企業(yè)戰(zhàn)略管理校考題庫試題答案

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復習范圍一、 名詞解釋1、 戰(zhàn)略問題: 是指那些對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部后外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機會或威脅，也可以是企業(yè)內部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。2、 總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）：又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題3、 規(guī)模經濟：是指在一定時期內，企業(yè)所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。4、 經驗（學習）曲線：是指當某一產品

2、累積生產量增加時，由于經驗和專有技術的累積所帶來的產品單位成本的下降5、 成功關鍵因素：成功關鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲利必須擁有的技能和資產。成功關鍵因素所涉及的是那些每一個產業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務成功所必須集中精力搞好的一些因素。6、 價值鏈：企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈7、 波士頓矩陣:是美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合方法。這種方法是把企業(yè)生產經營的全部產品或業(yè)務組合作為一個整體進行分析，常用

3、來分析企業(yè)相關經營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的生產單位和這些資源的最佳使用單位。8、 SWOT分析:是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。其中“S”是指企業(yè)內部的優(yōu)勢（strengths），“W”是指企業(yè)內部的劣勢（weakness），“O”是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（opportunities），“T”是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（threats）9、 成本領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略應該體現(xiàn)為產品相

4、對于競爭對手而言的低價格，但并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或者僅僅是消減成本，它是一個“可持續(xù)成本領先”的概念，即企業(yè)通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。10、 零散（分散）行業(yè)：是一種重要的結構環(huán)境，在這種產業(yè)中，產業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產業(yè)的發(fā)展產生重大的影響。在一般的情況下，零散型產業(yè)有很多中、小型企業(yè)構成。零散型企業(yè)存在于經濟活動的許多領域，如服務業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農產品等11、 業(yè)務戰(zhàn)略：又叫經營單位戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，是公司各個業(yè)務部門在公司戰(zhàn)略的制約下，根據(jù)自身的發(fā)展需要，確定發(fā)展方向、經營策略、競爭方式和資源的使用重點，為公司的

5、整體目標服務12、 BOT方式：是“build-operate-transfer”的英文縮寫，即“建設-運作-轉讓”的境外投資方式。一般指企業(yè)與當?shù)卣炗喬卦S權協(xié)議，在一定期限內，按合同要求對東道國的某一基礎設施項目進行建設和經營，所得收益用于償還項目債務及投資回報。合同期滿后，將該設施無償移交給當?shù)卣?。三大特點：1，初始投資大；2，經營周期長；3，不確定性投資風險大。因此，在作出投資決策時，必須對項目的基本條件和風險進行詳細的評估和預測。13、 企業(yè)愿景：是對企業(yè)未來樂觀而又充滿希望的描述，是企業(yè)為之奮斗的意愿。它回答的是企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的

6、發(fā)展能力等問題。14、 規(guī)模經濟：是指在一定時期內，企業(yè)所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。15、 企業(yè)使命：指企業(yè)在社會進步和社會經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。是指企業(yè)的根本性質和存在的理由，說明企業(yè)的經營領域、經營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經營總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的客戶的基本要求。二、 簡答題1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的層次。答：公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別

7、是在多元化經營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。他需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。業(yè)務戰(zhàn)略：公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及輔助人員，這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如何更好的配置企業(yè)內部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。2. 試述戰(zhàn)略管理過程。答：戰(zhàn)略管理過程包含三個關鍵要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。戰(zhàn)略分析包括：

8、確定企業(yè)的使命和目標、外部環(huán)境分析、內部條件分析；戰(zhàn)略選擇包含：制定戰(zhàn)略選擇方案、評估戰(zhàn)略備選方案、選擇戰(zhàn)略、戰(zhàn)略政策和計劃；戰(zhàn)略實施：就是講戰(zhàn)略轉化為行動。3、 闡述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系。答：實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，只有保證有效的實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能順利實現(xiàn)。相反，如果企業(yè)沒有能完善制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略中的不足之處，那么有可能最終實現(xiàn)該戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有接受失敗的結果。事實上，戰(zhàn)

9、略制定與實施之間的界限正在逐漸模糊，開始從分離逐漸走向融合。4、 簡述行業(yè)結構分析中五種基本競爭力量。答：邁克爾波特認為，一個行業(yè)中存在行業(yè)中現(xiàn)有競爭者、潛在的加入者、替代品、購買者、供應商5種基本的競爭力量。它們之間的相互抗衡相互作用共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力。 5、 分析行業(yè)進入障礙與退出障礙。進入障礙，分為：1，結構性障礙（經濟規(guī)模、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢）；2，行為性或戰(zhàn)略性障礙（限制進入定價、進入對方領域）。退出障礙，分為：固定資產的專用性程度，退出成本，內部戰(zhàn)略聯(lián)系，感情障礙，政府與社會約束。6、 比較經驗曲線與規(guī)模經濟規(guī)模經濟是指在給定點上，大量生產能

