商業(yè)模式設(shè)計(jì)：從共生體出發(fā)

1、商業(yè)模式設(shè)計(jì)：從共生體出發(fā)2015-06-29魏煒, 張振廣等中文互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)研究資訊中心中國(guó)的農(nóng)業(yè)復(fù)合肥市場(chǎng)是一片紅海，這個(gè)行業(yè)技術(shù)門(mén)檻低，小型工廠很多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，平均毛利率不到5%。2011年才創(chuàng)辦的億兆生物科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)億兆）研發(fā)出了“增效節(jié)肥”的新配方，這個(gè)新配方有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是億兆的新配方能將肥料中的營(yíng)養(yǎng)成分的釋放期從通常的30-40天延緩到125天，提高了農(nóng)作物對(duì)肥料營(yíng)養(yǎng)成分的吸收；二是在傳統(tǒng)復(fù)合肥中，氮、磷、鉀是最貴的原料，約占總含量的55%，新配方可以將氮、磷、鉀的含量占比降到23%。這樣，億兆的新配方不僅更加的經(jīng)濟(jì)、環(huán)保，降低了化肥的使用量，還能夠降低復(fù)合肥的生產(chǎn)

2、成本。經(jīng)測(cè)算，這項(xiàng)新技術(shù)可以將每噸化肥的成本降低400-600元，毛利率可達(dá)25-30%。但當(dāng)億兆試圖開(kāi)始版圖擴(kuò)張時(shí)卻遇到了天花板。傳統(tǒng)的復(fù)合肥行業(yè)區(qū)域性很強(qiáng)，一家工廠的銷(xiāo)售半徑只有250公里。如果億兆按照傳統(tǒng)的商業(yè)模式擴(kuò)張，需要在不同地區(qū)建廠擴(kuò)大產(chǎn)能，從而提高市場(chǎng)份額?？墒墙ㄒ粋€(gè)工廠至少需要投入1000萬(wàn)元，而且建廠越多，資產(chǎn)越重，對(duì)于億兆這個(gè)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅周期長(zhǎng)，而且風(fēng)險(xiǎn)很大。一方面，市場(chǎng)中已經(jīng)存在了大大小小的化肥廠家，面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重且平均毛利率低的困境，產(chǎn)能與區(qū)域地理覆蓋優(yōu)勢(shì)未能充分利用；另一方面，億兆的新配方可以改善化肥的成本結(jié)構(gòu)和施肥效果，卻缺乏資金實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。針對(duì)行業(yè)的

3、特點(diǎn)和自己的配方優(yōu)勢(shì)，億兆對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)：化潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，將已有的復(fù)合肥工廠轉(zhuǎn)變?yōu)閮|兆指定的配方肥生產(chǎn)廠。這些復(fù)合肥生產(chǎn)廠先和億兆簽訂協(xié)議，得到“億兆·大豐收”的品牌和產(chǎn)品配方技術(shù)授權(quán)。億兆將配方化肥濃縮料送到復(fù)合肥廠進(jìn)一步加工。成品生產(chǎn)出來(lái)后，億兆先以成本價(jià)結(jié)算給工廠，大大降低了合作工廠的現(xiàn)金流壓力。同時(shí)，億兆授予復(fù)合肥合作廠家在其銷(xiāo)售半徑中以獨(dú)家總代理權(quán)，工廠利用自身在當(dāng)?shù)氐那冷N(xiāo)售產(chǎn)品后，工廠可以獲得毛利75%的分成，而億兆只拿走毛利的25%，這種分成方式可以最大化的調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)貜?fù)合肥廠商的銷(xiāo)售動(dòng)力。億兆的盈利模式也發(fā)生了變化，一是銷(xiāo)售配方化肥濃縮料給合作工廠

4、獲得產(chǎn)品毛利，二是獲得產(chǎn)品銷(xiāo)售后的毛利分成。現(xiàn)金流方面，億兆統(tǒng)一委托第三方倉(cāng)管管理合作廠商的成品庫(kù)存，統(tǒng)一庫(kù)存管理可以迅速形成規(guī)模，在便于強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的同時(shí)也能夠通過(guò)倉(cāng)單質(zhì)押的方式從銀行獲得貸款，這樣億兆自身也可以獲得充沛的現(xiàn)金流。億兆的資金不是投在固定資產(chǎn)上，而是投在流動(dòng)資金上，極大地提高了資產(chǎn)回報(bào)率。而且億兆可以在短期內(nèi)即獲得了合作廠商的產(chǎn)能和銷(xiāo)售渠道，提升了億兆的品牌影響力和產(chǎn)品的覆蓋度。合作的復(fù)合肥生產(chǎn)廠也獲益匪淺，它們的過(guò)剩產(chǎn)能和當(dāng)?shù)厍赖目刂屏Χ家驗(yàn)閮|兆新的配方和品牌而得到釋放，整個(gè)合作過(guò)程中都能獲得現(xiàn)金流的即時(shí)補(bǔ)充與可預(yù)期的利潤(rùn)回報(bào)，這些合作廠家終于可以為擺脫之前大量成品庫(kù)存而

5、松口氣了。新化肥的用戶是最大的受益者，他們獲得了有品牌保證的、性?xún)r(jià)比更高的復(fù)合肥，還降低了化肥的使用量，他們以更環(huán)保的方法讓農(nóng)田里的作物獲得肥料營(yíng)養(yǎng)成分的吸收。億兆沒(méi)有按照傳統(tǒng)的擴(kuò)張方式，而是借已有復(fù)合肥廠商的“力”成就了自己的“勢(shì)”，以資源整合的手段短短兩年間就完成了規(guī)模與效益快速擴(kuò)張。億兆認(rèn)識(shí)到，成功不是建立在把對(duì)手打倒的基礎(chǔ)上，競(jìng)爭(zhēng)也不是獲得勝利的唯一手段。充分發(fā)掘自己的優(yōu)勢(shì)，然后有意識(shí)地去聚合與自身優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的利益相關(guān)方，設(shè)計(jì)出與之匹配的商業(yè)模式也能創(chuàng)造新的價(jià)值。億兆的實(shí)踐給我們非常重要的啟發(fā)：所謂功成不僅在我，億兆沒(méi)有只從“我”的角度出發(fā)分析和解決問(wèn)題，而是從各種潛在的利益相關(guān)方的角度

6、思考，通過(guò)巧妙的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)充分利用一切可以利用的資源，這種思維下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以是合作伙伴。在具體的實(shí)施過(guò)程中，億兆在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)兼顧了各方的利益訴求，通過(guò)塑造發(fā)揮各方資源能力的共生體來(lái)解決問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)了自身的企業(yè)價(jià)值最大化，這正是商業(yè)模式帶來(lái)的新視角和新價(jià)值！商業(yè)模式：從共生體出發(fā)商業(yè)模式正日益成為商界的時(shí)髦詞匯，企業(yè)領(lǐng)袖、管理學(xué)者乃至政府官員都不斷強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性。但商業(yè)模式就像隱藏在云中的巨龍一樣，似乎每個(gè)人都見(jiàn)過(guò)并知曉它的威力，人人都在紛紛談?wù)撨@條巨龍卻又很難清晰地描繪出巨龍的模樣。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是從共生體的角度出發(fā)，研究和設(shè)計(jì)焦點(diǎn)企業(yè)和其從事特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)、外部利

