500平方米，不足珠海機場1 /20。o 4000米60米：珠海機場跑道面積，是中國最長的機場跑道。o 27.7萬平方米：停機坪面積，有21個停機位。而澳門機場停機坪只能?？?架波音747和10架麥道11。o 17363架次：2000年珠海機場起落總架次，不足設計年航空起降架次數(shù)的1/5 (10萬架次)，是香港新機場去年全年升降班次的1/10 (18萬架次)。o 579379人次：2000年客運量，不到設計客流量的1 /24 (1200萬人)，不足深圳黃田機場

28、1/10 C600萬人次)，不足北京首都國際機場的1/35(過2000萬人次)，不足香港新機場的1 /60(過3200萬次)。珠海機場每月客流量只相當于廣州白云機場一天的客流量，每年的客流量只相當于香港新機場一周客流量。o 95.6億:機場對外宣稱的投資總額。1998年香港梁振英測量行給珠海機場的評估現(xiàn)值是110億元人民幣。1997年5月31日深圳機場集團上市時評估后的凈資產只有2.97億元，客運量與貨運量均超過珠海機場數(shù)十倍的澳門機場是澳門最大的一項工程，機場總投資預算也不過73億澳門元(約75億人民幣)。o 95.6億人民幣是1998年珠海全年GDP的113強(263.5億人民幣)，是19

29、99年全年GDP的1/3，是1998年珠海全年財政收入的6倍(16億人民幣)。o 珠海機場拖欠債務17億多元，應債權人請求，所有的經營收入，包括機場建設費、客貨銷售收入全部被法院凍結;一些設備和物業(yè)也被法院查封。珠海機場集團公司是獨立的企業(yè)法人，按國際慣例，債務人不能按期償還債務，債權人有權要求法院對期進行破產清算。目前，天津航道局等債權人己向法院提出了這一要求。有珠海市政府的支持，珠海機場尚不至破產，但當年決策的失誤，卻己是不爭的事實。分析1、選址不當 珠海機場僅占珠江三角洲的一角，北面是中山和廣州，南面是澳門，東與香港和深圳對望，西面則是廣大的粵西地區(qū)，地理位置非常優(yōu)越，但在同一個區(qū)域，除了珠海的機場外，同時還有澳門的澳門國際機場，香港的國際機場，廣