集團(tuán)公司的績效管理：理念、方法與工具

1、集團(tuán)公司的績效管理:理念、方法與工具在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中,企業(yè)經(jīng)營的成功,取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達(dá)到更高的水平。因此,通過促進(jìn)企業(yè)和員工在這些方面的工作績效,從而改善企業(yè)整體績效為目的的績效管理活動(dòng),越來越受到企業(yè)的重視。2006年,美國商業(yè)周刊的調(diào)查表明:企業(yè)成功的第一要素是績效管理(Performance Management。績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程,該過程是完成由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議的過程,并且在協(xié)議中對有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定。它是一個(gè)完整的系統(tǒng),在這個(gè)系統(tǒng)中,組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來,經(jīng)理和員工通過溝通的方

2、式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)組織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,集團(tuán)公司對人力資源科學(xué)化與人本化相結(jié)合的管理模式的重視,績效管理已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的焦點(diǎn)之一。一、集團(tuán)公司績效管理理念的誤區(qū)目前我國集團(tuán)公司績效管理的誤區(qū)不少,但導(dǎo)致這些誤區(qū)的深層原因卻屈指可數(shù)。其中最根本的原因是管理者理念的錯(cuò)誤。大量的咨詢案例表明,以下幾個(gè)方面的理念在整個(gè)績效管理過程中起著基礎(chǔ)性的作用。系統(tǒng)理解績效管理,績效管理

3、不等同于績效評價(jià)。集團(tuán)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義,沒有將之視為系統(tǒng),而是簡單地認(rèn)為就是績效評價(jià),認(rèn)為做了績效評價(jià)就是績效管理?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程,在這個(gè)過程中,經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議,并以此為導(dǎo)向,進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標(biāo)?？冃гu價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià),遠(yuǎn)非績效管理的全部。如果簡單地認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理,就忽略了績效溝通,缺乏溝通和共識(shí)的績效管理肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙,阻礙績效管理的良性循環(huán),造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧。調(diào)動(dòng)員工的積極性,不要控制員工。績效

4、管理應(yīng)該是一個(gè)全員參與,并且自覺自愿參與的管理體系。只有讓員工知道績效管理對他們的益處,并設(shè)法讓他們積極參與到績效管理的整個(gè)過程,績效管理才能發(fā)揮巨大的作用。重要的是管理者的能力,而不是使用何種工具。重視使用何種管理工具,忽視由誰來使用工具,是現(xiàn)階段我國企業(yè)管理實(shí)踐中的一大弊端。目前各種可供選擇的績效管理工具繁多,各有優(yōu)缺點(diǎn),關(guān)鍵并不在于哪個(gè)工具最好,而在于使用者能夠靈活選擇并有效地運(yùn)用。注重溝通和共識(shí)。在績效管理的任何一個(gè)環(huán)節(jié),“溝通和共識(shí)”都不可缺失,績效管理的大部分活動(dòng),或許都是一種溝通過程。抱定持續(xù)改善的信念。任何復(fù)雜的流程都不是一次百米沖刺,持續(xù)改善是流程的生命力所在。在實(shí)施過程中不

5、可避免地會(huì)遇到困難,除非萬不得已,不要全盤否定已經(jīng)建立起來的體系。同時(shí)要注重有效性,不要復(fù)雜化。管理工具越復(fù)雜,績效管理就越會(huì)變得機(jī)械化。這將大量占用組織的時(shí)間,并加大管理者和員工的負(fù)擔(dān)。二、集團(tuán)公司績效管理的方法一個(gè)完整的績效管理一般包含四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的體系:目標(biāo)分解體系、目標(biāo)責(zé)任體系、結(jié)果測量體系、結(jié)果運(yùn)用體系。目標(biāo)分解體系:參照KPI、平衡記分卡的理念,找到真實(shí)具體的目標(biāo),確定各項(xiàng)目標(biāo)之間的優(yōu)先秩序,平衡短期任務(wù)和長期戰(zhàn)略之間的資源分配,并將它們合理分解到各個(gè)部門和個(gè)人。目標(biāo)責(zé)任體系:與員工一起討論設(shè)計(jì)各個(gè)目標(biāo)可以執(zhí)行的具體的衡量指標(biāo),層層落實(shí),責(zé)任到人,使員工真實(shí)的感受到成就感和責(zé)任感。

6、結(jié)果測量體系:建立一整套可以橫向、縱向比較的評估體系,使績效考核的結(jié)果清晰可量化,同時(shí)各個(gè)部門、各級(jí)員工之間可以有一個(gè)公平合理的參照體系,建立一套規(guī)范的評估程序和方法,使評估過程最大限度的體現(xiàn)員工的真實(shí)結(jié)果。結(jié)果運(yùn)用體系:對員工經(jīng)過共同努力取得的成果進(jìn)行公平合理的分配,依據(jù)個(gè)人的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估并兌現(xiàn)承諾。對人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評估,重新確定他們在組織中應(yīng)有的地位和將來發(fā)展的方向,據(jù)此設(shè)計(jì)個(gè)性化的培訓(xùn)方案或其它成長計(jì)劃。三、集團(tuán)公司績效管理的工具目前世界范圍內(nèi)被知名集團(tuán)公司廣泛應(yīng)用的績效管理的工具主要有兩個(gè),一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator,