7、益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到焦點(diǎn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。換句話講，商業(yè)模式設(shè)計(jì)是通過(guò)構(gòu)建一個(gè)共生體并在其中打造最大化價(jià)值的焦點(diǎn)企業(yè)。所以，商業(yè)模式需要思考的是共生體都由哪些利益相關(guān)方構(gòu)成，這些利益相關(guān)方的業(yè)務(wù)活動(dòng)或角色（角色是具有資源能力的利益相關(guān)方在共生體中所開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)）有哪些，他們從共生體中的獲益方式是什么？最終的現(xiàn)金流是什么？下圖中，我們按照業(yè)務(wù)活動(dòng)和利益相關(guān)方兩個(gè)維度把復(fù)合肥行業(yè)共生體描述出來(lái)，我們可以直觀的發(fā)現(xiàn)：與傳統(tǒng)的復(fù)合肥廠商不同，億兆專(zhuān)注于自身擅長(zhǎng)的研發(fā)和化肥濃縮料生產(chǎn)活動(dòng)，同時(shí)積極引入新的利益相關(guān)方更具效率的完成其他業(yè)務(wù)活動(dòng)。最具創(chuàng)造性的就是把傳統(tǒng)概念中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手納入到自己的

8、共生體中來(lái)，然后設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)發(fā)揮出了各方的資源能力優(yōu)勢(shì)，這種思維方式和設(shè)計(jì)結(jié)果在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略或管理工具是很難分析得出的。商業(yè)模式非常關(guān)注焦點(diǎn)企業(yè)所處的共生體的結(jié)構(gòu)效率。正如石墨和鉆石都是由碳原子組成，但石墨漆黑柔軟，鉆石堅(jiān)硬通透，兩者的形態(tài)并不是由碳原子的屬性決定，而有賴(lài)于碳原子如何連接。焦點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值也會(huì)因與共生體內(nèi)利益相關(guān)方的合作內(nèi)容以及合作方式的變化而不同。所謂共生體是由焦點(diǎn)企業(yè)以及具有合作交易關(guān)系的各類(lèi)內(nèi)外部利益相關(guān)方構(gòu)成。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都處于一個(gè)共生體當(dāng)中，都會(huì)通過(guò)市場(chǎng)交換、合作、參控股等方式與周邊的利益相關(guān)方建立關(guān)系。只是在傳統(tǒng)概念中，企業(yè)都是以共生體的結(jié)構(gòu)既定為假設(shè)前提。如以超市為代

9、表的零售業(yè)，行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者都是選址建立賣(mài)場(chǎng)，然后組織貨源將產(chǎn)品交到消費(fèi)者手中。行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都面臨著相似的利益相關(guān)方和盈利模式，所以大家都不約而同的把精力都投入到自身經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)上：如何更好的理解甚至創(chuàng)造性的提出各類(lèi)細(xì)分客戶獨(dú)特的價(jià)值主張，如何差異化的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，如何運(yùn)用更為先進(jìn)的管理工具提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益······但若仔細(xì)分析就可以發(fā)現(xiàn)看上去相似共生體內(nèi)其實(shí)會(huì)有不同的商業(yè)模式。由于中國(guó)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化程度低，飲食習(xí)慣也復(fù)雜多樣，國(guó)內(nèi)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)產(chǎn)品，因此中國(guó)超市生鮮經(jīng)營(yíng)非常繁瑣，國(guó)內(nèi)各大超市大多是通過(guò)批發(fā)商供貨和廠商聯(lián)

10、營(yíng)的方式運(yùn)作，以“產(chǎn)地采購(gòu)商 批發(fā)商 超市采購(gòu)員”的多重渠道進(jìn)行采購(gòu)，由于幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，商品新鮮度和價(jià)格都缺乏保障。而中國(guó)永輝超市的自營(yíng)模式通過(guò)“產(chǎn)地超市采購(gòu)員”的二元渠道進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，除了省去多層中間環(huán)節(jié)讓運(yùn)營(yíng)成本和生鮮損耗大幅下降，還能以較大的采購(gòu)規(guī)模獲得更加優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格。通過(guò)田間直采，生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地直接運(yùn)送到物流配送中心或超市，將交易關(guān)系由“各供應(yīng)商各分店”轉(zhuǎn)化為“各供應(yīng)商配送中心”，各分店的外部業(yè)務(wù)聯(lián)系隨之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部工作流程，進(jìn)貨談判大大減少，大幅降低交易及履約費(fèi)用。通過(guò)自營(yíng)直采模式，永輝節(jié)約了20% 30% 的采購(gòu)成本，農(nóng)民賺得更多，消費(fèi)者花錢(qián)更少，永輝超市的毛利率也遠(yuǎn)高于同行。以

11、永輝超市為焦點(diǎn)企業(yè)的共生體中，去除了傳統(tǒng)的采購(gòu)商和批發(fā)商的角色，原本由外部利益相關(guān)方扮演的角色內(nèi)部化。盈利方式也由價(jià)差模式取代了其他超市中的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)+分成”的模式。相似的共生體可以衍生出不同的商業(yè)模式，圍繞焦點(diǎn)企業(yè)的特點(diǎn)選擇最佳的商業(yè)模式，正是通過(guò)改變焦點(diǎn)企業(yè)所在共生體中的利益相關(guān)方與交易結(jié)構(gòu)帶來(lái)新的價(jià)值。商業(yè)模式在今天獲得前所未有的重視絕非偶然。一方面，商業(yè)社會(huì)的規(guī)則正處于劇烈的變革之中，我們所熟悉的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景正不斷被顛覆：跨界競(jìng)爭(zhēng)日益頻繁，以往可以清晰定義的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正變得模糊起來(lái)，如移動(dòng)通訊工具微信的崛起令以往近乎壟斷的中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商快速淪為基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，這種被稱(chēng)作OTT的新業(yè)務(wù)（Over

12、 The Top，指移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)繞過(guò)運(yùn)營(yíng)商發(fā)展自己的業(yè)務(wù)）對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商的擠壓非常明顯；以客戶為代表的各類(lèi)利益相關(guān)方可以聚合為新的市場(chǎng)力量，Groupon的崛起就是一個(gè)典型案例；以免費(fèi)為代表的新的盈利模式正沖擊的現(xiàn)有的廠商。另一方面，之前相對(duì)穩(wěn)態(tài)的共生體通過(guò)更加頻繁的解構(gòu)、重組釋放出新的生產(chǎn)力：這得益于社會(huì)大分工的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)一步加強(qiáng)，每家企業(yè)都在力求使自己在競(jìng)爭(zhēng)中有著更為清晰的定位并且保持良好的相互適應(yīng)性；同時(shí)，包括互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)手機(jī)在內(nèi)的各種通訊手段使得彼此之間的聯(lián)系得到空前的加強(qiáng)，大家從未有像今天這樣可以緊密的聯(lián)系起來(lái)；技術(shù)的變革、政策的調(diào)整也對(duì)要求共生體變得更具彈性。這些信號(hào)正越來(lái)越強(qiáng)烈的提

