現(xiàn)代工廠成本分析與控制)

1、2012/6/1 現(xiàn)代工廠成本分析與控制 2012.6.1415 蘇州 工廠管理系統(tǒng) 在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，政府干預(yù)、社會(huì)壓力的環(huán)境下，有效地取得各項(xiàng)資源， （包括人力、財(cái)力和物力）透過(guò)合理的安排及機(jī)器的生產(chǎn)，以最佳 的產(chǎn)出，為客戶(hù)創(chuàng)造最好的價(jià)值，從而獲得企業(yè)最大的附加值。 目標(biāo)設(shè)定、市場(chǎng)調(diào)查、需求預(yù)測(cè)、組織安排、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)能估計(jì)、廠址選址、 工廠布局、動(dòng)力配套、工藝規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)、 物料采購(gòu)、物料搬運(yùn)、物料倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)、 計(jì)劃排產(chǎn) 生產(chǎn)控制 工作研究 品質(zhì)控制 計(jì)劃排產(chǎn)、生產(chǎn)控制、工作研究、品質(zhì)控制、 設(shè)備維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)制度、成本控制、 人事管理、勞資問(wèn)題、企業(yè)法律、市

2、場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、 環(huán)保問(wèn)題、工業(yè)安全與衛(wèi)生、信息化規(guī)劃等、 1 2012/6/1 生產(chǎn)的類(lèi)型 Project Type Manufacturing 項(xiàng)目型 Discrete Manufacturing (Job Shop Manufacturing. 離散型 加工車(chē)間 Fl Flow M Manufacturing f i 流程型 生產(chǎn)的6P 原材料 Parts 廠房設(shè)備 Plant 生產(chǎn)流程 Process 生產(chǎn)計(jì)劃 Planing 產(chǎn)品 Products OSE = Q*C*D = OOE = Q*C*D = OCI=Q*C*D*S = < 81% 不合格 81%-85% 合格 人工 Peo

3、ple 生產(chǎn)管理費(fèi)用 輔料、零配件、耗材等 電、氣、水、油等動(dòng)力 86-90% 91%-95% > 95% 良好 優(yōu)秀 卓越 2 2012/6/1 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 范疇 生產(chǎn) 制造 損益 創(chuàng)造 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)NPD 新產(chǎn)品導(dǎo)入NPI 制造MFG 直接材料 直接人工 車(chē)間管理 工藝管理 質(zhì)量管理 信 息 化 經(jīng)營(yíng) 制造費(fèi)用 運(yùn)營(yíng) 銷(xiāo)售費(fèi)用 綜合管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利息、稅收 純利潤(rùn)(損失） 研發(fā)模塊 創(chuàng)新開(kāi)發(fā) 工業(yè)化 計(jì)劃管理 物流管理 設(shè)備管理 HSE管 管理 成本管理 供 應(yīng) 鏈 財(cái)務(wù)模塊 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 體制文化 成本管理 營(yíng)業(yè) 設(shè)計(jì) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 成本戰(zhàn)略 成本改善 營(yíng)業(yè)績(jī)效 QFD

4、0;  NPI 成本企劃 管理會(huì)計(jì) 營(yíng)業(yè)技術(shù) FLE 積極引導(dǎo) 產(chǎn)品 成本規(guī)劃 營(yíng)業(yè)環(huán)境 CRM VE  DR 平臺(tái)化設(shè)計(jì) VRP DFX 柔性線體設(shè)計(jì) 協(xié)同工程 FMEA 活用IT DOE 產(chǎn)品 設(shè)計(jì)成本 設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)效率 并行工程 同步工程 CAX 知識(shí)管理MOT 戰(zhàn)略合作 生產(chǎn)損耗 生產(chǎn)率提高 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) F-P-A-I 業(yè)務(wù)效率 DFSS SRM TQM 少人化 生產(chǎn) 材料費(fèi) VHI / VMI 質(zhì)量損耗 采購(gòu)策略 保管損耗 平衡 省人化 庫(kù)存 勞務(wù)費(fèi) 作業(yè)方法改善 平準(zhǔn)化 省力化 LCC 布局 一專(zhuān)多能 IE 設(shè)備費(fèi) 工廠經(jīng)費(fèi) SPM 人機(jī)互聯(lián)

5、 TPM TCM 計(jì)劃保全 自主保全 消耗量管理 第X方物流 個(gè)別改善 設(shè)備綜合效率 節(jié)能降耗 站門(mén)組合 Overhead 裝貨技巧 商品物流 交貨方式 SCM 3 2012/6/1 本課程的目的 “讓做會(huì)計(jì)的人懂制造，讓搞制造的人懂會(huì)計(jì)” “使成本數(shù)據(jù)背后的實(shí)際含義透明化” 用財(cái)務(wù)數(shù)值和會(huì)計(jì)指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理(CEO 總經(jīng)理 (CEO 業(yè)務(wù)部 副總 生產(chǎn)部 副總(COO 會(huì)計(jì)部 經(jīng)理 管理會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)部 副總(CFO 研發(fā)部 副總(CTO 財(cái)務(wù)部 經(jīng)理 資金規(guī)劃 資金管理 管理部 副總 4 2012/6/1 管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的關(guān)系 會(huì)計(jì)系統(tǒng) (累積管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)

6、會(huì)計(jì)資料 管理會(huì)計(jì) 提供組織內(nèi)部決策 與指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)所需信息 （預(yù)算、內(nèi)控、核算、評(píng)價(jià)） 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表 與其他財(cái)務(wù)報(bào)告 （資產(chǎn)、負(fù)債.） 內(nèi)部使用者 2012/6/1 外部使用者 9 管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的關(guān)系（續(xù)） 區(qū)別 服務(wù)對(duì)象（非絕對(duì)） 時(shí)間維度 約束性 報(bào)告期間 會(huì)計(jì)主體 信息特征 強(qiáng)制性 2012/6/1 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 外部財(cái)務(wù)決策者 事后，反映歷史， “報(bào)告型會(huì)計(jì)” 一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則 GAAP 定期報(bào)告 企業(yè)整體 強(qiáng)調(diào)可驗(yàn)證性 與精確性 強(qiáng)制性外部報(bào)告， 負(fù)法律責(zé)任 管理會(huì)計(jì) 內(nèi)部管理者，“內(nèi)部會(huì)計(jì)”或 內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)” 內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì) 事前、事中、強(qiáng)調(diào)未來(lái)， “經(jīng)營(yíng)管理型會(huì)計(jì)” “因

7、地制宜” 彈性報(bào)告（天/周/月/季/年.） 企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位 強(qiáng)調(diào)相關(guān)性與及時(shí)性 內(nèi)部報(bào)告，不負(fù)法律責(zé)任 10 聯(lián)系：核算對(duì)象總體一致，信息具有互補(bǔ)性 5 管理會(huì)計(jì)的定義美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)(AAA基礎(chǔ)會(huì)計(jì)理論報(bào)告書(shū)(ASOBAT定義管理(Management Control是指: 將組織體朝著經(jīng)營(yíng)目的進(jìn)行引導(dǎo)。會(huì)計(jì)(Accounting 是指至少其中有一部分對(duì)有財(cái)務(wù)性質(zhì)的金額、交易、事項(xiàng)等,通過(guò)有意義的方法(指復(fù)式簿記進(jìn)行記錄、區(qū)分,并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行解釋的技術(shù)領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)是信息利用者為了精通某事項(xiàng)以做出判定和意思決定,而對(duì)經(jīng)濟(jì)信息加以識(shí)別、測(cè)定和傳達(dá)的過(guò)程。管理會(huì)計(jì)是指:對(duì)可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者各種目

