HR2級(jí)導(dǎo)學(xué)與測(cè)試答案

1、相關(guān)知識(shí)和能力要求第一章人力資源規(guī)劃輔導(dǎo)練習(xí)、單選題題號(hào)答案頁(yè)碼題號(hào)答案頁(yè)碼題號(hào)答案頁(yè)碼題號(hào)答案頁(yè)碼1.BP222.CP1143.CP3364.CP22.CP323.AP1344.DP4165.CP63.AP924.DP2245.BP4266.DP84.AP1225.AP2946.DP1367.AP125.DP2226.CP3147.AP568.BP226.AP2727.BP4548.DP869.BP307.AP4028.CP149.BP1170.DP358.BP4529.DP450.AP2871.DP469.BP6930.BP751.DP3172.CP6410.AP231.CP852.DP4

2、073.DP611.CP432.AP1353.CP4374.CP2212.CP1033.DP2254.BP4475.AP2513.CP1334.BP2855.AP276.AP4114.DP1435.AP3056.DP477.DP6415.AP2236.AP4057.BP1078.BP4516.AP2937.CP258.BP1379.CP4517.DP4438.BP559.DP2380.CP6318.DP6439.CP1260.AP3781.BP6919.DP240.DP1361.AP4520.AP341.AP2562.CP4721.BP742.AP1263.DP63、多選題題號(hào)答案頁(yè) 碼題號(hào)答

3、案頁(yè) 碼題號(hào)答案頁(yè) 碼題號(hào)答案頁(yè) 碼1.ABDP116.DEP4531.ABDEP646.ABDEP232.BCEP817.ABDEP4832.ADP1347.ABCEP353.ABCDP1318.CDEP7033.ABCDP2348.ABCEP474.ACDEP2519.ABCEP1134.ACEP2549.ABDEP15.BCDEP3220.ABCEP2535.ABCDEP4050.ABCDEP26.ABCDEP4121.ABCDEP3136.BCDP6351.ABCP107.ABCDEP422.ABCDP3737.ABDP752.ABCEP248.ABEP823.ABCP3838.DEP

4、453.ABCDEP309.BCDEP2424.ABCDP6339.ABCDEP1254.ABCDP3210.ACDEP2525.BCDEP640.ABEP2255.ABCDEP3211.ABCDEP3226.ABCP841.BCDEP2456.CDEP4112.BDEP4027.ABCEP2242.BDP4657.AEP4313.ADP1228.ACEP2443.ACDEP258.ABCDEP6314.ABCDEP2629.ABCDEP3244.ACEP1115.ACDEP3030.ACDEP6345.ABDP14三、簡(jiǎn)答題1. P32答案：（1） 顧客的需求變化，即市場(chǎng)需求變化；（1分）（

5、2）生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）； （1分）（3）勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（或工資狀況）； （1分）（4）勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)；（1分）（5）追加培訓(xùn)的需求； （1分）（6）每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況；（1分）（7）曠工趨向（或出勤率）； （1分）（8）政府的方針政策的影響；（1分）（9）工作小時(shí)的變化；（1分）（10） 退休年齡的變化； （1分）（11） 社會(huì)安全福利保障。 （1分）2. 答案：P12組織結(jié)構(gòu)變革需要變革的征兆主要有：（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，例如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增高、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。（2分）（2）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)

6、構(gòu)臃腫、管理跨度過(guò)大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（2分）（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。（2分）2.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革的方式有：（1）改良式變革。（2分）（2）爆破式變革。（2（3） 計(jì)劃式變革。（2 分）3. 答案：P40專家評(píng)估法又叫德爾菲法。運(yùn)用該方法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，工作步驟一般分四輪進(jìn)行：（1 ）第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。（2分）（2） 第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題（問(wèn)題一般以25個(gè)為宜），交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。（2分）（3） 第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)

7、果，充分考慮有關(guān)專家的意見。（2分）（4）第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家們提出最后意見及根據(jù)。（ 2 分）4. 答案: P21）我國(guó)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)的改革實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也相應(yīng)地提出了以下幾項(xiàng)基本原則：? 任務(wù)與目標(biāo)原則；（2 分）? 專業(yè)分工和協(xié)作的原則；（2 分）? 有效管理幅度原則；（2 分）? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；（ 2 分）? 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則；（ 2 分）5. 答案: P3主要的措施有：A. 實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理 （副廠長(zhǎng)、 部長(zhǎng)等） 負(fù)責(zé)管轄。（2 分）B. 設(shè)立一些