13、醒著企業(yè)高管們，學(xué)會(huì)及時(shí)調(diào)試企業(yè)商業(yè)模式已經(jīng)成為必修課。商業(yè)模式的三個(gè)核心要素商業(yè)模式是從共生體的角度出發(fā)思考焦點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值，焦點(diǎn)企業(yè)的商業(yè)模式是由業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)三個(gè)核心要素組成。業(yè)務(wù)系統(tǒng)定義了焦點(diǎn)企業(yè)在共生體內(nèi)是如何運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)注共生體由哪些利益相關(guān)方組成以及利益相關(guān)方之間的治理關(guān)系和角色行為。每個(gè)利益相關(guān)方都擁有并使用其自身的資源稟賦或者能力為共生體貢獻(xiàn)著獨(dú)特的意義和價(jià)值，業(yè)務(wù)系統(tǒng)定義了這些利益相關(guān)方貢獻(xiàn)價(jià)值的方式及以何種方式有機(jī)聚合在一起。在創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，關(guān)注共生體結(jié)構(gòu)中每一個(gè)利益相關(guān)方的資源能力與訴求是很重要的，如果能夠撬動(dòng)關(guān)鍵位置的利益相關(guān)方，就有可能

14、達(dá)到四兩撥千斤的效果。我們用兩張圖簡(jiǎn)明的表現(xiàn)出億兆兩種商業(yè)模式在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上的變化。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，共生體主要由三類(lèi)利益相關(guān)者：億兆（包括其多個(gè)內(nèi)部利益相關(guān)者）、經(jīng)銷(xiāo)商和農(nóng)戶。億兆的角色是從研發(fā)到投資設(shè)廠、原料采購(gòu)、生產(chǎn)到物流倉(cāng)儲(chǔ)整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的全面掌控。這種業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)資源投入和管理要求都非常高，對(duì)于初創(chuàng)的億兆而言絕非易事。而在新的商業(yè)模式中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中共存在五類(lèi)利益相關(guān)者：億兆、配方肥定點(diǎn)廠、銷(xiāo)售公司、農(nóng)戶以及銀行。其中銷(xiāo)售公司是由配方肥定點(diǎn)廠設(shè)立，但銷(xiāo)售回款統(tǒng)一由億兆管理，這樣便于清晰界定銷(xiāo)售的毛利分成。銀行則是通過(guò)倉(cāng)單質(zhì)押的方式為億兆提供貸款支持，從而盤(pán)活了整個(gè)共生體的現(xiàn)金流流量。

15、億兆將資源投入大、周期長(zhǎng)的投資設(shè)廠環(huán)節(jié)通過(guò)引入已有的復(fù)合肥合作廠來(lái)解決，把自己有限的資源放到配方的研發(fā)與品牌的經(jīng)營(yíng)上來(lái)。通過(guò)業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖，我們就可以準(zhǔn)確的把握共生體中每個(gè)利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)與作用，如果發(fā)現(xiàn)存在的利益相關(guān)方?jīng)]有發(fā)揮預(yù)期作用，這也為我們調(diào)整利益相關(guān)方提供了線索和思路。盈利模式指的是企業(yè)的收支來(lái)源與收支方式。換言之，盈利模式需要回答的是以下幾個(gè)問(wèn)題：收入從哪里來(lái)？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？一個(gè)優(yōu)秀的盈利模式設(shè)計(jì)可以激發(fā)共生體內(nèi)各個(gè)利益相關(guān)方發(fā)揮自身價(jià)值的熱情，從而為整個(gè)共生體系統(tǒng)注入活力。· 收支來(lái)源，包括收入來(lái)自（或者成本支付給）哪些利益相關(guān)者，哪些產(chǎn)品或者服務(wù)，哪

16、些資源能力等。典型的代表是免費(fèi)模式，以google為例，其訪問(wèn)用戶都可以免費(fèi)的通過(guò)google獲得搜索服務(wù)，而支持google收入的來(lái)源則是廣告收入。廣告商非?？粗豨oogle聚集起來(lái)的對(duì)不同搜索內(nèi)容感興趣的訪問(wèn)用戶，這些通過(guò)搜索關(guān)鍵詞而被細(xì)分了的客戶群體具有非常高的消費(fèi)潛力。· 計(jì)價(jià)方式，指的是通過(guò)選擇有效的分配方式使得各個(gè)利益方的利益訴求得到最大化的滿足，同時(shí)能夠激發(fā)利益相關(guān)方能夠持續(xù)的貢獻(xiàn)自己的資源能力。共生體中不同利益相關(guān)方對(duì)最終價(jià)值創(chuàng)造的影響程度及其自身的利益訴求點(diǎn)是不同的，計(jì)價(jià)方式的設(shè)計(jì)需要能夠從中找到平衡點(diǎn)。通常的計(jì)價(jià)方式包括五類(lèi)：是采取固定、剩余還是分成；是按照消費(fèi)資

17、格計(jì)算如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、消費(fèi)次數(shù)計(jì)算如過(guò)路費(fèi)、消費(fèi)時(shí)長(zhǎng)計(jì)算如停車(chē)費(fèi)、消費(fèi)價(jià)值計(jì)算如油費(fèi)、價(jià)值增值計(jì)算如分享費(fèi)；是拍賣(mài)方式；顧客定價(jià)方式；還是各種各樣的組合計(jì)價(jià)方式，如“低固定+高分成”、“消費(fèi)資格+消費(fèi)次數(shù)”、交叉補(bǔ)貼、“剃須刀-刀片”、反“剃須刀-刀片”等。在開(kāi)篇的案例中，通常復(fù)合肥的盈利模式是由企業(yè)支付成本并從直接顧客獲取收入。復(fù)合肥廠家支付購(gòu)買(mǎi)原材料、生產(chǎn)制造和渠道銷(xiāo)售的成本，通過(guò)直接銷(xiāo)售給顧客得到收入，收入減成本，就是毛利，這是一種按照消費(fèi)價(jià)值計(jì)價(jià)的方式。而億兆的盈利來(lái)源包括兩個(gè)部分，一是銷(xiāo)售配方原料給工廠，二是獲得產(chǎn)品銷(xiāo)售后的毛利分成。這是一種組合的盈利模式，億兆同時(shí)采用了“消費(fèi)價(jià)值+分成”

18、兩種計(jì)價(jià)方式，既保障了自己的基本產(chǎn)品利潤(rùn)又分享了產(chǎn)品熱賣(mài)之后帶來(lái)的增值部分?，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的現(xiàn)金流入和流出在時(shí)間序列上的比例結(jié)構(gòu)和分布形式。凈現(xiàn)金流表現(xiàn)的是焦點(diǎn)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是如何變現(xiàn)的。優(yōu)秀的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以提升商業(yè)模式的執(zhí)行效率，保障商業(yè)模式落地的成功率和可復(fù)制性?，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是檢驗(yàn)商業(yè)模式設(shè)計(jì)成功與否的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，一個(gè)長(zhǎng)期衰減和枯竭的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，最終原因很可能是業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式的問(wèn)題。輕資產(chǎn)公司之所以受到很多學(xué)者和投資家的青睞，就在于其現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)早期較少投入可以帶來(lái)后期持續(xù)的穩(wěn)定較高回報(bào)。例如，新加坡的嘉德置地被稱(chēng)為亞洲最大的商業(yè)地產(chǎn)公司。它在新興市場(chǎng)大