8、的的信息,進(jìn)行認(rèn)識(shí)、測(cè)定、對(duì)可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者各種目的的信息進(jìn)行認(rèn)識(shí)測(cè)定積累、分析、制作、解釋,并進(jìn)行傳達(dá)的手續(xù)。管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)任務(wù)是測(cè)定現(xiàn)在所處位置的“指南針”功能,并通過(guò)“預(yù)算”下達(dá)運(yùn)營(yíng)KPI,對(duì)今后管理方向進(jìn)行“控制”。會(huì)計(jì)理論的基本前提1.企業(yè)實(shí)體原則(特定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)主體與所有者是不同的存在2.會(huì)計(jì)期間原則(在企業(yè)生命是永恒的前提下,把連續(xù)性營(yíng)業(yè)活動(dòng)按照期間人為加以區(qū)分,并對(duì)各期間分別進(jìn)行計(jì)算3.貨幣測(cè)定原則(作為企業(yè)會(huì)計(jì)的測(cè)定單位,必須用貨幣單位來(lái)表示問(wèn)題:1. 將時(shí)間人為地?cái)嚅_(kāi)并加以計(jì)算的意義和局限性?2. 用貨幣單位進(jìn)行測(cè)定可以對(duì)經(jīng)營(yíng)信息掌握到什么程度?又對(duì)哪些信息因素不能掌握?

9、國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)(IFAC關(guān)于管理會(huì)計(jì)發(fā)展的四階段觀點(diǎn)第一階段:1950年以前,管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)是通過(guò)預(yù)算和成本會(huì)計(jì)來(lái)確定成本并實(shí)施財(cái)務(wù)控制。第二階段:1950年到20世紀(jì)60年代中期,受管理科學(xué)發(fā)展年代中期受的影響,管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容是決策分析和責(zé)任分析,其重點(diǎn)則由原來(lái)的成本控制轉(zhuǎn)為計(jì)劃、控制等管理活動(dòng)提供有用信息。(TCA第三階段:20世紀(jì)80年代到90年代中期,管理會(huì)計(jì)開(kāi)始注重流程分析和成本管理技術(shù),以此來(lái)降低業(yè)務(wù)流程中作的資源浪費(fèi)(中作業(yè)的資源浪費(fèi)。(ABC第四階段:20世紀(jì)90年代開(kāi)始,管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向通過(guò)有效地利用資源,追溯、探尋、關(guān)注客戶(hù)價(jià)值、股東價(jià)值以及組織創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素來(lái)為組

10、織創(chuàng)造價(jià)值。(TA & (LA成本會(huì)計(jì)發(fā)展歷程管理會(huì)計(jì)發(fā)展到今天主要有三個(gè)模式:一、事后:傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)(TCA、二、事中:基于作業(yè)的成本會(huì)計(jì)(ABC、產(chǎn)出會(huì)計(jì)(TA三、事前:精益成本(LA。成本核算方法的發(fā)展歷程中國(guó)古代四柱平衡法簡(jiǎn)單法品種法分批法分步法定額法完全成本法/ 變動(dòng)成本法目標(biāo)成本法15標(biāo)準(zhǔn)成本法量、本、利分析法(CPV 作業(yè)成本法(ABC TA (VA 分析法精益(LA 分析法四柱平衡法四柱平衡分析四柱平衡分析是根據(jù)資金或財(cái)產(chǎn)、物資在前后時(shí)期之間的數(shù)量變化規(guī)律來(lái)進(jìn)行的分析?！八闹狈ㄔ缭谖覈?guó)漢代用于審核賬目和實(shí)物盤(pán)點(diǎn)的意思是:“舊管+新收=開(kāi)除+實(shí)在”用現(xiàn)代語(yǔ)言解釋是:“

11、期初余額+本期增加=本期減少+期末余額”四個(gè)變量是四個(gè)“柱子”,支撐著“賬目大廈”不倒:若等式(不成立則賬(不“平”。原材料期初余額+本期入庫(kù)本期出庫(kù)-=期末余額成本流轉(zhuǎn)模型四柱圖“期初余額+本期增加本期減少=期末余額”在制品1在制品2期初余額期初余額+本期投入本期投入+本期轉(zhuǎn)入本期轉(zhuǎn)入本期轉(zhuǎn)出本期轉(zhuǎn)出-=期末余額期末余額產(chǎn)成品期初余額+本期轉(zhuǎn)入本期轉(zhuǎn)出-=期末余額 .銷(xiāo)售成本材料結(jié)算半成品結(jié)算產(chǎn)成品結(jié)算期初余額75本期增加:新投入1000和轉(zhuǎn)入0本期轉(zhuǎn)出800期末余額275+=四柱平衡分析:舊管+新收=開(kāi)除+實(shí)在期首材料盤(pán)點(diǎn)金額75材料費(fèi)800材料購(gòu)入金額1,000期末材料盤(pán)點(diǎn)金額275勞務(wù)

12、費(fèi)期首半成品盤(pán)點(diǎn)金額10材料費(fèi)制造成本8001,215勞務(wù)費(fèi)250制造經(jīng)費(fèi)期末175半成品盤(pán)點(diǎn)金額期首產(chǎn)成品盤(pán)點(diǎn)金額160銷(xiāo)售出去的存貨產(chǎn)品成本制造成本1,2651,215期末銷(xiāo)售額1,430舊管新收開(kāi)除實(shí)在制造成本明細(xì)表?yè)p益表250制造經(jīng)費(fèi)17520產(chǎn)成品盤(pán)點(diǎn)金額110銷(xiāo)售毛利(毛利165完全成本法收益性支出支出支出費(fèi)用費(fèi)用成本成本生產(chǎn)性費(fèi)用非生產(chǎn)性費(fèi)用性支出費(fèi)用產(chǎn)品成本期間費(fèi)用Capital Expenditure (CAPEX 資本性支出= 戰(zhàn)略性投資+ 滾動(dòng)性投資Operating Expense ( OPEX 運(yùn)營(yíng)性支出= 維護(hù)費(fèi)用+人工成本(+折舊成本的分類(lèi)與當(dāng)期銷(xiāo)售收入匹配產(chǎn)品成

13、本與特定產(chǎn)品的生產(chǎn)制造直接相關(guān),它隨產(chǎn)品流動(dòng)而流動(dòng)。如果特定的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去了,其成本就成為產(chǎn)品銷(xiāo)售成本并與銷(xiāo)售收入配比;如果特定的產(chǎn)品未銷(xiāo)售出去,則其成本將作為存貨結(jié)轉(zhuǎn)下期,可盤(pán)存成本由此而來(lái)。期間成本(費(fèi)用隨時(shí)間推移而在某期間發(fā)生的成本并進(jìn)入當(dāng)期的損益隨時(shí)間推移而在某一期間發(fā)生的成本,并進(jìn)入當(dāng)期的損益,不結(jié)轉(zhuǎn)下期(不可盤(pán)存成本,與產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)無(wú)關(guān),不能直接歸屬特定的產(chǎn)品,而歸屬于成本發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)持續(xù)期間(即為實(shí)現(xiàn)當(dāng)期收入而發(fā)生的成本耗費(fèi)。成本的分類(lèi)按形態(tài)分類(lèi)按與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)分類(lèi)按與開(kāi)工度關(guān)聯(lián)分類(lèi)勞務(wù)費(fèi)經(jīng)費(fèi)材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)直接材料費(fèi)制造直接費(fèi)制造間接費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)變動(dòng)費(fèi)固