8、必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。（2分）C. 創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念， 增加相互間的共同語(yǔ)言。（2分）6. 答案 :P26制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。（2分）了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況， 為預(yù)（ 3 分）采用定性和定量相結(jié)合， 以定量（ 3 分）并分別提出各種具體的調(diào)整、3 分）（ 2）根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限， 測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。（ 3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上， 為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，供

9、大于求或求大于供的政策措施。5）人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估， 并重視信息的反饋， 不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3 分）7. 答案： P64企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟是： 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀；（2 分） 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例；（2分） 向各部門的主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；（2分） 將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)；（3分） 分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素

10、和全國(guó)性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)；（3分） 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)結(jié)果。（3分）8. 答案： P8企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序是：1分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式；（3分）2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式， 將企業(yè)劃分為若干個(gè)不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門； （3分）3為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)， 進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；（3分）4將各個(gè)部門有機(jī)地組合起來(lái)， 形成特定的組織結(jié)構(gòu)；（3分）5根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從而提高組織運(yùn)行的效率。（3分）四、案例分析題案例分析1答案：（1）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖 1所示:圖1企業(yè)總體組織

11、結(jié)構(gòu)圖 （6分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分。該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。 （2分）集團(tuán)下屬有很多分廠， 各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠，各個(gè)事業(yè)部分別生產(chǎn)轎車和輕型汽車的相應(yīng)產(chǎn)品，或提供相應(yīng)的服 務(wù)。（2分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖 2所示:圖2發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖 （6分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分。發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式，由廠長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心。 （2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的

12、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，這可以調(diào)動(dòng)各組織單位 生產(chǎn)積極性。（2分）案例分析2答案：（1 ）原有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題： 三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問(wèn)題，同時(shí)，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門難以協(xié)調(diào)各個(gè)部門的關(guān)系，適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境

13、的變化（2分） 權(quán)力過(guò)于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。（2分） 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售；（2分）（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整： 權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，使各個(gè)事業(yè)部擁有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)?？偣靖邔庸芾碚咧饕?fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策， 并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行制； （2分） 精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研

14、發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門； （2分） 明確規(guī)定各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實(shí)行高度專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 （2分）該公司調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)，如圖 2所示： （2分）圖2 某公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖（3）順利推進(jìn)組織變革的主要措施：（答出3項(xiàng)即可，最高不超過(guò) 6分） 讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等項(xiàng)活動(dòng)，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性， 增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感； （2 分） 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃， 使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能， 適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求； （2分） 完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作， 健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限， 正確規(guī)范崗位人員的勞動(dòng)活動(dòng)；

15、 （2分） 培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干， 大膽起用年富力強(qiáng)， 具有開拓創(chuàng)新精神的人才， 從人事方面減少變革的阻力。 （2分）案例分析3答案：P26 （1）王副總裁等人在工作中的主要失誤是： 沒(méi)有充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的需要；（2分） 沒(méi)有對(duì)公司內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，沒(méi)有核實(shí)現(xiàn)有員工是否能夠滿足該新產(chǎn)品的生產(chǎn)要； （2分） 沒(méi)有進(jìn)行人力資源供給分析；（2分） 沒(méi)有制定相應(yīng)的人員補(bǔ)充計(jì)劃和員工培訓(xùn)計(jì)劃；（2分） 沒(méi)有對(duì)新員工進(jìn)行良好的崗前培訓(xùn)。（2分）P148 （2）生產(chǎn)A部件技術(shù)工人的教學(xué)計(jì)劃： 教學(xué)目標(biāo)：通過(guò)培訓(xùn)，使生產(chǎn) A部件的技術(shù)工人能夠滿足崗位需求。（2分） 課程設(shè)置：根據(jù)加工 A 部件

