管理學第七章第二節(jié)領導理論

1、第二節(jié) 領導理論 領導理論是研究領導有效性的理論，是管理學理論研究的熱點之一。影響領導有效性的因素以及如何提高領導的有效性是領導理論研究的核心。 意大利政治學家馬基雅維里是較早研究領導理論的人，他指出：“領袖是權利的行使者，是那些能夠利用技巧和手段達到自己目標的人 ” 管理的四大職能是：計劃、組織、領導和控制。其中，領導作為一種管理活動，在此指管理者通過指導、激勵、帶領等方式對下屬的思想、行為施加影響，從而去努力達成組織目標的過程，是有效管理工作必不可少的一個環(huán)節(jié)。因此我們有必要在此回顧并分析一下關于領導理論的研究歷史和研究現(xiàn)狀。 有關領導的理論很多，隨著管理理論的發(fā)展，領導理論大致有四種理論

2、學派：早期的特質理論和行為理論、近期的權變理論以及當前的領導風格理論。按照時間的順序，在20世紀40年代末，也就是領導理論出現(xiàn)的初期，研究者主要從事的是領導的特制理論的研究，其核心觀點是：領導能力是天生的；從20世紀40年代末至60 末，主要進行的是領導行為理論的研究，其核心觀點是：領導效能與領導行為、領導風格有關；從60年代末至80年代初，出現(xiàn)領導權變理論，其核心觀點是：有效的領導受不同情景的影響；從80年代初至今，大量的出現(xiàn)了領導風格理論的研究，其主要觀點是：有效的領導需要提供愿景、鼓舞和注重行動。一、領導的特質理論一、領導的特質理論 1、基本觀點： 最古老的領導理論觀點。關注領導者個人特

3、性（人格、進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、體質、智慧、專業(yè)知識、自我監(jiān)控等），并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質上是對管理者素質進行的早期研究。2 2、評價、評價一是對有效領導者所應具備特質的內(nèi)容及相一是對有效領導者所應具備特質的內(nèi)容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突；對重要性的認識很不一致甚至相互沖突；二是認為領導者是先天的二是認為領導者是先天的, ,這有片面性；這有片面性；三是忽視了被領導者及其他情境因素對領導三是忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。效能的影響。二、領導的行為理論 行為理論研究的真正萌芽開始于20世紀中期，那時，許多管理心理學家在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)

4、了領導者在領導過程中的領導行為與他們的領導效率之間有密切的關系，基于此，為了尋求最佳的領導行為，許多機構對此進行過大量的研究。（一）、俄亥俄州立大學的研究 俄亥俄州立大學的研究：二維構面理論 美國俄亥俄州立大學的研究從1945 年起，對領導問題進行了廣泛的研究。一般稱之為“俄亥俄學派理論俄亥俄學派理論”或“維構面理論維構面理論”（two dimensiontheoTy）。他們發(fā)現(xiàn)，領導行為可以用兩個構面（dimensions）加以描述： 1）關懷（Consideration）； 2）“定規(guī)”（initiating structure）。 所謂“關懷”是指一位領導者對其下屬所給予的尊重、信任以及

5、互相解的程度。從高度關懷到低度關懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關懷。而謂“定規(guī)”，也就是指領導者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構可構成一個領導行為坐標，大致可分為四個象限或四種導方式。正相關；而與關懷程度呈負相關。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關系恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關懷的領導方式效果最差。（二）、密歇根大學的研究 李克特的“工作中心”與“員中心”理論又稱李克特的四種領導方式理論1947 年以后，美國管理學家利克特（Rensis Likert）及密歇根大學社會研究所 的有關研究人員，曾行了一系列的領導研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院

6、及政府各種組織機構。 1961 年，他們把領導者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”（Jocentered）的領導與“以員工為中心”（Employeecentered）的領導。 利克特假設了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領導原則。 管理方法之一：“利用一命令式”方法。 管理方法之二：“溫和命令式”方法。 管理方法之三：“商儀式”方法。 管理方法之四：“集體參與”方法。 http:/ 美國管理學家布萊克（Robert R. Blake）和穆頓（Jane Mouton）于1964 年設計了一個巧妙的管理方格圖，令醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關心程度和對人的關心程度。坐標與縱坐標分別表示對生產(chǎn)和對