14、定費(fèi)MFG Overhead全部制造成本全部制造成本全部制造成本固定費(fèi)用與生產(chǎn)數(shù)量的多少(開(kāi)工率無(wú)關(guān)(例:工程師工資、骨干工資、越來(lái)越多的貴重設(shè)備折舊與維費(fèi)、能耗等當(dāng)今,勞務(wù)費(fèi)和制造間接費(fèi)用固定費(fèi)化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。1.間接費(fèi)是指與多種產(chǎn)品共同發(fā)生的,對(duì)特定產(chǎn)品無(wú)法直接把握的成本。2.直接員工的一轉(zhuǎn)多能使直接勞務(wù)費(fèi)、多品種業(yè)務(wù)處理使直接經(jīng)費(fèi)有越來(lái)越間接化的趨勢(shì)。3.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)設(shè)備的大型化,制造間接費(fèi)用呈現(xiàn)越來(lái)越固定化的趨勢(shì)。完全成本法:成本核算時(shí),包括所有成本直接成本法:只將變動(dòng)費(fèi)看成是制造成本,而將固定費(fèi)看作是期間成本。1.成果類(lèi):如產(chǎn)品的重量、體積、產(chǎn)量、產(chǎn)值等2.消耗類(lèi):如

15、生產(chǎn)工時(shí)、生產(chǎn)工人工資、機(jī)器工時(shí)、常用費(fèi)用分配基礎(chǔ)主要有:原材料消耗量或原材料費(fèi)用等;3.定額類(lèi):如定額消耗量、定額費(fèi)用、定額工時(shí)等。費(fèi)用分配公式待分配費(fèi)用費(fèi)用分配率= 分配標(biāo)準(zhǔn)總額某成本對(duì)象應(yīng)分配的費(fèi)用= 該成本對(duì)象的分配標(biāo)準(zhǔn)額X 費(fèi)用分配率完全成本計(jì)算的構(gòu)造性問(wèn)題1.在產(chǎn)品上進(jìn)行準(zhǔn)確的制造間接費(fèi)用分配是不可能的1.1 間接制造費(fèi)用分?jǐn)倖?wèn)題,正是促使成本計(jì)算發(fā)展的一大要因,甚至可以說(shuō),成本計(jì)算的發(fā)展就是圍繞制造間接費(fèi)處理的歷史。1.2 盡管歷史上對(duì)于尋找合理的分?jǐn)偦鶞?zhǔn)進(jìn)行了各種努力,制造間接費(fèi)用的分?jǐn)倖?wèn)題始終沒(méi)有得到結(jié)決,而且隨著生產(chǎn)模式的改變?cè)絹?lái)月背離。1.3 分?jǐn)偡ǔ霭l(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了:只要是想

16、把制造間接費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品上去,該問(wèn)題就不可能得到結(jié)決。因?yàn)?原本制造間接費(fèi)用就是作為無(wú)法向每個(gè)多種類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?直接讓其負(fù)擔(dān)的共同費(fèi)用掛在發(fā)生成本上的名稱(chēng)。所以,對(duì)這些共同費(fèi)用不是去直接接受,而是企圖違反其原來(lái)的性質(zhì),硬要在每個(gè)產(chǎn)品上進(jìn)行追加(attach的分?jǐn)偡椒ū旧?原來(lái)的性質(zhì)硬要在每個(gè)產(chǎn)品上進(jìn)行追加(attach的分?jǐn)偡椒ū旧砥鋵?shí)就包含著一種邏輯上的矛盾。完全成本計(jì)算的構(gòu)造性問(wèn)題(續(xù)2. 助長(zhǎng)局部效率最大化(局部最適直接勞務(wù)費(fèi)與制造間接費(fèi)近年呈現(xiàn)越來(lái)越固定費(fèi)用化的趨勢(shì)全部成本計(jì)算下直接材料費(fèi)用+ 直接勞務(wù)費(fèi)用+ 制造間接費(fèi)用每單位產(chǎn)品成本=實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量分子:直接材料費(fèi)用總比實(shí)際生產(chǎn)

17、數(shù)量售價(jià)低因此,分母:產(chǎn)量越大,單位產(chǎn)品成本就越低完全成本計(jì)算的構(gòu)造性問(wèn)題(續(xù)3. 完全成本法計(jì)算把庫(kù)存美化成利潤(rùn)在完全成本法下,即使銷(xiāo)售數(shù)量不增加,只要期末產(chǎn)品庫(kù)存量增加,(不管是中間庫(kù)存還是產(chǎn)品庫(kù)存,在會(huì)計(jì)上,庫(kù)存就是資產(chǎn),資產(chǎn)就是積極的財(cái)產(chǎn)則計(jì)算出來(lái)的利潤(rùn)也會(huì)增加。這是因?yàn)?1. 生產(chǎn)的越多,固定費(fèi)用分?jǐn)傇谒械漠a(chǎn)品上使每單位產(chǎn)品的成本也越低。(見(jiàn)第二條:局部最適2. 但是,在銷(xiāo)售數(shù)量一定且(銷(xiāo)售量<產(chǎn)出量情況下,庫(kù)存量的增加必然也越多。帶來(lái)分?jǐn)偟劫u(mài)不出去的庫(kù)存產(chǎn)品中的固定費(fèi)用也增加。3. 根據(jù)會(huì)計(jì)期間(指將一個(gè)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃分為一個(gè)個(gè)連續(xù)的、長(zhǎng)短相同的期間與企業(yè)會(huì)計(jì)

18、核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則:權(quán)責(zé)發(fā)生制原則從時(shí)間上規(guī)定會(huì)計(jì)確認(rèn)的基礎(chǔ),其核心是:根據(jù)權(quán)責(zé)關(guān)系的實(shí)際發(fā)生期間來(lái)確認(rèn)收入和費(fèi)用。實(shí)發(fā)生期間來(lái)確收和費(fèi)用這些庫(kù)存又被轉(zhuǎn)入下一個(gè)會(huì)計(jì)期間去(庫(kù)存帶走了本期的固定費(fèi)用。4. 由于本期只計(jì)算銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品成本,并不計(jì)算真正發(fā)生,但又被轉(zhuǎn)到下期的庫(kù)存產(chǎn)品成本,所以銷(xiāo)售成本就會(huì)相應(yīng)減少,從而使報(bào)表利潤(rùn)增加。5. 庫(kù)存帶來(lái)了資金的積壓,如果想通過(guò)增加庫(kù)存使表面利潤(rùn)增加,很快就會(huì)使資金枯竭,從而造成黑字破產(chǎn)。案例學(xué)習(xí):某工廠產(chǎn)能為每月1250個(gè)產(chǎn)品,每月的銷(xiāo)售數(shù)量穩(wěn)定在800個(gè)左右。銷(xiāo)售單價(jià)100元/個(gè)。每單位變動(dòng)費(fèi)40元,固定制造成本36000元。每期固定資產(chǎn)折舊為2

19、0000元。為了降低單位產(chǎn)品成本并以庫(kù)存緩沖的方法保證準(zhǔn)時(shí)交貨率,該廠目前實(shí)際計(jì)劃排定生產(chǎn)的“現(xiàn)狀”是每月1000個(gè)產(chǎn)品,使用了制造能力的80%(1000=1250X80%。的80%(1000=1250X80%該廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此“現(xiàn)狀”有所不滿(mǎn),他認(rèn)為:一.讓制造能力閑下來(lái)就是損失;二.提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率,制造的產(chǎn)品越多,單位產(chǎn)品成本就越低,就越有價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力;三.產(chǎn)品庫(kù)存是良性資產(chǎn),也可以防“萬(wàn)一”交不了貨或市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)用庫(kù)存進(jìn)行緩沖。所以持有一些庫(kù)存是沒(méi)有什么損失的;四.總之,一句話:“產(chǎn)量、產(chǎn)量,一好遮百丑!不懂生產(chǎn)的人才搞什么零庫(kù)存?！庇谑?該廠領(lǐng)導(dǎo)將產(chǎn)能第一個(gè)月提高到了90%(1125個(gè)/月,2