10、獲得的成本優(yōu)勢。而經驗曲線是指當某一產品累計生產量增加時，由于經驗和專有技術的積累所帶來的產品單位成本的下降。7、 簡述企業(yè)的主體（基本）活動與支持活動。答：企業(yè)的基本活動有：內部后勤，生產經營，外部后勤，市場銷售，服務。支持活動有：采購，技術開發(fā)，人力資源管理，企業(yè)基礎設施建設。8、 簡述企業(yè)購并的動機與原則。答： 動機：1，避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會；2，獲得協(xié)同效果；3，克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力；4，企業(yè)內部利益相關者的購并動機。原則：1，價值評估的要求；2，對被購并企業(yè)的要求；3，對購并企業(yè)的要求；4，新的協(xié)同要求。9、 簡述造成行業(yè)零散的原因。答：1）.

11、 進入障礙低或存在退出障礙；2）. 市場需求多樣導致高度產品差異化；3）. 不存在規(guī)模經濟或難以達到經濟規(guī)模。10、 簡述新興行業(yè)特點及戰(zhàn)略考慮的因素答：特點是：1）. 技術的不確定性；2）. 戰(zhàn)略的不確定性；3）. 成本的迅速變化；4）. 萌芽企業(yè)或另立門戶；5）. 主要對象是首次購買者。戰(zhàn)略選擇考慮的因素：1）. 塑造產業(yè)結構；2）. 正確對待產業(yè)發(fā)展的外在性；3）. 注意產業(yè)機會與威脅的轉變，在產業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位；4）. 選擇適當?shù)倪M入時機與領域。11、 簡述企業(yè)國際化經營市場的進入模式。答：根據(jù)產銷活動的布局和組織協(xié)調方式的不同，企業(yè)進入國外市場的模式一般有：l 出口，分為：間

12、接出口（專業(yè)國際貿易公司、“搭便車”出口、出口管理公司、外國企業(yè)駐本國的機構）和直接出口（企業(yè)駐外辦事處、建立外國銷售子公司、直接賣給最終用戶、國內出口部）；l 許可證貿易進入模式（獨占許可證、排他許可證、普通許可證、雙向許可證）；l 對外證券投資；l 對外直接投資進入模式，如：全股子公司（即獨資經營）和合資經營；l 其他進入方式，如：非股權安排，BOT方式。12、 簡述結構跟隨戰(zhàn)略答：埃爾弗雷德·錢德勒在戰(zhàn)略和結構一書中，首次提出結構跟隨戰(zhàn)略的理論。通過對相關公司的組織結構演化的案例研究，等出結論，企業(yè)組織結構的變化受戰(zhàn)略變化的驅使，而戰(zhàn)略變化又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。戰(zhàn)略具有

13、前導性，而結構具有滯后性。13、 如何判斷公司的資源是有價值的、可以使公司獲得競爭優(yōu)勢？答：在評價一個公司擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使公司獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下： (1)資源的稀缺性。如果一種資源是所有的競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為公司競爭優(yōu)勢的來源。 (2)資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核 心。資源不可模仿性主要有以下4種形式： 物理土獨特的資源。 具有路徑依賴性的資源。 具有因果含糊性的資源。 具有經濟制約性的資源。三、論述題1、試述行業(yè)結構分析中五種基本競爭力量。答：一個行業(yè)中存在行業(yè)中現(xiàn)有競爭者、潛在

14、的加入者、替代品、購買者、供應商5種基本的競爭力量。它們之間的相互抗衡相互作用共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力。 （1）行業(yè)內競爭對手：現(xiàn)有的競爭對手是同一個行業(yè)內互相競爭市場份額的企業(yè)，競爭的表現(xiàn)可以是價格、產品設計、廣告和促銷、直銷、 售后服務和支持。競爭意味著價格下降、成本上升，它導致整個產業(yè)利潤下降。因此現(xiàn)有企業(yè)間的競爭對贏利能力構成威脅。（2）潛在的加入者：鑒別潛在加入者對企業(yè)來說非常重要，因為它們可能威脅到現(xiàn)有競爭者的市場份額。它們的進入將增加行業(yè)的總產能，除非產品和服務的需求增長，額外的產能必然降低消費者的成本，抬高生產成本，稀釋原有企業(yè)的市場占有率，從而導致競爭公司的收入和回報