19、城市的黃金地段新建商業(yè)物業(yè)。嘉德置地將投資物業(yè)按發(fā)展階段分為“培育期”和“成熟期”。培育期物業(yè)沒(méi)有現(xiàn)金流入，而且風(fēng)險(xiǎn)比較高，但資本升值潛在回報(bào)空間也相對(duì)較大。在成熟期，物業(yè)有高端商戶租賃，現(xiàn)金流入比較穩(wěn)定，收益率穩(wěn)定在7-10%之間，具有穩(wěn)定的分紅能力。為此，嘉德置地采用了PE+REITs的地產(chǎn)金融模式，也就是在“培育期”即商業(yè)物業(yè)建設(shè)期，采用私募投資(PE/PF)方式融資，而在“成熟期”則采用REITs融資。嘉德置地通過(guò)搭建“私募地產(chǎn)基金+REITs”的地產(chǎn)基金平臺(tái)，借助第三方的資金實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，在獲取管理費(fèi)收益的同時(shí)分享投資收益。根據(jù)資產(chǎn)在不同階段、不同風(fēng)險(xiǎn)-收益特征的物業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)分離，

20、同時(shí)引入不同的第三方投資人進(jìn)行現(xiàn)金流的匹配成為嘉德置地價(jià)值創(chuàng)造的核心。我們分析和比較不同企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)，都是圍繞著業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)三個(gè)方面展開(kāi)，這其中任何一個(gè)方面的創(chuàng)新都會(huì)帶來(lái)商業(yè)模式的變革。通過(guò)這三個(gè)方面的比較，我們也可以厘清同一個(gè)行業(yè)中的不同企業(yè)是否在采用不同的商業(yè)模式，或者不同行業(yè)的企業(yè)是否采用類(lèi)似的商業(yè)模式。商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別與聯(lián)系一直以來(lái)，人們時(shí)常把商業(yè)模式與戰(zhàn)略相混淆。具體到商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)時(shí)，大家更是不由自主地回歸到戰(zhàn)略的分析框架中去，主要體現(xiàn)在把客戶價(jià)值主張的重新定義以及圍繞新的客戶價(jià)值主張開(kāi)展的關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程的調(diào)整理解為商業(yè)模式的改變，或者簡(jiǎn)單的把

21、盈利模式等同于商業(yè)模式。企業(yè)的高管們以戰(zhàn)略的思維和分析工具去解構(gòu)和創(chuàng)新企業(yè)的業(yè)務(wù)，卻冠之以商業(yè)模式創(chuàng)新的名號(hào)，這種方式能夠帶來(lái)改變卻未必是商業(yè)模式的創(chuàng)新，中國(guó)有句古諺形容這類(lèi)現(xiàn)象叫“新瓶裝舊酒”。造成商業(yè)模式與戰(zhàn)略的混淆的原因主要有三個(gè)：一是缺乏清晰的商業(yè)模式定義，人們似乎更樂(lè)于把令人振奮的企業(yè)創(chuàng)新都?xì)w因于商業(yè)模式的功勞，但這卻模糊了商業(yè)模式的內(nèi)涵；二是人們?nèi)狈ο到y(tǒng)的比較商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別，尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)的調(diào)整同時(shí)受到商業(yè)模式和戰(zhàn)略的相互影響時(shí)，人們更是認(rèn)為既無(wú)必要、也無(wú)能力對(duì)二者進(jìn)行區(qū)分；三是從宏觀層面來(lái)看，商業(yè)模式和戰(zhàn)略都是圍繞企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值展開(kāi)，這一點(diǎn)進(jìn)一步模糊

22、了兩個(gè)概念。在幫助數(shù)十家公司進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)、以及與近3000位企業(yè)高管溝通他們的商業(yè)模式實(shí)踐案例的過(guò)程中，我們愈發(fā)深刻的認(rèn)識(shí)到區(qū)分戰(zhàn)略與商業(yè)模式的必要性，因?yàn)椴荒芮逦貐^(qū)分兩者就難以準(zhǔn)確的描述及創(chuàng)新商業(yè)模式，為此我們從六個(gè)維度展開(kāi)了二者之間的比較：定義戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單的概括為“在哪些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)、在何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)以及如何競(jìng)爭(zhēng)”。邁克爾?波特在什么是戰(zhàn)略一文中如此定義戰(zhàn)略：“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合”。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是從共生體的角度出發(fā)，研究和設(shè)計(jì)焦點(diǎn)企業(yè)和其從事特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)、外部利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到焦點(diǎn)企業(yè)價(jià)值最

23、大化的目標(biāo)。換句話講，商業(yè)模式設(shè)計(jì)是通過(guò)構(gòu)建一個(gè)共生體并在其中打造最大化價(jià)值的焦點(diǎn)企業(yè)。分析視角或切入點(diǎn)戰(zhàn)略的視角是由內(nèi)而外的，它以焦點(diǎn)企業(yè)為核心，關(guān)注解決焦點(diǎn)企業(yè)如何更好的滿足客戶、獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效表現(xiàn)以及自身運(yùn)營(yíng)效益的持續(xù)提升，人們習(xí)慣于圍繞焦點(diǎn)企業(yè)展開(kāi)分析并給予焦點(diǎn)企業(yè)改善的建議。商業(yè)模式則是從共生體“俯視”的視角出發(fā)，首先分析的是共生體內(nèi)不同利益相關(guān)方之間的合作方式是否仍有改進(jìn)機(jī)會(huì)、是否仍有價(jià)值空間還未挖掘，這是一種從外到內(nèi)的分析視角，產(chǎn)出的是若干種可能的商業(yè)模式，最終逐漸回歸到焦點(diǎn)企業(yè)選擇最適合自己的商業(yè)模式上來(lái)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略圍繞著三個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素展開(kāi)，一是不斷為客戶創(chuàng)

24、造更高認(rèn)可的價(jià)值，為此企業(yè)通過(guò)不同的維度對(duì)客戶群體進(jìn)行細(xì)分并探求其獨(dú)特的需求，克里斯滕森以破壞性創(chuàng)新的理論指導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)如何隨時(shí)間變得更好，特勞特則試圖不斷強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張?jiān)诳蛻舻男闹悄Ｊ街形恢脕?lái)強(qiáng)化客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知；二是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化，邁克爾·波特通過(guò)五力模型幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中找到自身定位并鞏固相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，藍(lán)海戰(zhàn)略則力求幫助企業(yè)尋找到低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的新領(lǐng)域；三是企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)效率的提高，為此企業(yè)不斷在精益生產(chǎn)、流程再造（BPO）、6西格瑪?shù)阮I(lǐng)域投入資源以試圖甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追逐。商業(yè)模式的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素則與戰(zhàn)略存在明確的差異。商業(yè)模式第一個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是聚焦鏡，圍繞共

25、生體下的焦點(diǎn)企業(yè)匹配效率最高的商業(yè)模式，這里主要涉及到業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。二是多棱鏡，發(fā)現(xiàn)利益相關(guān)方的不同資源能力的價(jià)值屬性，人們往往習(xí)慣于傳統(tǒng)框架下思考，對(duì)共生體內(nèi)利益相關(guān)方的角色或資源能力屬性的看法相對(duì)固定，但這往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的突破點(diǎn)，比如入選2013福布斯美國(guó)小型公司100強(qiáng)的Medifast，這家減肥食品公司就是把他們的顧客變成健康教練，由健康教練拓展新的客戶帶來(lái)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，健康同時(shí)還用自身的減肥成功經(jīng)驗(yàn)幫助新的客戶實(shí)現(xiàn)減肥成功。Medifast正是看中了成功減肥的顧客在其身邊的肥胖人群中的示范效應(yīng)，他們?nèi)绻鳛殇N(xiāo)售人員必然更具說(shuō)服力。三是廣角鏡，調(diào)整參