20、個(gè)月后產(chǎn)能便提高到了100%(1250個(gè)/月。任務(wù):假定材料的購(gòu)進(jìn)與產(chǎn)品的銷(xiāo)售都用現(xiàn)金來(lái)交易,產(chǎn)品的銷(xiāo)售采用FIFO,試用完全成本法計(jì)算銷(xiāo)售總利潤(rùn)和現(xiàn)金流。期間第1期第2期第3期設(shè)計(jì)產(chǎn)能1250產(chǎn)能利用率(開(kāi)工度80%90%100%完全成本法計(jì)算銷(xiāo)售總利潤(rùn)和現(xiàn)金流生產(chǎn)量100011251250銷(xiāo)售量800(第1期600(第2期275(第3期200(第1期525(第2期庫(kù)存量200525975銷(xiāo)售額800008000080000本期庫(kù)存越多銷(xiāo)售成本越小結(jié)論1: 本期庫(kù)存越多,銷(xiāo)售成本越小本期庫(kù)存越多,銷(xiāo)售利潤(rùn)越大.結(jié)論2 :庫(kù)存越大,現(xiàn)金流越小。如果該工廠領(lǐng)導(dǎo)在第2期時(shí)轉(zhuǎn)變思想,導(dǎo)入精益生產(chǎn),每

21、期庫(kù)存控制在50個(gè)請(qǐng)?jiān)儆猛耆杀痉ㄓ?jì)算銷(xiāo)售總利潤(rùn)和現(xiàn)金流,比較兩種生產(chǎn)模式的差異。設(shè)計(jì)產(chǎn)能1250期間第2期第3期第5期生產(chǎn)量800產(chǎn)能利用率(開(kāi)工度90%26%64%銷(xiāo)售量第4期1125200(第1期600(第2期525(第2期275(第3期32550(第3期750(第3期80050(第3期750(第4期64%安全庫(kù)存50個(gè)安全庫(kù)存50個(gè)安全庫(kù)存50個(gè)第1期結(jié)轉(zhuǎn)200個(gè)庫(kù)存庫(kù)存量525(第2期50(第3期50(第3期50(第4期現(xiàn)金流非LP導(dǎo)入LP第一期導(dǎo)入LP第二期導(dǎo)入LP第三期銷(xiāo)售總利潤(rùn)(±庫(kù)存差額折舊費(fèi)現(xiàn)金流結(jié)論分析:未導(dǎo)入LP之前,利潤(rùn)為21600元,在剛導(dǎo)入LP的第一期,

22、利潤(rùn)突降到738元,這是由于LP沒(méi)有多余的庫(kù)存,于是該部分的固定費(fèi)結(jié)轉(zhuǎn)減少,從而使銷(xiāo)售成本增加。若對(duì)完全成本法計(jì)算特點(diǎn)不了解的經(jīng)營(yíng)者,此時(shí)開(kāi)始著慌本以為導(dǎo)入LP會(huì)使利潤(rùn)增加,但結(jié)果和說(shuō)的完全相反,于是決定停止LP。但是,只要堅(jiān)持下去,這種利潤(rùn)劇減過(guò)了第二期后就開(kāi)始穩(wěn)定下來(lái),之后穩(wěn)定在12000的水平上。與利潤(rùn)的減少相反,現(xiàn)金流是在平穩(wěn)增加的。直接成本法(變動(dòng)成本法1通過(guò)與開(kāi)工度的關(guān)聯(lián)程度將制造費(fèi)分為變動(dòng)費(fèi)和固定費(fèi);直接成本計(jì)算的特點(diǎn):直接成本法1. 通過(guò)與開(kāi)工度的關(guān)聯(lián)程度,將制造費(fèi)分為變動(dòng)費(fèi)和固定費(fèi);2. 因固定成本與開(kāi)關(guān)度關(guān)系不大,只將變動(dòng)費(fèi)看成是制造成本;3. 將占制造間接費(fèi)中大部分的固定

23、費(fèi)看做是期間成本,即:將制造中盡管同樣需要的固定費(fèi)用作為不轉(zhuǎn)入下期的期間成本來(lái)處理。該期的固定費(fèi)就應(yīng)該在該期進(jìn)行回收,回避了將制造間接費(fèi)分配到產(chǎn)品中去所帶來(lái)的問(wèn)題。4. 由于制造成本中只有與生產(chǎn)數(shù)量成比例的變動(dòng)費(fèi),不存在定成本分?jǐn)偟膯?wèn)此會(huì)產(chǎn)生求各序提高運(yùn)固定成本分?jǐn)偟膯?wèn)題,因此,不會(huì)產(chǎn)生要求各工序提高運(yùn)轉(zhuǎn)率的局部最適思想。5. 所以,只要銷(xiāo)售數(shù)量相同,則不管制造數(shù)量是多少,采用直接成本法計(jì)算出的利潤(rùn)結(jié)果是相同的。直接成本法的局限性:1. 直接成本計(jì)算只將變動(dòng)費(fèi)看作制造成本,而沒(méi)有包括全部成本;2由于固定費(fèi)被全額算入本期費(fèi)用(可以當(dāng)期抵扣稅收稅前2. 由于固定費(fèi)被全額算入本期費(fèi)用(可以當(dāng)期抵扣稅

24、收,稅前本期純利潤(rùn)就會(huì)出現(xiàn)銳減的問(wèn)題,稅務(wù)機(jī)關(guān)難以接受。3. 接訂單時(shí),有“反正固定費(fèi)是肯定要發(fā)生的,只要能收回變動(dòng)費(fèi)留住客戶(hù)就行”的意識(shí),銷(xiāo)售價(jià)格設(shè)定就會(huì)變松。一但價(jià)格定降下來(lái),就很難再回復(fù)上去。用直接成本法計(jì)算期間第2期第3期第5期設(shè)計(jì)產(chǎn)能1250產(chǎn)能利用率(開(kāi)工度80%20%64%第4期64%生產(chǎn)量800銷(xiāo)售量庫(kù)存量1000400(第1期400(第2期600(第2期600(第2期200(第3期50(第3期25050(第3期750(第3期80050(第3期50(第3期750(第4期50(第4期安全庫(kù)存50個(gè)安全庫(kù)存50個(gè)安全庫(kù)存50個(gè)第1期結(jié)轉(zhuǎn)400個(gè)庫(kù)存成本分析與控制的原因和目的財(cái)務(wù)衡量

25、指標(biāo)不是因?yàn)樾枰@些衡量指標(biāo)而有的衡量指標(biāo),而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)原因需要這些財(cái)務(wù)衡量指標(biāo):第一個(gè)原因Whats our target?衡量指標(biāo)應(yīng)該要引導(dǎo)組織機(jī)構(gòu),達(dá)到組織的最大效益。第二個(gè)原因& Where we are?了解公司朝著賺錢(qián)的目標(biāo),達(dá)到了什么程度?降低成本是企業(yè)提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的主要途徑之一;成本分析與控制的原因和目的降低成本是企業(yè)提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的主要途徑之;成本是可以降低的,成本取決于制造方式;成本核算是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作成本分析與控制不僅僅只是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作,指明成本控制方向是財(cái)務(wù)部門(mén)的重要工作。目標(biāo)成本法成本是什么?國(guó)美電器的市場(chǎng)報(bào)價(jià):IPHONE4S5880元;HTC:450