7、人的關心程度。每個方格就表示“關心產(chǎn)”和“關心人”這兩個基本因素以不同程度相結合的一個領導方式 領導行為歸結于兩類： 對人的關心（縱軸） 對生產(chǎn)成果 (或任務)的關心（橫軸） 這和上述二維構面理論極為相似： （1）它也是采取二維面來說明領導方式：對人的關心程度（Concern for people）和對工作的心程度（Concern for production）； （2）它也以坐標方式表現(xiàn)上述二維面的各種組合方式，各有9 種程度，因此可以有81 種組合，形成81 個方格。領導行為理論這就是所謂“管理方格”，其中有5 種典型的組合，表示典型的領導方式。 管理方格圖1.95.59

8、.19.91.1關心人高低關心生產(chǎn)(或任務)低高 (1) 1.1方式為貧乏型（放任型）管理,對職工和生產(chǎn)任務都不太關心，領導者對職工漠不關心,領導本人也只以最低限度來完成必須做的工作。 (2) 1.9方式為俱樂部型管理,領導者非常關注職工的情況，支持、關心和體諒職工,但對任務的完成則很少關心（不重視指揮、監(jiān)督、規(guī)章制度）。 (3)9.1方式為權威型（任務型）管理,領導者只注重任務的完成,但不注重人的因素,對下屬的士氣和發(fā)展很少注意（重任務輕人）。 (4)9.9方式為團隊型管理,對職工和生產(chǎn)都極為關心,努力使個人需要和組織目標最為有效的結合. (5)5.5方式為中間型管理,領導對人的關心度和對生

9、產(chǎn)的關心度能夠保持平衡,追求正常的效率和令人滿意的士氣。（缺乏革新精神，員工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難以取勝）。三、領導的權變理論 基本觀點：認為不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式，只有結合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領導方式，才是有效的領導方式。其基本觀點可用下式反映： 有效領導 = F(領導者，被領導者，環(huán)境) 即有效地領導是領導自身、被領導者與領導過程所處的環(huán)境的函數(shù)。 兩種典型的模型：菲德勒模型、領導生命周期理論（情景領導理論）。（一）菲德勒權變理論 1951年由美國伊利諾大學心理學和管理學家菲德勒提出的。 設計了一種名叫 “最難共事者”問卷（LPC） Le

10、ast preferred coworker questionnaire LPC值來測定人屬于哪種類型 （工作型 、人際關系型）LPC問卷格式 設想一個最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認為最難共事的人，請描述你對這人的印象。LPC問卷格式 快樂8 7 6 5 4 3 2 1不快樂 友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善 拒絕1 2 3 4 5 6 7 8接納 有益8 7 6 5 4 3 2 1無益 不熱情-1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松 疏遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親密 冷漠1 2

11、 3 4 5 6 7 8 熱心LPC問卷格式 合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助人8 7 6 5 4 3 2 1敵意 無聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好爭- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信8 7 6 5 4 3 2 1猶豫 高效8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁悶1 2 3 4 5 6 7 8 開朗 開放8 7 6 5 4 3 2 1防備將以上16項的得分相加 若LPC大于或等于64分 人際關系型的領導者 LPC較低（58分以下） 工作型的領導者 LPC（58-63分） 處于較為理想的位置，但也必須根據(jù)具體情境來分析 使用LPC問卷只能對個人的基礎領導風格進

12、行評估。 菲德勒把影響領導有效性的環(huán)境因素歸于三個方面： 上下級關系（領導成員關系） 任務結構； 職務權力。菲德勒權變模型關系導向關系導向任務導向任務導向45671238環(huán)境的有利程度環(huán)境的有利程度有有 利利中中 等等 不利不利上下級關系上下級關系好好好好好好好好差差差差差差差差任務結構任務結構明明確確明明確確不明不明確確不明不明確確明明確確明明確確不不明明確確不不明明確確職位權力職位權力強強弱弱強強弱弱強強弱弱強強弱弱任務中心式任務中心式人際關系中心式人際關系中心式任務中心式任務中心式（二）、領導生命周期理論 領導生命周期理論（situational leadership theory, S