26、與交易的利益相關(guān)方實(shí)現(xiàn)共生體價(jià)值空間的拓展與價(jià)值傳遞效率的提升，如汽車(chē)金融行業(yè)就是在傳統(tǒng)汽車(chē)銷(xiāo)售的基礎(chǔ)上，新引入了金融服務(wù)商，在促進(jìn)汽車(chē)銷(xiāo)售的同時(shí)也為汽車(chē)廠商帶來(lái)了毛利豐厚的金融業(yè)務(wù)，直接拓展了汽車(chē)行業(yè)共生體的價(jià)值空間。資源能力空間用不同的視角去分析解構(gòu)商業(yè)世界，所能驅(qū)動(dòng)的資源能力空間也會(huì)存在顯著差異。戰(zhàn)略圍繞焦點(diǎn)企業(yè)展開(kāi)設(shè)計(jì)，更多以焦點(diǎn)企業(yè)組織所控制的資源能力（自身的資源）或自身所撬動(dòng)的資源能力（如銀行、股東）為主。商業(yè)模式堅(jiān)信焦點(diǎn)企業(yè)與不同的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)調(diào)整中蘊(yùn)含機(jī)遇，所以不拘泥于自身及現(xiàn)有的資源能力，更傾向于通過(guò)新的合作方式或者盈利模式把一切潛在的利益相關(guān)方及其資源能力組織起來(lái)。

27、適用條件戰(zhàn)略在不同的商業(yè)背景下為指導(dǎo)企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)指明了方向而發(fā)揮了積極的作用：當(dāng)供不應(yīng)求或企業(yè)遠(yuǎn)離生產(chǎn)效率邊界時(shí)，企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)效益的提升就非常必要，也成為企業(yè)短期內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源；當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、客戶有多樣化的替代選擇時(shí)，對(duì)客戶群體的細(xì)分定位、差異化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位且形成一系列與定位配襯的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就彌足珍貴。企業(yè)通過(guò)持續(xù)的調(diào)整在客戶價(jià)值、差異化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和運(yùn)營(yíng)收益的提升方面實(shí)現(xiàn)平衡，力爭(zhēng)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。當(dāng)行業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者采用的是相同或相似的商業(yè)模式時(shí)，戰(zhàn)略的作用會(huì)凸顯出來(lái)。比如競(jìng)爭(zhēng)激烈的鋼鐵行業(yè)，主要鋼鐵廠家都是以出售鋼鐵制品為主要業(yè)務(wù)，所以鋼鐵廠家就會(huì)花費(fèi)大量的精力在提供高品質(zhì)的鋼鐵制品、不斷

28、改進(jìn)自身運(yùn)營(yíng)效率上。但隨著全球化市場(chǎng)分工的日益成熟，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)使得原本相對(duì)孤立的或潛在的利益相關(guān)方可以更加便捷的聯(lián)系起來(lái)，加之新的技術(shù)或政策對(duì)現(xiàn)有的交易結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊等，處于行業(yè)中傳統(tǒng)共生體結(jié)構(gòu)中的焦點(diǎn)企業(yè)的商業(yè)模式正在被重新構(gòu)造、這些共生體也同時(shí)被逐漸解構(gòu)和重構(gòu)。這個(gè)過(guò)程中商業(yè)模式的作用隨之崛起，商業(yè)模式從利益相關(guān)方的角度分析把握共生體結(jié)構(gòu)的變化機(jī)遇，蘋(píng)果就是從商業(yè)模式的角度出發(fā)重新定義了手機(jī)行業(yè)。而以諾基亞為代表的越來(lái)越多的企業(yè)案例表明，焦點(diǎn)企業(yè)如果不從利益相關(guān)方的角度思考問(wèn)題并及時(shí)做調(diào)整，甚至是僅關(guān)注不斷強(qiáng)化原有模式下的成功優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)加速衰落。商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系時(shí)代要求卓越企業(yè)不

29、僅要有一流的戰(zhàn)略管理能力，更要有商業(yè)模式的視野和洞察。焦點(diǎn)企業(yè)既需要在不斷發(fā)展演進(jìn)的共生體中找到最適合自己的商業(yè)模式，也需要通過(guò)戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值同時(shí)受戰(zhàn)略和商業(yè)模式的影響。戰(zhàn)略聚焦于企業(yè)對(duì)于客戶的價(jià)值主張、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化以及企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)效益。而商業(yè)模式則強(qiáng)調(diào)焦點(diǎn)企業(yè)的利益相關(guān)方有哪些以及如何有效的開(kāi)展合作，商業(yè)模式關(guān)注的是焦點(diǎn)企業(yè)在所處的共生體中是否有效。對(duì)于相似的戰(zhàn)略（比如提供相似價(jià)值主張的產(chǎn)品或服務(wù)），可以選擇效率更高的商業(yè)模式。上文案例中的億兆，它的新配方和品牌都是其獨(dú)特的價(jià)值主張以及差異化競(jìng)爭(zhēng)的法寶。億兆可以采用傳統(tǒng)的商業(yè)模式，不過(guò)需要更多的資源、承擔(dān)潛在的

30、風(fēng)險(xiǎn)，但可以獲得全部的毛利剩余；也可以通過(guò)授權(quán)合作的方式化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，新的商業(yè)模式幫助億兆迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。相似的商業(yè)模式也可以應(yīng)用到不同的戰(zhàn)略領(lǐng)域（市場(chǎng)或客戶）中去：“剃須刀-刀片”是一種典型的商業(yè)模式，剃須刀和刀片必須組合使用，這種商業(yè)模式通過(guò) “剃須刀”切入市場(chǎng)，形成用戶基礎(chǔ)（install base），鎖定用戶消耗“刀片”的市場(chǎng)，并通過(guò)源源不斷的銷(xiāo)售“刀片”獲得利潤(rùn)。這種商業(yè)模式不僅為吉列公司所獨(dú)有，如果我們分析索尼的PS2游戲機(jī)和游戲軟件，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)也與“剃須刀-刀片”的模式相似。只有當(dāng)我們清晰地認(rèn)識(shí)到商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別時(shí)，我們才能夠理解到兩者

31、的不同作用并運(yùn)用不同的視角與方法論工具加以分析；只有當(dāng)我們掌握了商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系時(shí)，我們才能通過(guò)促進(jìn)兩者之間互動(dòng)與融合幫助企業(yè)推向一個(gè)新的高度！讓我們看一個(gè)最近發(fā)生在中國(guó)的案例。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)（）是中國(guó)知名的本地生活信息及交易平臺(tái)，不僅為用戶提供餐飲、購(gòu)物、休閑娛樂(lè)及生活等領(lǐng)域商戶信息、消費(fèi)點(diǎn)評(píng)及優(yōu)惠等服務(wù)，同時(shí)提供團(tuán)購(gòu)、餐廳預(yù)訂、外賣(mài)及電子會(huì)員卡等O2O交易服務(wù)。其移動(dòng)客戶端已成為本地生活優(yōu)質(zhì)工具。如下圖所示，大眾點(diǎn)評(píng)將消費(fèi)者和商戶兩端對(duì)接起來(lái)。消費(fèi)者可以在點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站上撰寫(xiě)自身的消費(fèi)體驗(yàn)，這些評(píng)價(jià)也成為其他網(wǎng)站訪客消費(fèi)決策的依據(jù)。同時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)利用團(tuán)購(gòu)、餐廳在線預(yù)訂的方式將消費(fèi)者與商戶對(duì)接