26、0元;它們的成本是否存在實(shí)質(zhì)性差異?商品的二重性:價(jià)值(通過(guò)價(jià)格表現(xiàn)出來(lái)與使用價(jià)值:計(jì)量了消費(fèi)者為得到這些商品的價(jià)值而愿意且必須付出的價(jià)格(貨幣代價(jià)無(wú)論是現(xiàn)在支付還是延期支付,成本實(shí)際上已由價(jià)值決定的價(jià)格確定下來(lái)。什么是顧客所定義的商品價(jià)值是客戶(hù)通過(guò)獲得的利益和所付貨幣犧牲的比較所感知到的滿(mǎn)足顧客必須要為這些效用或好處的取得付出一定的代價(jià)。(統(tǒng)稱(chēng)為顧客的犧牲商品價(jià)值是顧客所得到的利益與所付出的犧牲之比,或者是利益與犧牲的差額2012/6/1 菲利普. 科特勒提出的 客戶(hù)讓渡價(jià)值（ Customer delivered value ,CDV ） 是客戶(hù)從產(chǎn)品（包括服務(wù)）中獲得的全部?jī)r(jià)值（U） U

27、=產(chǎn)品價(jià)值+ 服務(wù)價(jià)值+人員價(jià)值+ 形象價(jià)值+ 與客戶(hù)付出的全部成本 （ C ） C=資金成本+時(shí)間成本+體力成本+精神成本+ 之差， 即： CDV = U - C 產(chǎn)品價(jià)值 +服務(wù)價(jià)值 +人員價(jià)值 +形象價(jià)值 資金成本 +時(shí)間成本 +體力成本 +精神成本+ 當(dāng)客戶(hù)讓渡價(jià)值CDV大于零時(shí)，客戶(hù)獲得的總價(jià)值大于付出的總成本， 客戶(hù)就會(huì)滿(mǎn)意，反之就不滿(mǎn)意。 客戶(hù)價(jià)值與企業(yè)價(jià)值盈余（利潤(rùn)）的關(guān)系 企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)售價(jià) 顧客滿(mǎn)意度 企業(yè)利潤(rùn) （價(jià)值盈余） 成本 價(jià)格（顧客貨幣性犧牲） 顧客非 貨幣性 犧牲 價(jià)格（顧客貨幣性犧牲+顧客非貨幣性犧牲） 例如：時(shí)間、交通、精力等 顧客總價(jià)值 顧客讓渡價(jià)值CDV

28、 方法1： 將降低的成本變?yōu)?企業(yè)利潤(rùn)和/或客戶(hù)價(jià)值 方法2： 方法3： 降價(jià)讓利于 提高服務(wù)質(zhì)量（增加企業(yè)服務(wù)成本） 客戶(hù)價(jià)值 降低客戶(hù)非貨幣性犧牲,提高客戶(hù)價(jià)值 21 2012/6/1 產(chǎn)品及服務(wù) 本身帶來(lái)的價(jià)值 客戶(hù)價(jià)值 Value 增值 ValueAdded  產(chǎn)品、服務(wù)之外的， 由企業(yè)提供給客戶(hù)的 額外價(jià)值 額外價(jià)值。 + 附加值 AddedValue  產(chǎn)品、服務(wù)（背后） 所衍生的其它價(jià)值 所衍生的其它價(jià)值。 客戶(hù)總價(jià)值 Full  Value 問(wèn)題解決、功能實(shí)現(xiàn)、愿望滿(mǎn)足 客戶(hù)價(jià)值 = 客戶(hù)獲益U客戶(hù)支出C 客戶(hù)獲益U:Benefit 客戶(hù)支出C:P

29、ayout 客戶(hù)價(jià)值指數(shù) Customer Value Index ¾ B P = ¾ B P ¾ B P 22 2012/6/1 品牌凝聚信仰， 品牌肩負(fù)承諾， 品牌塑造形象 品牌塑造形象， 品牌張揚(yáng)個(gè)性， 品牌創(chuàng)造價(jià)值。 23 2012/6/1 目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本法源于日本豐田的“成本企畫(huà)”的方法 目標(biāo)成本法是基于最可能贏得客戶(hù)認(rèn)可的售價(jià)減去 期望利潤(rùn)來(lái)計(jì)算目標(biāo)成本,再運(yùn)用價(jià)值工程的手段來(lái) 確保產(chǎn)品滿(mǎn)足客的需求。 目標(biāo)成本 預(yù)想銷(xiāo)售價(jià)格 目標(biāo)利潤(rùn) 目標(biāo)成本定位的是未來(lái)的市場(chǎng)，而不僅僅是今天的市場(chǎng)。 目標(biāo)成本：事前成本 標(biāo)準(zhǔn)成本：事后成本 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 目標(biāo)利潤(rùn)

30、中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 成本企劃流程 成本企劃活動(dòng)跟蹤 目標(biāo)成本 的設(shè)定 目標(biāo)成本 按功能 展開(kāi) 目標(biāo)成本 按零部件 展開(kāi) 設(shè)計(jì)圖紙 上的成本 降低 向量產(chǎn)實(shí) 施的過(guò)度 準(zhǔn)備 商品 企劃 市場(chǎng)評(píng)價(jià) 按部門(mén)·成本要素進(jìn)行展開(kāi) （產(chǎn)品概念做成） 0 LOOK VE （構(gòu)想設(shè)計(jì)） 大概估算 設(shè)備投資計(jì)劃 自制·外包的決定/ 生產(chǎn)方法的檢討 與供應(yīng)商一體化的成本作戰(zhàn) （產(chǎn)品概念灌輸） 1ST LOOK VE （基本設(shè)計(jì)） （詳細(xì)設(shè)計(jì)） （工程設(shè)計(jì)） 詳細(xì)估算 24 2012/6/1 研發(fā) 設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo) 6 分銷(xiāo) 服務(wù) 20 合計(jì) $200,000 $200 000 64 70 18 甲

31、 63 65 乙 16 18 22 3 20 $185,000 41 72 丙 14 發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 34 13 7 $181,000 49 目標(biāo)成本法的三個(gè)組成部分 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的 目標(biāo)成本規(guī)劃 關(guān)注顧客需求： 傳遞成本要求 和成本競(jìng)爭(zhēng)壓力。 產(chǎn)品層次的 目標(biāo)成本規(guī)劃 PP層次的 目標(biāo)成本規(guī)劃 關(guān)注設(shè)計(jì)與制造： 關(guān)注供應(yīng)鏈： 精細(xì)化的創(chuàng)造能力 供應(yīng)商的創(chuàng)造能力 導(dǎo)致的成本減低程度。 導(dǎo)致的成本減低程度。 目標(biāo)成本 = 目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)格 企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn) 原則：目標(biāo)成本絕不能被突破 25 例如:海爾烤箱的目標(biāo)成本計(jì)算法:目標(biāo)成本800元= 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格1000元目標(biāo)利潤(rùn)200元目前,根據(jù)面包烤箱的性能預(yù)估其成

32、本為950元,與目標(biāo)成本相差185元。將差額分解進(jìn)產(chǎn)品生命周期和價(jià)值鏈,再進(jìn)行策劃減低的方法:價(jià)值鏈內(nèi)部外部合計(jì)產(chǎn)品生命周期和價(jià)值鏈分析生命周期研發(fā)制造銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)際差額目標(biāo)實(shí)際差額目標(biāo)實(shí)際差額200(25%21010450(56%60015080(10%9010200(25%21010450(56%60015080(10%9010裝運(yùn)管理合計(jì)(25(3%755(94%351093518045(6%505(45(6%50525(3%3510800(100%985185最低費(fèi)用法a確定一個(gè)產(chǎn)品(或部件的全部零件的現(xiàn)實(shí)成本;b把零件成本換算成功能成本;c確定功能的必要成本,又稱(chēng)最低成本或目標(biāo)成本;d