13、LT）是由科曼首先提出，后由保羅赫西和肯尼斯布蘭查德予以發(fā)展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。 領導的生命周期理論使用的兩個領導維度與菲德勒的劃分相同：工作行為和關系行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組成以下四種具體的領導風格。 指導型領導方式（高工作一低關系） 在這種領導方式下，由領導者進行角色分類，并告知人們做什么，如何做、何時以及何地去完成不同的任務。它強調(diào)指導性行為，通常采用單向溝通方式。 推銷型領導方式（高工作一高關系） 在

14、這種領導方式下，領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為。領導者除向下屬布置任務外，還與下屬共同商討工作的進行，比較重視雙向溝通。 參與型領導方式（低工作一高關系） 在這種領導方式下，領導者極少進行命令，而是與下屬共同進行決策。領導者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。 授權型領導方式（低工作一低關系） 在這種領導方式下，領導者幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。高關系高關系低工作低工作（三）（三）參與式參與式高關系高關系高工作高工作（二）（二）說服式說服式低關系低關系低工作低工作（四）（四）授權式授權式高工作高工作低關系低關系（一）（一）命令式命令式高低 工作行為成熟度高成熟

15、不成熟關系行為（三）、路徑目標理論 該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致?！奥窂侥繕恕钡母拍顏碜杂谶@種信念，即有效領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。 路徑-目標理論認為，領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作路徑。這里涉及到兩個主要概念：建立目標方向；改善通向目標的路徑以確保目標實現(xiàn)。其內(nèi)容包括以下五個方面： (1)領導過程。路徑目標的領導過程如下：領導者確認員工的需要，提供合適的目標，通過明確期望與目標的關系，將

16、實現(xiàn)目標與報酬聯(lián)系起來；消除績效的障礙，并且給予員工一定的指導。該過程的期望結果包括工作滿意、認可領導和更強的動機。這些將在有效的績效和目標實現(xiàn)中得到反映。 (2)目標設置。目標設置是取得成功績效的標的，它可以用來檢測個體和群體完成績效標準的情況。群體成員需要感覺到他們的目標是有價值的，并且可以在現(xiàn)有的資源和領導下達到該目標。如果沒有共同目標，不同的成員會走向不同的方向。 (3)路徑改善。領導者在決定順利實現(xiàn)目標的路徑之前，還需要了解一些權變因素和可供選擇的領導方案，特別是必須權衡確定對兩類支持的需要。 (4)領導風格。按照路徑目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲

17、得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用，在于它使下屬的需要和滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起，并提供了有效的工作績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。為此，豪斯區(qū)分了四種領導風格：指導型領導、支持型領導、參與型領導、成就取向型領導。 (5)路徑目標理論提出了兩類情境作為領導行為與結果之間關系的中間變量，它們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務結構、正式權力系統(tǒng)以及工作群體)，以及下屬個性特點中的一部分(控制點、經(jīng)驗和感知能力)。要想使下屬的產(chǎn)出最多，環(huán)境因素決定了作為補充所要求的領導行為類型，而下屬個性特點決定了對環(huán)境和領導者行為作出何種解釋。在工作環(huán)境中，領導者必須確認員工的

18、任務是否已經(jīng)結構化了；正式權力系統(tǒng)是否最適合于指揮型或參與型領導，以及現(xiàn)在的工作群體是否滿足了員工的社會和尊重需要。 路徑目標理論證明：當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，就會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。但是，當任務本身十分明確或員工有能力和經(jīng)驗處理它們而無需干預時，如果領導者還要花費時間解釋工作任務，則下屬會把這種指導型行為視為累贅多余甚至是侵犯?；驹?“目標-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領導者。在豪斯眼里，領導者的基本任務就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持并幫助部下實現(xiàn)目標。在實現(xiàn)目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。這樣，就形成了這一理論的兩個基這樣，就形成了這一理論的兩個基本原理：本原理： 一是領導方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受 二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據(jù)，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現(xiàn)目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中盡量使職工需要得到