16、必備的知識(shí)和技能（如技術(shù)設(shè)備、加工工藝和作業(yè)操作等）設(shè)置課程。（2分） 教學(xué)形式：采用現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)（現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)）與課堂培訓(xùn)（課堂教學(xué)）相結(jié)合的方式對(duì)生產(chǎn)A部件的技術(shù)工人進(jìn)行陪訓(xùn)。 （2分） 教學(xué)環(huán)節(jié)：教學(xué)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)緊緊扣住影響A部件質(zhì)量的關(guān)鍵工序進(jìn)行設(shè)計(jì)，并根據(jù)課程內(nèi)容選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法， 如工作指導(dǎo)法、 工作輪換法、 特別任務(wù)法和個(gè)別指導(dǎo) 法等。 （2分） 時(shí)間的安排，包括：培訓(xùn)生產(chǎn) A部件的技術(shù)工人所需要的總時(shí)間；完成各門課程所需要的時(shí)間；周學(xué)時(shí)設(shè)計(jì)；總學(xué)時(shí)設(shè)計(jì)；各教學(xué)環(huán)節(jié)的時(shí)間比例等。 （2分）案例分析 4答案： （ 1 ）該公司主要存在的問(wèn)題是： 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)

17、部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇 到交叉性問(wèn)題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理那里，使賈總經(jīng)理越來(lái)越感到力不從心。（ 2 分） 公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能執(zhí)行；（ 2 分） 公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但是由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難；（2分） 導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視， 沒(méi)有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī) 劃，沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整（2分） 公司缺乏合理的績(jī)效考核體系。

18、公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核， 不能達(dá)到擇優(yōu)淘劣的目的。（2分）（2）具體的對(duì)策是（答出以下每個(gè)要點(diǎn)的給2分，但總分不得超過(guò) 10 分）： 對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。 根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性， 將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心， 如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、 企管中心和技術(shù)中心等， 每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管， 適度歸并職能機(jī)構(gòu)， 壓縮決策層的管理幅度， 緩解總經(jīng) 理的壓力。（ 2 分） 建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過(guò)工作崗位分析， 撰寫部門和崗位工作說(shuō)明書。 在定編定崗定員定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上， 明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工， 界

19、定各個(gè)部 門之間協(xié)作關(guān)系。（ 2 分） 在充實(shí)完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上， 制定公司的人力資源規(guī)劃， 對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析， 對(duì)于未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)， 制定出人員引進(jìn)、 替換、培養(yǎng)的計(jì)劃， 通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)降低人力成本。（ 2 分）人力資源規(guī)劃的具體步驟為 : 第一步，對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：從人員分布上、學(xué)歷教育、年齡結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析。 第二步，對(duì)于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。第三步，對(duì)于人員的供給進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。第四步，經(jīng)過(guò)綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。 第五步，根據(jù)上面的分析，形成人力資源規(guī)劃方案。第六步， 人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。（答出以上題點(diǎn)的給 2分） 設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考評(píng)

20、體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平， 采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。（2分） 在上述各項(xiàng)工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。（2分）案例分析5答案：（1 ）表1中的數(shù)據(jù)可以說(shuō)明： 到2007年年初，公司區(qū)域經(jīng)理有 80泌在原崗位上，有 20%離職；（1分） 到2007年年初，分公司經(jīng)理有 75%留在原崗位上，有 5%晉升為區(qū)域經(jīng)理，有 5%下降為經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，有 15%離職；（1分） 到2007年年初，經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理有85%g

21、在原崗位上，有3.5%晉升為分公司經(jīng)理，有11.5%離職；（1分） 到2007年年初，業(yè)務(wù)主管，有70%留在原崗位上，有2.6%晉升為經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，有27.4%離職；（1分） 到2007年年初，服務(wù)人員有 83%留在原崗位上，有 2.5%晉升為業(yè)務(wù)主管，有 14.5%離職。（1分）上述分析可以看出，區(qū)域經(jīng)理的離職率為 20%,而業(yè)務(wù)主管的離職率高達(dá) 27.4%,說(shuō)明 該公司人事部門應(yīng)當(dāng)對(duì)這兩類崗位將會(huì)出現(xiàn)人員短缺的現(xiàn)象，引起高度重視。（1分）具體解決的辦法： 區(qū)域經(jīng)理的離職率雖然較高（為20%），但可更多從下一級(jí)崗位的后備人才中加以選拔補(bǔ)充，亦可以適度從公司外部來(lái)招聘。（2分） 由于業(yè)務(wù)主管的離