33、計(jì)算各功能的價(jià)值,計(jì)算公式如下:價(jià)值系數(shù)=實(shí)現(xiàn)這一功能的必要成本實(shí)現(xiàn)這一功能的現(xiàn)實(shí)成本e判斷:當(dāng)現(xiàn)實(shí)成本等于必要成本(目標(biāo)成本時(shí),價(jià)值系數(shù)等于1;當(dāng)現(xiàn)實(shí)成本大于必要成本(目標(biāo)成本時(shí),價(jià)值系數(shù)小于1;當(dāng)現(xiàn)實(shí)成本小于必要成本(目標(biāo)成本時(shí),價(jià)值系數(shù)大于1。f現(xiàn)實(shí)成本與必要成本(目標(biāo)成本之差稱(chēng)為挖潛幅度,又叫期望值。產(chǎn)品成本性能分析第一步:計(jì)算成本系數(shù)產(chǎn)品零件總成本成本系數(shù)=某零件成本部件性能目前實(shí)際成本/元成本比重A 加熱部件B 指示燈C 支桿D 線圈烘烤面包圈或香腸指示烘烤過(guò)程將面包或香腸放進(jìn)烤箱啟動(dòng)烘烤烘烤時(shí)彈出面包圈或香腸12080303020%13%5%5%E 溫度時(shí)間控制器形體設(shè)計(jì)F 面包

34、片盒奶酪接盤(pán)合計(jì)控制烘烤火候容納面包圈或香腸圈截住面包片和奶酪,可卸下清洗3025555 600 5%43%9%100%強(qiáng)制功能評(píng)價(jià)方法(簡(jiǎn)稱(chēng)F.D法第二步:研發(fā)部為主,確定功能評(píng)價(jià)系數(shù)(即功能重要性系數(shù)產(chǎn)品要素功能一對(duì)一比較結(jié)果功能功能評(píng)價(jià)(零件名稱(chēng) A B C D E F A B C D E X 11110X X X X 00111111101000000011得分f i 系數(shù)F i435200.270.200.330.130.00F X 1000010.07合計(jì)15 1.00功能評(píng)價(jià)系數(shù)(F i =某項(xiàng)功能的重要性得分(f i 全部功能的重要性得分(f i 第三步:市場(chǎng)部為主,提供顧客需

35、求分析顧客需求分析顧客需求顧客排序相對(duì)排名適合烘烤體積烘烤速度烘烤容積(排序從1-5,5代表最重要5332原始分?jǐn)?shù)百分比(%533228%17%17%11%易于清洗合計(jì)1外觀414185%22%100%第四步:質(zhì)量功能配置分析顧客需求的加熱溫度時(shí)間形體質(zhì)量功能配置分析部件或性能適合烘烤體積烘烤速度烘烤容積部件指示燈支干線圈控制器設(shè)計(jì)接盤(pán)合計(jì)50%50%70%30%20%20%10%100%50%10%20%100%100%60%5%5%100%易于清洗其它外觀50%20%80%45%5%100%100%第五步:顧客需求的每個(gè)部件或性能的貢獻(xiàn)分析顧客需求的部件或性能適合烘烤加熱部件指示燈支干線圈

36、溫度時(shí)間控制器形體設(shè)計(jì)接盤(pán)合計(jì)50%X28%14%20%X28%56%20%X28%56%10%X28%28%合烘烤體積烘烤速度烘烤容積=14%50%X 17%=8.5%70%X17%=11.9%30%X11%=3.3%=5.6%=5.6%=2.8%28%10%X17%=1.7%20%X17%=3.4%17%17%60%X11%=6.6%5%X11%=0.55%5%X11%=0.55%11%50%X 17%=8.5%易于清洗部件價(jià)值合計(jì)(相對(duì)重要性合計(jì)外觀50%X22%=11%20%X5%=1%80%X5%=4%45%X22%=9.9%5%X22%=1.1%5%22%48.7%1% 6.15%

37、5.6% 4.5%32.4%1.65%100%第六步:計(jì)算價(jià)值系數(shù),即計(jì)算每個(gè)零件的價(jià)值系數(shù)例:某一功能的實(shí)現(xiàn)成本是300元,必要成本是210元,則其價(jià)值系數(shù)為:210/300=0.7, 且挖潛幅度為300-210=90元價(jià)值系數(shù)= 功能評(píng)價(jià)系數(shù)成本系數(shù)=實(shí)現(xiàn)這一功能的必要成本實(shí)現(xiàn)這一功能的現(xiàn)實(shí)成本價(jià)值系數(shù)大于1,表明分配到該零件上的成本比重偏低;價(jià)值系數(shù)等于1,表明分配到該零件上的成本比重比較正常、合理;價(jià)值系數(shù)小于1,表明分配到該零件上的成本比重較高;價(jià)值系數(shù)遠(yuǎn)小于1者,應(yīng)為價(jià)值工程活動(dòng)的重點(diǎn)。價(jià)值指數(shù)及改進(jìn)策略1部件A 2目前實(shí)際成本3成本比重4相對(duì)重要性6應(yīng)采取的策略5=4 /3價(jià)值系

38、數(shù)A 加熱部件B 指示燈C 支桿D 線圈E 溫度時(shí)間控制器120元80元30元30元30元20%13%5%5%5%48.7%1%6.15%5.6%4.5%324%謹(jǐn)慎降低成本降低成本成本較合理降低成本2.4350.0771.231.120.900753形體設(shè)計(jì)F 面包片盒奶酪接盤(pán)合計(jì)255元55元600元43%9%100%32.4%1.65%100%降低成本降低成本0.7530.1831.指示燈與溫度時(shí)間控制器合并2.用高溫塑料代替不銹鋼Cc=600550成本C(元1=50 2=5050/(600-450=33.3%(50+50/(600-450=66.6%現(xiàn)實(shí)成本Cc Cm=45050040

39、0周期 3=50 4=50 n (50+50+50/(600-450=99.9%標(biāo)準(zhǔn)成本Cm理想成本Ci 0T1T2T3Tn (T成本KPI =目標(biāo)成本指標(biāo)周期降低指標(biāo) ii=1n Cm-Cc=×100%2012/6/1 成本企劃 成本維持 成本改善 降低 標(biāo)準(zhǔn)成本 目標(biāo)成本 （事前成本） （事后成本） （實(shí)際成本） 被改定的 標(biāo)準(zhǔn)成本 （被改定的 事后實(shí)際成本） 設(shè)計(jì)NPD 中試NPI 生產(chǎn)MFG 標(biāo)準(zhǔn)成本法 31 2012/6/1 對(duì)控制對(duì)象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，重在日常 的財(cái)務(wù)保證和實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)間差異分析： 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 =單位產(chǎn)品生產(chǎn)要素的消耗量×生產(chǎn)要素的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格

40、全部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 =全部產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 .VS. 實(shí)際成本 63 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng) 實(shí)際成本 .VS. 標(biāo)準(zhǔn)成本 計(jì)量的是產(chǎn)品生產(chǎn)（或 服務(wù)提供）過(guò)程中實(shí)際 消耗的資源數(shù)量，其中 包括了必要的消耗 也 包括了必要的消耗，也 包括了已發(fā)生但不應(yīng)當(dāng) 發(fā)生的資源消耗量 指以現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)水 平、在有效經(jīng)營(yíng)條件下 應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本。 2012/6/1 64 32 2012/6/1 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng) 標(biāo) 準(zhǔn) 成 本 系 統(tǒng) 標(biāo)準(zhǔn)成本制定 差異分析 差異處理 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用以衡量工作效率 高低的的一種成本管理系統(tǒng) 2012/6/1 65 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)