32、起來(lái)，從而打造了從通過(guò)用戶點(diǎn)評(píng)幫助消費(fèi)者做出消費(fèi)決策，到以團(tuán)購(gòu)和在線預(yù)訂消費(fèi)的整個(gè)閉環(huán)。但在2012年和2013年，大眾點(diǎn)評(píng)遇到了來(lái)自三方面的壓力：一是以騰訊、百度和阿里巴巴為代表的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭開(kāi)始重視自身在本地生活中的應(yīng)用，他們憑借巨大的訪問(wèn)流量和資金優(yōu)勢(shì)獲取用戶并非難事，這對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)形成了潛在的競(jìng)爭(zhēng)壓力；二是在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，大眾點(diǎn)評(píng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美團(tuán)覆蓋的城市近300個(gè)，大眾點(diǎn)評(píng)只有120多個(gè)，尤其在三四線市場(chǎng)，美團(tuán)的滲透率遠(yuǎn)強(qiáng)于大眾點(diǎn)評(píng)。三是在資本市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如京東、新浪微博等紛紛IPO成功。作為大眾點(diǎn)評(píng)最強(qiáng)勁的對(duì)手，美團(tuán)也把上市納入到自己的計(jì)劃之中。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上市將改變競(jìng)爭(zhēng)格局

33、，而大眾點(diǎn)評(píng)的投資人也會(huì)有變現(xiàn)的利益訴求。何時(shí)上市、以什么樣的商業(yè)模式和業(yè)績(jī)表現(xiàn)上市是大眾點(diǎn)評(píng)亟待回答的問(wèn)題。面對(duì)多方壓力，大眾點(diǎn)評(píng)的CEO主動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，以贏得更多的騰挪空間。這種調(diào)整主要體現(xiàn)在兩個(gè)方向：方向一，大眾點(diǎn)評(píng)著力打造O2O共生體。在O2O產(chǎn)業(yè)鏈上游，大眾點(diǎn)評(píng)2014年年初宣布出讓20%股權(quán)，引入中國(guó)最活躍的社交媒體騰訊作為戰(zhàn)略投資者；此外，大眾點(diǎn)評(píng)還與三星、小米等手機(jī)廠商達(dá)成合作，以硬件為入口接入更多流量。在下游，2013年下半年以來(lái)，大眾點(diǎn)評(píng)陸續(xù)投資了七八個(gè)項(xiàng)目。其中，有做外賣(mài)訂餐的“餓了么”，有餐飲外賣(mài)系統(tǒng)和呼叫中心軟件商“智龍”，還有電影訂票系統(tǒng)“網(wǎng)票網(wǎng)”等。這些公司有商戶資

34、源，但欠缺個(gè)人用戶，大眾點(diǎn)評(píng)將自己的流量資源與它們結(jié)合，一起做O2O。上接流量，下接服務(wù)，大眾點(diǎn)評(píng)的定位，已經(jīng)從垂直、自營(yíng)的封閉系統(tǒng)逐漸轉(zhuǎn)朝著“鏈接人與服務(wù)的O2O開(kāi)放平臺(tái)”演進(jìn)。這是典型的商業(yè)模式思維，大眾點(diǎn)評(píng)思考的是圍繞自己已有平臺(tái)的基礎(chǔ)上，在前端和后端分別引入了新的利益相關(guān)方打造更為強(qiáng)大完整的共生體，借助其他利益相關(guān)方的已有資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)入股、合作的方式把網(wǎng)站的流量資源做大并更好的與商戶對(duì)接。方向二，大眾點(diǎn)評(píng)將2014年的戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦在在四個(gè)方面，包括：點(diǎn)評(píng)要打團(tuán)購(gòu)翻身仗，在三四線市場(chǎng)超過(guò)美團(tuán)；本地推廣事業(yè)部和結(jié)婚事業(yè)部要繼續(xù)為大眾點(diǎn)評(píng)帶來(lái)巨大的現(xiàn)金流；餐廳在線預(yù)訂業(yè)務(wù)潛力巨大，2014

35、年的預(yù)訂單量要較2013年翻10倍，達(dá)到日均5萬(wàn)單；商戶數(shù)也要超越Opentable，成為全世界最大的擁有餐廳在線預(yù)訂的公司。同時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)也做了組織與激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整：建立事業(yè)部制，一類(lèi)是按行業(yè)劃分的結(jié)婚、酒店旅游事業(yè)部，另一類(lèi)是根據(jù)功能設(shè)置的信息平臺(tái)、交易平臺(tái)、預(yù)訂事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部的日常工作都可以在自己內(nèi)部解決，并且權(quán)責(zé)到人。獎(jiǎng)懲機(jī)制也變得更加嚴(yán)格：以前員工的年終獎(jiǎng)最高達(dá)三個(gè)半月，最低是一個(gè)半月，而今年，最高獎(jiǎng)勵(lì)漲到6個(gè)月，最低降為0；優(yōu)秀員工的晉升速度加快，而淘汰率也比以前更高。這個(gè)方向則是戰(zhàn)略思維，通過(guò)組織與激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整改善自身的運(yùn)營(yíng)效益，并以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是傳統(tǒng)戰(zhàn)略

36、的分析領(lǐng)域。并不是所有的企業(yè)高管都能像大眾點(diǎn)評(píng)的CEO這樣，兼具商業(yè)模式和戰(zhàn)略思維，能夠清晰的設(shè)計(jì)并描述出在兩個(gè)領(lǐng)域中的關(guān)鍵舉措。尤其是在商業(yè)模式相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)代，衡量企業(yè)高管能力的指標(biāo)更多的指向戰(zhàn)略管理。時(shí)代在變而且越來(lái)越快，理清商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的區(qū)別與聯(lián)系將幫助企業(yè)高管更加從容的駕馭企業(yè)的發(fā)展。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)步驟商業(yè)模式因其令人耳目一新的創(chuàng)造性而聞名，但如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式卻一直缺少有力的工具。商業(yè)模式是從共生體視角圍繞焦點(diǎn)企業(yè)展開(kāi)設(shè)計(jì)的管理科學(xué)，通常商業(yè)模式的設(shè)計(jì)需要分為四步：第一步，畫(huà)像，基于現(xiàn)在的商業(yè)模式：現(xiàn)在的商業(yè)模式是未來(lái)商業(yè)模式的起點(diǎn)。描繪出目前商業(yè)模式中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖，并注明相應(yīng)利