7、KPI和20世紀(jì)90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡(Balance Scorecard,BSC。另外,經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added,EVA和智力資本評價(jià)(Intellectual Capital Evaluation,ICE也逐漸被企業(yè)所熟悉和應(yīng)用。1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是,很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí),對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系,也同樣可以衡量企業(yè)績效。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化

8、管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific,指績效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng); M代表可度量(Measurable,指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable,指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性(R

9、ealistic,指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;T代表有時(shí)限(Time bound,注重完成績效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。一般來說,主要的過程包括:明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn),也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI,即企業(yè)級(jí)KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對相應(yīng)部門的KPI 進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人,確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各部門級(jí)的KPI,以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。各部門的主管

10、和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說,指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作,解決“評價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平,解決“被評價(jià)者怎樣做,做多少”的問題。最后,必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如,審核這樣的一些問題:多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià),結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解

11、釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效,而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程,或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí),應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果,如果任職者不能控制,則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如,跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo),而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來

12、自上級(jí)部門的KPI,上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣,才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。KPI的精髓,或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn),是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,其“關(guān)鍵”兩字的含義是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè),業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺,流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在,績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上,其弱點(diǎn)主要是:其一,

13、雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證,但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二,KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。2.平衡計(jì)分卡(BSC平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績效衡量模式,以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。在此基礎(chǔ)上,這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人美國著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭(Robert Kaplan和諾頓研究院(Nolan Norton Institute的執(zhí)行長David Nort

14、on又進(jìn)行全面而深入地研究,并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了平衡計(jì)分卡:良好的績效評估體系、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文,此后又出版了平衡計(jì)分卡:一種革命性的評估和管理系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換等專著,使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來,它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ),并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體。平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財(cái)務(wù)指

15、標(biāo),從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績效的目的。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn):平衡計(jì)分卡既是一種評價(jià)系統(tǒng),也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分,還是一種企業(yè)管理制度;平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評價(jià),即評價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素;平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合,能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià);平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價(jià),即指標(biāo)中包括評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)能否滿足客戶需要;平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者,如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系;平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價(jià);平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動(dòng)因素入手,找出企業(yè)存在

16、問題的真正癥結(jié)所在,以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。例如:平衡計(jì)分卡在對企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí),就可按照下列因果關(guān)系鏈展開:提高投資回報(bào)率提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度提高準(zhǔn)時(shí)交貨率縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量提高員工技能。平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡:(1在長期與短期目標(biāo)之間;www.china- （ 2） 在 外 部 計(jì) 量 （ 股 東 和 客 戶 ） 和 關(guān) 鍵 內(nèi) 部 計(jì) 量 （ 內(nèi) 部 流 程 /學(xué) 習(xí) 和 成 長 ） 之間； （ 3） 在 所 求 的 結(jié) 果 和 這 些 結(jié) 果 的 執(zhí) 行 動(dòng) 因 之 間 ； （ 4） 在 強(qiáng) 調(diào)

17、客 觀 性 測 量 和 主 觀 性 測 量 之 間 。 平 衡 計(jì) 分 卡 的主要缺點(diǎn)是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)常常前后矛盾，缺乏明 確的分界線。 3經(jīng)濟(jì)增加值(EVA 目前許多英、美公司都在使用 EVA 系統(tǒng)來評價(jià)企業(yè)業(yè)績。EVA 系統(tǒng)是美國紐約斯特 思·斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewrt & CO.所提出的一種績效評價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng)。它的目的在 于使公司經(jīng)營者以股東價(jià)值最大化作為其行為準(zhǔn)則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。EVA (Economic Value Added即經(jīng)濟(jì)增加值，是指一定時(shí)期的企業(yè)稅后凈利潤與投入資本的資金 成本的差額，用于衡量企業(yè)財(cái)富的增加

18、量，與傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系相比，具有鮮明的特點(diǎn)和 明顯的優(yōu)越性。首先，EVA 不受公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的限制，其使用者可以根據(jù)需求做出適度調(diào) 整，以獲取相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，從而降低了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則引起的經(jīng)營績效扭曲現(xiàn)象。其次，EVA 將 股東利益和經(jīng)理業(yè)績緊密聯(lián)系在一起， 避免了所有者與經(jīng)營者之間的討價(jià)還價(jià)， 克服了經(jīng)營 者的利潤粉飾行為。第三，EVA 同時(shí)提供了資本市場對企業(yè)的評價(jià)、企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算 以及管理者績效評估的測定和分析工具。 但是 EVA 也有其缺陷。它以財(cái)務(wù)管理理論為基礎(chǔ)，依賴財(cái)務(wù)模型的計(jì)算，因此在對企 業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的揭示指標(biāo)上體現(xiàn)為單一的綜合業(yè)績指標(biāo)。EVA 關(guān)注現(xiàn)金流量，以財(cái)務(wù)引導(dǎo)戰(zhàn) 略決策的制定； 而以財(cái)務(wù)模型計(jì)算的結(jié)果為決策制定的依據(jù)會(huì)使財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算的事后性和滯 后性帶來決策制定的滯后性。 “企業(yè)發(fā)展的動(dòng)因是財(cái)務(wù)資本”這一觀念反映出 EVA 結(jié)果驅(qū)動(dòng) 過程的作用機(jī)制， 由于結(jié)果對過程起到的只是指導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)作用， 因而缺乏真正能對內(nèi)部經(jīng)營 過程進(jìn)行有效計(jì)量和評價(jià)的手段。 4.智力資本評價(jià)（ICE） 智力資本是