15、下降。 （3）替代品威脅：替代品是指那些來自特定行業(yè)以外的產品和服務 而且這些產品和服務與現(xiàn)有行業(yè)提供的類似或功能相同。（4）購買者議價能力：是指購買者與產業(yè)內生產產品的公司議價的能力， 或者購買者通過要求更好的品質與服務抬高這些公司成本的能力。通過壓低價格和提高成本，強大的購買者可能令產業(yè)的利潤空間被擠壓。 （5）供應者：供應商可能會通過提高價格或降低產品和服務的品質來戰(zhàn)勝行業(yè)內的競爭者。如果企業(yè)無法通過自身價格結構來消化來自供應商的成本增長，它的利潤就會由于供應商的行為而降低。2、如何運用波士頓矩陣分析企業(yè)投資組合？答：波士頓矩陣的橫軸表示企業(yè)在產業(yè)中的相對市場份額，這一市場份額反映企業(yè)在

16、市場上的競爭地位?？v軸表示市場增長率，表示每項經營業(yè)務所在市場的相對吸引力。根據(jù)有關業(yè)務或產品的產業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標準，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經營業(yè)務定位在四個區(qū)域中，分別為：（1）高增長強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務當中，“明星”業(yè)務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護和擴展“明星”業(yè)務在增長的市場上占主導地位，企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。（2）高增長低競爭地位的“問題”業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產業(yè)的市場增長

17、率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對于“問題”業(yè)務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業(yè)務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。（3）低增長強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務。這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。（4）低增長弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經營業(yè)務還能自我維持，則應縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類義務已經徹底失敗，企業(yè)應

18、及早采取措施，清理業(yè)務或退出經營。3、比較外部發(fā)展（并購）戰(zhàn)略與內部發(fā)展（內部創(chuàng)業(yè)）戰(zhàn)略。答：（1）外部發(fā)展（購并）：是指企業(yè)通過取得外部經營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并，收購指一個企業(yè)通過購買另一個現(xiàn)有企業(yè)的股權而接管該企業(yè)，合并是指兩個或兩個以上的獨立企業(yè)聯(lián)合成為單個的經濟實體。（2）內部發(fā)展（新建）：指企業(yè)通過挖掘內部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業(yè)。從交易費用經濟學角度看，購并方式的實質是運用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)；而新建方式的是實質則是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)

19、企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。舉例：購并：啤酒企業(yè)新建：雀巢4、論述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機及形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結束。對于大企業(yè)，詬病后整合效果一般不理想，適合采用聯(lián)盟的方式進行合作，原因在于購并大企業(yè)的協(xié)調成本太大。動因主要有： 1促進技術創(chuàng)新 2避免經營風險 3避免或減少競爭 4實現(xiàn)資源互補 5開拓新的市場 6降低協(xié)調成本形式主要有： 功能性協(xié)議，相互持股投資，合資企業(yè)功能性協(xié)議：這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有人稱之為無資產性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領域進行合

20、作。比如，在聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合市場行動等方面通過這種功能性協(xié)議結成一種聯(lián)盟，而不是通過將資產轉移的方式來建立一種新的組織形式。相互持股投資：通常是聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。與合資企業(yè)不同的是，相互持有股份不需要將彼此的設備和人員加以合并，通過這種股權聯(lián)結的方式便于使雙方在某些領域采取協(xié)作行為。它與合并或兼并也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對方少量的股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著其相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。合資企業(yè)：是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益，但這種合資企業(yè)與一般意義上的合資企業(yè)相比具有一

21、些新的特征，它更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。為保證聯(lián)盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權幾乎對等的50與50的合資企業(yè)。5、試論述企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的的優(yōu)勢（動因）與風險（弱點）答：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身的競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產品和服務的戰(zhàn)略。 企業(yè)采取差別化戰(zhàn)略的動因主要有（4種）：形成進入障礙、降低顧客敏感程度、增強討價還價能力、防止替代品威脅；企業(yè)在實施差別化戰(zhàn)略時面臨2種主要風險： 一是企業(yè)沒有能夠形成適當?shù)牟顒e化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)的條件（技術條件和市場營銷環(huán)境）發(fā)生改變時，企業(yè)不能夠保持差別化。6、試論述企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略的的優(yōu)勢（動因）與風險（弱點）答：成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢。在與產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略的公司通過提供以更低的成本達到相同或者更低的消