41、×價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) 直接材料 直接人工 制造費(fèi)用 材料標(biāo)準(zhǔn)成本 標(biāo)準(zhǔn)耗用量×標(biāo) 準(zhǔn)單價(jià) 單位產(chǎn)品直接 人工標(biāo)準(zhǔn)成本 單位產(chǎn)品的 單位產(chǎn)品的 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×小 時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資率 數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)成本 動(dòng)因確定的分配數(shù)量 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)：制造費(fèi)用 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) 制造費(fèi)用 的分配率；分配率的 確定取決于： （1）生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)； （2）制造費(fèi)用預(yù)算 66 2012/6/1 33 2012/6/1 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng) 價(jià)格差異 實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)格間的差異 2012/6/1 兩種差異產(chǎn) 生的原因不同， 并由不同的 管理人員負(fù)責(zé) 數(shù)量差異 實(shí)際數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)量間的差異 67 標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析循環(huán) 確認(rèn)問(wèn)題 接受

42、解釋 采取正確的行動(dòng) 差異分析 差異分析循環(huán) 執(zhí)行下一階段的營(yíng)運(yùn) 開(kāi)始 準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)成本 績(jī)效報(bào)告 68 2012/6/1 34 2012/6/1 標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析 成本差異 = 標(biāo)準(zhǔn)成本 - 實(shí)際成本 = 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 - 實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格 =實(shí)際數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 實(shí)際數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格+標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 -實(shí)際數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 實(shí)際數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 = 實(shí)際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量

43、= 價(jià)格差異 + 數(shù)量差異 A產(chǎn)品成本 直接材料 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 10元/件 價(jià)格差異 數(shù)量差異 5元/小時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 20件 實(shí)際價(jià)格 12元/件 實(shí)際數(shù)量 22件 成本差異 -64元 (10元/件 - 12元/件 = - 44元 22件 x ( 10元/件 x (20件 22件= - 20元 100小時(shí) 6元/小時(shí) 120小時(shí) -220元 120小時(shí) x (5元/小時(shí)- 6元/小時(shí)= - 120元 5元/小時(shí)x (100小時(shí) 120小時(shí)= - 100元 直接人工 價(jià)格差異 數(shù)量差異 降低直接人工費(fèi)用的途徑 直接人工成本 = 人工單價(jià) = X 人工工時(shí) 流程優(yōu)化(ECRS 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

44、減少返工 減少等待 機(jī)器穩(wěn)定 多能工培養(yǎng) = 35 2012/6/1 降低人工成本 縮短標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 提高有效運(yùn)轉(zhuǎn)率 工時(shí)浪費(fèi)最小化 IE改善 改善 生產(chǎn)組織方式 改善工藝 工作研究 動(dòng)作研究 流程分析 流線化作業(yè) 單元作業(yè) 勤務(wù)體制最適化 采用新技術(shù)新工藝 采用新系統(tǒng)新流程 原材料成本 = 材料用量 X 材料單價(jià) -損耗率 -出材率 -次品/廢品率 -材料功能浪費(fèi) -替代材料 -采購(gòu)價(jià)格 -采購(gòu)費(fèi)用 -運(yùn)輸 -存儲(chǔ) -管理 原材料成本 = 采購(gòu)成本 + 庫(kù)存成本 + 缺貨成本 + 材料損失成本 + 存貨的資金積壓成本 采購(gòu)價(jià)格 X 采購(gòu)費(fèi)用 = = 空間成本 + 搬運(yùn)成本 + 保管成本 = 停工

45、損失 + 延誤損失 = 失效材料成本 + 存儲(chǔ)成本 + 處理成本 = 占用資金 X 時(shí)間 X 利率 36 2012/6/1 直接材料成本構(gòu)成及降本途徑 直接材料成本 = 額外消耗 工藝消耗 凈用量 + X 質(zhì)量消耗 物流消耗 + 直接材料采購(gòu)價(jià)格 材料清單 Bill of Material (BOM L1 計(jì)算器 L2 機(jī)殼 機(jī)芯 配套件 包裝 L3 按鍵 殼體 螺丁 主機(jī)版 （8） （1） （10） （1） 液晶屏 電源線 電池 （1） （1） （2） 包裝盒 （1） 條碼標(biāo)簽 （1） P/N1 單價(jià) （￥） 總價(jià) (￥） 料損 2% P/N2 P/N3 P/N4 P/N5 P/N6 P/N

46、7 P/N8 P/N9 1 5 0.1 + 10 10 + 8 8 + 1 1 + 0.5 1 + 2 2 + 01 0.1 0.1 =36.1 8 + 5 + 1 36.1 X 0.02 =0.722 報(bào)價(jià)=標(biāo)準(zhǔn)成本 = 36.1 + 0.722 =36.822 = 37 元 37 2012/6/1 直接材料成本構(gòu)成及降本途徑 技術(shù) 設(shè)計(jì) BOM 標(biāo)準(zhǔn) 成本 CD 項(xiàng)目 CD 活動(dòng) 實(shí)際 成本 單位 成本 市場(chǎng) 價(jià)格 目標(biāo) 成本 成本差異分析 總凈利潤(rùn)差 銷(xiāo)售量差 單品毛利差 單價(jià)差 人工差 分布差 其它費(fèi)用及成本差 變動(dòng)成本差 材料差 半變動(dòng) 半固定 費(fèi)用差 固定 設(shè)備差 材料1 材料2

47、材料 價(jià)差 材料 人工 量差 價(jià)差 人工 量差 對(duì)應(yīng)不同 產(chǎn)值的 費(fèi)用差 吸收率 38 2012/6/1 標(biāo)準(zhǔn)成本法 理想標(biāo)準(zhǔn)成本： 以現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況處于理想的最佳狀態(tài)下 為基礎(chǔ)確定的最低成本水平。 正常標(biāo)準(zhǔn)成本 根據(jù)正常的耗用水平、正常的價(jià)格和正常的 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，利用程度制定的標(biāo)準(zhǔn)成本。 現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本 現(xiàn)有的生產(chǎn)條件下不斷有效的經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)上， 根據(jù)下一期可能發(fā)生的生產(chǎn)要素耗用量、價(jià)格和 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力程度制定的標(biāo)準(zhǔn)成本。 77 標(biāo)準(zhǔn)成本的核算模式 產(chǎn)品分類(lèi) 工藝流程圖Routing 流程標(biāo)準(zhǔn)化 操作時(shí)間，操作方式. 分析產(chǎn)品以便制定標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖BOM 材料消耗標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品總結(jié)表

48、所需材料，每個(gè)操作中心所需的資源 標(biāo)準(zhǔn)成本 量X標(biāo)準(zhǔn)成本 控制效率 預(yù)估數(shù)據(jù)：生產(chǎn)計(jì)劃，價(jià)格 控制材料消耗 預(yù)估數(shù)據(jù)：原材料價(jià)格 39 2012/6/1 標(biāo)準(zhǔn)成本法 Standard Cost 入庫(kù)價(jià)值: 原則上講,銷(xiāo)售價(jià)格 低于入庫(kù)價(jià)值就會(huì) 虧本 保本點(diǎn): 銷(xiāo)售價(jià)格低于 保本點(diǎn)肯定是 虧本生意 售價(jià)大于保本點(diǎn)不一定就 代表賺錢(qián),但可以幫助降低 管理費(fèi)用Contribution to OH 標(biāo)準(zhǔn)成本永遠(yuǎn) 只針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品 產(chǎn)品底價(jià) Cost of FG 針對(duì)此單個(gè)產(chǎn)品 售價(jià)大于產(chǎn)品 成本肯定賺錢(qián) = 主要成本 產(chǎn)品成本 管理費(fèi)用 + MFG Product Cost Overhead

49、Prime Cost MFG + 業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用 Sales & ADM O.H 人工成本 + 直接材料 Labor Cost Direct Material 例如：某公司只考慮以下項(xiàng)目： 間接材料 + = Indirect Material + 設(shè)備折舊 + 廠房裝修費(fèi) Deprecation Depreciation （Mold/Equipment） Facility 工序時(shí)間 X 人工費(fèi) Man Min Labor cost 產(chǎn)品定價(jià) = Product Price 產(chǎn)出成本法 = 材料價(jià)格 Mtl Price MFG cost 根據(jù)BOM展開(kāi) + :加工費(fèi)用 + 允許損失 U