37、益相關(guān)方的盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。通過(guò)描述現(xiàn)在的商業(yè)模式，可以幫助企業(yè)高管們梳理現(xiàn)有模式的假設(shè)前提有哪些？不同的利益相關(guān)方存在哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？這一步既是企業(yè)高管運(yùn)用商業(yè)模式思維展開(kāi)思考的歷練，也為新的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了潛在的方向。第二步，多棱鏡視角：洞察利益相關(guān)方的潛在價(jià)值。共生體由多個(gè)利益相關(guān)方構(gòu)成，每個(gè)利益相關(guān)方本身是多種角色和資源能力價(jià)值的復(fù)合體，但我們?cè)诠采w中通常過(guò)于關(guān)注利益相關(guān)方的某一個(gè)角色或資源能力價(jià)值的重要性而忽略了其它，例如冰箱的核心價(jià)值是冷凍和冷藏，但當(dāng)冰箱放到家用廚房中還有美觀裝飾的價(jià)值。商業(yè)模式的多棱鏡視角就是幫助我們重新認(rèn)識(shí)到或挖掘出利益相關(guān)方身上的其它角色或資源能力的

38、價(jià)值，把這種被忽略的資源能力價(jià)值或角色挖掘出來(lái)并圍繞其展開(kāi)新的價(jià)值創(chuàng)造的設(shè)計(jì)。需要指出的是，同一利益相關(guān)方在不同的規(guī)?；驎r(shí)點(diǎn)下其潛在價(jià)值也會(huì)不同，從而帶來(lái)商業(yè)模式的改變。比如，中國(guó)的小米手機(jī)就是從手機(jī)硬件著手，以傳統(tǒng)手機(jī)廠商難以承受的超高性?xún)r(jià)比出售手機(jī)，迅速匯聚起千萬(wàn)級(jí)別的手機(jī)銷(xiāo)量。強(qiáng)勁的銷(xiāo)量在提升了小米在整個(gè)手機(jī)采購(gòu)、組裝的價(jià)值鏈的話語(yǔ)權(quán)的同時(shí)，也帶動(dòng)了小米手機(jī)活躍用戶總量的提升，為小米持續(xù)獲得手機(jī)應(yīng)用、軟件的獲利打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。小米手機(jī)是以高性?xún)r(jià)比為手段加速實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售規(guī)模的質(zhì)變，然后以質(zhì)變后的用戶規(guī)模作為未來(lái)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。目前，小米的智能機(jī)銷(xiāo)量在中國(guó)大陸已經(jīng)超過(guò)iPhone，躋身世界智

39、能機(jī)銷(xiāo)量前列。第三步，廣角鏡視角：調(diào)整利益相關(guān)方。我們把共生體作為價(jià)值創(chuàng)造、傳遞和實(shí)現(xiàn)的主體，利益相關(guān)方的變化將改變共生體的價(jià)值創(chuàng)造空間和實(shí)現(xiàn)效率，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)焦點(diǎn)企業(yè)與新的利益相關(guān)方的合作方式。拓展一個(gè)共生體的價(jià)值空間主要有兩種方式，一是我們可以從現(xiàn)有利益相關(guān)方著手，發(fā)現(xiàn)客戶的客戶，供應(yīng)商的供應(yīng)商，利益相關(guān)方的利益相關(guān)方（以及這些利益相關(guān)方可能采用的基于新技術(shù)的活動(dòng)），從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者視野的拓展；二是從現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)中尋找各種可能合作的利益相關(guān)方和其從事的活動(dòng)，并可將這些活動(dòng)環(huán)節(jié)切割重組，組建成新的利益相關(guān)者。提升共生體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率，則要檢驗(yàn)各個(gè)利益相關(guān)方在共生體中做出的貢獻(xiàn)是否超過(guò)其投

40、入的資源能力的機(jī)會(huì)成本，當(dāng)初設(shè)立的假設(shè)以及目前發(fā)揮的作用是否還存在，或者存在更好的替代方式，然后做出調(diào)整的決策。第四步，聚焦鏡視角：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的重新匹配。在新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，首先要明確共生體中各個(gè)利益相關(guān)方的角色調(diào)整與資源的投入；其次，結(jié)合各個(gè)利益方對(duì)結(jié)果的影響力與利益訴求，匹配盈利模式；最后，設(shè)計(jì)推演各個(gè)利益相關(guān)方的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，保障整個(gè)共生體現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的順暢，因?yàn)楫?dāng)今的商業(yè)世界，已經(jīng)形成了一個(gè)個(gè)一榮俱榮、一損俱損的共生體，如果一家企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，有可能因此影響共生體的健康發(fā)展。新的商業(yè)模式需要能夠及時(shí)反映出利益相關(guān)方角色行為的調(diào)整和利益訴求的變化，力圖在保障焦點(diǎn)企

41、業(yè)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)共生體內(nèi)各方共贏的局面。在我們的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)踐中，這三個(gè)視角既緊密聯(lián)系，又相對(duì)獨(dú)立。這三個(gè)視角并沒(méi)有嚴(yán)格的先后順序，每一個(gè)視角帶來(lái)的改變都可以推動(dòng)商業(yè)模式的重構(gòu)。絕大多數(shù)情況下，充滿智慧和創(chuàng)造性的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都是從傳統(tǒng)商業(yè)模式的某一個(gè)視角出發(fā)，重新勾勒出新的商業(yè)模式畫(huà)卷，但三個(gè)視角的同時(shí)存在可以保障他們?cè)跇?gòu)思新的商業(yè)模式時(shí)的完備性，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的更新?lián)Q代。由于共生體內(nèi)利益相關(guān)方的實(shí)力、利益訴求、溝通方式等是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，這就需要我們經(jīng)常運(yùn)用這三個(gè)視角去檢視共生體的運(yùn)作是否有效，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。每一次調(diào)整都可以帶來(lái)商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式設(shè)計(jì)的案例讓

42、我們利用一個(gè)真實(shí)的案例來(lái)闡釋上文提出的商業(yè)模式設(shè)計(jì)框架。如果你乘坐四川航空的飛機(jī)出差、旅游到成都，飛機(jī)降落之前就會(huì)有廣播通知：“各位乘客請(qǐng)注意，如果你購(gòu)買(mǎi)的是四川航空五折以上的機(jī)票，降落后我們會(huì)有專(zhuān)車(chē)免費(fèi)送您到市中心任何指定去的地方。”同樣的，如果你買(mǎi)四川航空五折以上的機(jī)票，也可以免費(fèi)從市中心乘車(chē)到機(jī)場(chǎng)。與此相對(duì)比的是，如果打出租車(chē)，從市中心到機(jī)場(chǎng)，一般需要150元。實(shí)際上，這些車(chē)并不是四川航空的，而是旅行社的；開(kāi)車(chē)的司機(jī)也不是旅行社的人，是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者。更有趣的是，賣(mài)車(chē)行本來(lái)價(jià)值14.8萬(wàn)元的車(chē)，旅行社只用了9萬(wàn)元就買(mǎi)了下來(lái)，卻轉(zhuǎn)手以17.8萬(wàn)元的價(jià)格賣(mài)給了開(kāi)車(chē)的司機(jī)。為什么賣(mài)車(chē)行愿意折價(jià)出