50、loss 1% 產(chǎn)品定價(jià)考慮要素: 1.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本； 2.核算實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本條件 下的日（標(biāo)準(zhǔn)）產(chǎn)量； 3.市場(chǎng)價(jià)格； 4.客戶(hù)心理預(yù)期 產(chǎn)品底價(jià) Cost of FG + 加(賺多少? Mark-Up 40 產(chǎn)出成本法基于TOC約束理論高德拉特博士TOC 約束理論的創(chuàng)造者“TOC 約束理論”從科學(xué)的思維方法入手,為組織機(jī)構(gòu)的管理提供了一套Dr. Dr. Elliyahu Elliyahu Goldratt 為組織機(jī)構(gòu)的管理提供了套顛覆傳統(tǒng)的模式和方案。目標(biāo)目標(biāo)-TOC 開(kāi)山制作,1984年絕不是靠運(yùn)氣絕不是靠運(yùn)氣-系統(tǒng)介紹企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)等深化內(nèi)容TOC是由一位以色列的物理學(xué)家( Dr.艾利高

51、德拉特限制理論簡(jiǎn)介T(mén)heory of Constraints;TOC于1984年所創(chuàng)立。他主張:任何企業(yè)為了永續(xù)經(jīng)營(yíng),就需要持續(xù)不斷地改進(jìn),為了改進(jìn)(improvement就必須改變(change。但是改變卻不一定能帶來(lái)改進(jìn),除了你可以清楚地回答做改變時(shí)必須回答的三個(gè)問(wèn)題:要改變什么?( What to change 要改變成什么?( What to change to 如何改變?( How to cause the change 限制理論簡(jiǎn)介T(mén)heory of Constraints;TOC傳統(tǒng)理論大都集中在企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟或每個(gè)程序的改善,認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好,那么企業(yè)整體

52、必然會(huì)有最大的改進(jìn)。高德拉特卻不同意這個(gè)看法,他認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng),必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)間的互動(dòng)關(guān)系,整個(gè)系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。否則,單單個(gè)別改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié),往往事與愿違,達(dá)不到整體效果。限制理論簡(jiǎn)介T(mén)heory of Constraints;TOC任何一個(gè)系統(tǒng)或組織是由許多的環(huán)結(jié)(不同的功能和部門(mén)所構(gòu)成(生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間存在“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”系統(tǒng)中必然存在著一個(gè)以上最弱的環(huán)結(jié),而這最弱的一環(huán)就限制著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出( Throughput ,或阻礙其達(dá)成企業(yè)成立時(shí)所追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以,TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中有限的資源使之用在整體系統(tǒng)中最重要的地

53、方,以求達(dá)到最大的效益。高德拉特常說(shuō):“復(fù)雜的解決辦法是行不通的,問(wèn)題越復(fù)雜,解決辦法越要簡(jiǎn)單?！眱煞N視角?企業(yè)就是一個(gè)鏈條成本的視角9遵循加法原則提高每個(gè)部門(mén)的效率減少鏈上每個(gè)環(huán)的重量(成本加強(qiáng)鏈上最弱環(huán)的強(qiáng)度用邏輯來(lái)看企業(yè):將企業(yè)比作一個(gè)鏈條成本世界(減少鏈上每個(gè)環(huán)的重量以鏈的重量作衡量鏈上任何一環(huán)的改善,對(duì)全鏈都是有幫助的整體的改善等于局部改善的總和兩個(gè)完全不同的世界有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出(流量(流量世界世界(加強(qiáng)鏈上最弱環(huán)的強(qiáng)度以鏈的強(qiáng)度作衡量在絕大多數(shù)環(huán)上所作的加強(qiáng),對(duì)全鏈強(qiáng)度沒(méi)有幫助整體的改善不等于局部改善的總和!TOC五個(gè)專(zhuān)注的步驟(fi f i t 限制理論簡(jiǎn)介T(mén)heory of C

54、onstraints;TOCTOC五個(gè)專(zhuān)注的步驟(five focusing steps:步驟一. 指出系統(tǒng)的限制,即瓶頸步驟二. 充分利用系統(tǒng)的限制步驟三. 其余的(非限制全力服從配合限制步驟四提升(打破系統(tǒng)的限制步驟四. 提升(打破系統(tǒng)的限制步驟五. 回到步驟一,不要讓惰性成為限制 1.任何資源,只要它的產(chǎn)能等于或小于它的需求,就是瓶頸,瓶頸主導(dǎo)了系統(tǒng)的有效產(chǎn)出和存貨數(shù)量。(而非瓶頸的資源是指其產(chǎn)能大于其需求的資源2.工廠的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能。瓶頸每小時(shí)的生產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的生產(chǎn)量 假如瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間,就等于整個(gè)工廠損失了一小時(shí)的時(shí)間。3. 瓶頸的實(shí)際成本就是整個(gè)系統(tǒng)的總運(yùn)營(yíng)

55、費(fèi)用除以瓶頸的生產(chǎn)時(shí)數(shù)。啟動(dòng)資源(activating 有效利用資源(exploiting有效利用資源的意思是運(yùn)用資源的方式必須能推動(dòng)系統(tǒng)邁向關(guān)于非瓶頸資源的效率賺錢(qián)的目標(biāo)。所以,啟動(dòng)任何非瓶頸資源究竟能使系統(tǒng)賺多少錢(qián),其利用程度并不是由其自己的潛能來(lái)決定,而是由系統(tǒng)中的其他瓶頸(制約因素來(lái)決定。啟動(dòng)非瓶頸資源直到把它發(fā)揮到極至,是愚不可及的做法。,可我們絕對(duì)不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好的系統(tǒng),而是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。平衡工廠Balanced Plant 平衡理論規(guī)則:(產(chǎn)能=需求要實(shí)現(xiàn)平衡工廠,使每一個(gè)資源的產(chǎn)能都和市場(chǎng)需求達(dá)到完全的均衡,首先應(yīng)該

56、讓產(chǎn)能和需求保持平衡,然后必須維持生產(chǎn)線的流動(dòng)。TOC 理論規(guī)則:(產(chǎn)能需求、流量=需求根本不應(yīng)該試圖平衡產(chǎn)能,假如我們沒(méi)有充足的產(chǎn)能,我們預(yù)估的有效產(chǎn)出就是假的。反而需要多余的產(chǎn)能,真正該遵守的規(guī)則是:有效產(chǎn)就多余產(chǎn)該遵守規(guī)則讓流量和需求保持平衡,而不是讓產(chǎn)能和需求保持平衡。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)盈利能力衡量指標(biāo)在財(cái)務(wù)管理中,投資者或管理人員經(jīng)常采用以下三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)是否賺錢(qián):凈利潤(rùn)(Net Profit,簡(jiǎn)稱(chēng)NP即一個(gè)企業(yè)賺多少錢(qián)的絕對(duì)量。一般來(lái)說(shuō),凈利潤(rùn)越高的企業(yè),其效益越好。投資收益率(Return on Investment,簡(jiǎn)稱(chēng)ROI表示定時(shí)期的收益與投資的比。表示一定時(shí)期的收益與投資的比?，F(xiàn)金流量(Cash Flow,簡(jiǎn)稱(chēng)CF表示短期內(nèi)收入和支出的錢(qián)。在企業(yè)中若沒(méi)有一定的現(xiàn)金流量,代表企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)是停滯的。2012/6/1 產(chǎn)出會(huì)計(jì)系統(tǒng)績(jī)效衡量指標(biāo) 1.有效產(chǎn)出（Throughput） 2.存貨 存 （Invent