43、售汽車(chē)？司機(jī)為什么愿意高價(jià)購(gòu)買(mǎi)？這里面的玄機(jī)就在于旅行社基于所有的利益相關(guān)方設(shè)計(jì)了一個(gè)彼此依存、彼此增值的共生體。我們來(lái)看一看這個(gè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)過(guò)程：第一步，畫(huà)像，為現(xiàn)在的商業(yè)模式中國(guó)航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，四川航空為了與其他航空公司進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，決定通過(guò)為往來(lái)四川的乘客提供免費(fèi)機(jī)場(chǎng)接送的增值服務(wù)以提升乘客的消費(fèi)體驗(yàn)，從而達(dá)到增加客戶黏性，鞏固自身在四川地區(qū)航空服務(wù)的市場(chǎng)地位的目的。但機(jī)場(chǎng)的接送服務(wù)并不屬于四川航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，為此四川航空找到在其當(dāng)?shù)貦C(jī)票銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的合作伙伴四川鐵航旅行社，希望由其來(lái)提供這樣增值服務(wù)。四川鐵航旅行社對(duì)此非常感興趣，也希望藉此機(jī)會(huì)強(qiáng)化對(duì)潛在訂票客戶的影響力。四川鐵航旅

44、行社初始設(shè)計(jì)是：購(gòu)入一定數(shù)量的汽車(chē)，然后雇傭司機(jī)，為川航的乘客提供及時(shí)的免費(fèi)訂車(chē)和接機(jī)服務(wù)。這里涉及到三個(gè)利益相關(guān)方：旅行社、川航和乘客。這個(gè)商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以示意如下：但在實(shí)際的操作中，四川鐵航旅行社遇到了巨大的挑戰(zhàn)：· 購(gòu)入一批汽車(chē)將對(duì)旅行社的當(dāng)期現(xiàn)金流造成巨大的壓力；· 對(duì)旅行社而言，既缺乏車(chē)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)，也要承擔(dān)車(chē)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的成本，包括司機(jī)的工資、油費(fèi)以及汽車(chē)折舊費(fèi)用。第二步，多棱鏡視角：洞察利益相關(guān)方的潛在價(jià)值四川鐵航旅行社進(jìn)一步進(jìn)行分析，共生體中的各個(gè)利益相關(guān)方都有還有哪些潛在的價(jià)值沒(méi)有被挖掘出來(lái)呢？乘客維度，并非所有的乘客都是旅行社及航空公司希望吸引和保留

45、的，為旅行社和航空公司貢獻(xiàn)主要利潤(rùn)的是高端的商務(wù)旅行客戶，他們通常沒(méi)有時(shí)間提前訂票，買(mǎi)不到優(yōu)惠的飛機(jī)票，而且他們的時(shí)間更為寶貴，對(duì)訂車(chē)接機(jī)服務(wù)的價(jià)值認(rèn)可度更高。因此，可以規(guī)定只有買(mǎi)到五折以上機(jī)票的旅客才能享受到優(yōu)惠的訂車(chē)接機(jī)服務(wù)。這樣，可以大幅度縮減提供訂車(chē)接機(jī)服務(wù)的規(guī)模。更重要的是，商旅客戶的消費(fèi)能力更強(qiáng)且群體的特色鮮明，一直是廣告商及其背后各大品牌廠商所青睞的群體。接下來(lái)要思考的是如何將這類(lèi)商旅客戶的潛在價(jià)值挖掘出來(lái)。這里給我們一個(gè)啟示，通過(guò)對(duì)利益相關(guān)方群體進(jìn)行重新的區(qū)隔可以挖掘去更為多元的潛在價(jià)值。旅行社的維度，如果一次性購(gòu)買(mǎi)上百輛客車(chē)，可以形成規(guī)模采購(gòu)的議價(jià)能力，從賣(mài)車(chē)行那里獲得一個(gè)很

46、好的折扣價(jià)格。而且如果一個(gè)統(tǒng)一的車(chē)隊(duì)達(dá)到了上百輛的規(guī)模，也就有了類(lèi)似于出租車(chē)、公交汽車(chē)的眼球效應(yīng)，那就可以做車(chē)身廣告了！這里給我們第二個(gè)啟示，不同規(guī)模下的利益相關(guān)方能夠擁有截然不同的潛在價(jià)值。司機(jī)維度，如果把傳統(tǒng)模式下作為雇員司機(jī)看作像出租車(chē)司機(jī)一樣的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者，這樣之前的內(nèi)部利益相關(guān)方就變成了旅行社共生體中的外部利益相關(guān)方，在降低旅行社人員成本的同時(shí)還降低了車(chē)隊(duì)的管理復(fù)雜度，但這需要有能夠讓司機(jī)盈利的乘客規(guī)模。第三步，廣角鏡視角：調(diào)整利益相關(guān)方汽車(chē)的采購(gòu)則需要引入將賣(mài)車(chē)行作為共生體中新的利益相關(guān)方。選擇賣(mài)車(chē)行的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一是能夠提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的購(gòu)車(chē)折扣；二是與高端商務(wù)旅行客戶的定位相符，從

47、而提升乘客的消費(fèi)體驗(yàn)。綜合比較之后，四川鐵航旅行社最終將選車(chē)范圍縮小為7人座的商務(wù)乘用車(chē)。更為重要的是，這群高價(jià)值商務(wù)旅行乘客本身就是這類(lèi)汽車(chē)的潛在目標(biāo)客戶，賣(mài)車(chē)行可以通過(guò)乘客的真實(shí)乘坐體驗(yàn)使其增加對(duì)汽車(chē)的直觀認(rèn)識(shí)。這樣商旅乘客的潛在廣告價(jià)值可以與賣(mài)車(chē)行無(wú)縫對(duì)接。第四步，聚焦鏡，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的重新匹配基于新的分析和利益相關(guān)方的引入，四川鐵航旅行社重新設(shè)計(jì)了自己的商業(yè)模式：這個(gè)商業(yè)模式里面的價(jià)值循環(huán)有兩個(gè)：乘客乘車(chē)、搭載的循環(huán)，車(chē)輛銷(xiāo)售、購(gòu)買(mǎi)的循環(huán)。先看乘客乘車(chē)、搭載的循環(huán)。乘客免費(fèi)坐車(chē)，每一個(gè)乘客四川航空付給四川鐵航旅行社30元，四川鐵航旅行社則付給司機(jī)25元，司機(jī)每一趟坐滿

48、7人，一趟收入就是175元。這是一個(gè)多方共贏的價(jià)值循環(huán)：乘客節(jié)省了150元的出租車(chē)車(chē)費(fèi)，并獲得了車(chē)輛接送的服務(wù)便利。航空公司付給旅行社30元，但從五折以上機(jī)票賺取的金額更多，并不虧本，還建立了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的品牌效應(yīng)。旅行社從航空公司拿到30元，付給司機(jī)25元，每位乘客凈賺5元。司機(jī)一趟車(chē)滿座7人，每人25元，一共175元，比出租車(chē)150元好賺，而且生意穩(wěn)定。再看車(chē)輛銷(xiāo)售、購(gòu)買(mǎi)的循環(huán)。原價(jià)14.8萬(wàn)元的汽車(chē)，賣(mài)車(chē)行以9萬(wàn)元賣(mài)給旅行社，旅行社轉(zhuǎn)手以17.8萬(wàn)元賣(mài)給司機(jī)，司機(jī)獲得這條線路的五年經(jīng)營(yíng)權(quán)。這同樣是一個(gè)多方共贏的價(jià)值循環(huán)。· 首先，賣(mài)車(chē)行并不虧。需要解釋的是，乘客一上車(chē)，司機(jī)就會(huì)把賣(mài)車(chē)行提供的廣告資料發(fā)給乘客，同時(shí)會(huì)主動(dòng)介紹這款車(chē)。中