22、職率過(guò)高，工作的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)有所偏移，人事部門應(yīng)當(dāng)查明業(yè)務(wù)主管的離職率過(guò)高的原因，并提出具體的對(duì)策。（2分） 公司還可以采取以下措施，解決該崗位人員短缺的問(wèn)題；A. 加強(qiáng)對(duì)公司服務(wù)人員中待提拔后備人才的培訓(xùn)力度，積極創(chuàng)造條件，使他們盡快晉升到上一級(jí)崗位：業(yè)務(wù)主管；（2分）B. 采用多種方式，拓寬人員補(bǔ)充渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)到業(yè)務(wù)主管的崗位空缺中來(lái)。（2分）（2）表中第（1）（6）欄內(nèi)填寫的數(shù)字每 2處1分，但最高不超過(guò)10分。表2某公司2007年內(nèi)部供給預(yù)測(cè)表職位名稱2007 年期初人數(shù)2007年預(yù)測(cè)區(qū)域經(jīng)理（1）分公司 經(jīng)理（2）經(jīng)營(yíng)部 經(jīng)理（3）業(yè)務(wù)主管（4）服務(wù)人 員（5）離職人 員

23、（6）區(qū)域經(jīng)理541分公司經(jīng)理2411814經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理9538111業(yè)務(wù)主管266718673服務(wù)人員1560391295226預(yù)計(jì)人員內(nèi)部供給521892251295一案例分析6答案：（1）對(duì)該公司組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是: 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。過(guò)分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理瑣事纏身，無(wú)法集中精力思考與掌控公司重大戰(zhàn)略決策。公司下屬的3個(gè)分公司，名義上是獨(dú)立核算，但實(shí)際上只是”生產(chǎn)中心”，而不是”利潤(rùn)中心"。這就嚴(yán)重束縛了分公司的積極性和創(chuàng)造性。（2分） 定編定崗定員定額等項(xiàng)基礎(chǔ)工作極為薄弱， 沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析， 使各個(gè)部 門和崗位沒(méi)有工作說(shuō)明書，造成崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限劃

24、分不明晰，遇到問(wèn)題時(shí)，部門和崗 位之間出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象在所難免，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)“人職不稱”現(xiàn)象。（2 分） 沒(méi)有確立全面的人力資源管理制度體系。 使人事工作無(wú)章可守、 無(wú)法可依。 由于家族 企業(yè)所存在的一些弊端和通病，血緣關(guān)系與崗位工作關(guān)系縱橫交錯(cuò)，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)， 使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜，從而給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)很多不利的影響。（2 分） 績(jī)效管理嚴(yán)重缺失。 如何客觀地對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)是公司規(guī)范內(nèi)部管理的關(guān) 鍵。該公司每年年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定， 這種嚴(yán)重缺乏公平性 和客觀性的考評(píng)，根本無(wú)法激發(fā)員工的工作積極性。（2 分） 該公司還存在人員供求不平衡問(wèn)題。 由

25、于沒(méi)有進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)分析， 一旦公司任務(wù) 增加，人員數(shù)量和質(zhì)量就不能滿足需求。（2 分）（2）具體的改進(jìn)對(duì)策： 再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮， 重新對(duì)公司職能部門和三 個(gè)分公司進(jìn)行組織定位和職權(quán)定位， 實(shí)行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式， 突出集團(tuán)的宏觀 掌控職能，加大子公司的自主權(quán)， 讓子公司成為真正意義上的 “利潤(rùn)中心”。（2 分） 編制各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書。 在組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上， 在部門職責(zé)重新界定的 框架內(nèi)， 對(duì)崗位進(jìn)行重新梳理和定位， 為每個(gè)崗位編制規(guī)范實(shí)用的崗位說(shuō)明書，明確各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)力。（ 2 分） 健全人力資源管理制度。 包括績(jī)效管理制度和

26、薪酬管理制度等。（2 分） 公司要進(jìn)行人力資源供給與需求的預(yù)測(cè)， 使人力資源供需達(dá)到平衡。 針對(duì)該公司存在 人員供不應(yīng)求問(wèn)題，其具體措施是： （答出以下題點(diǎn)的每個(gè) 2分，但最高不得超過(guò) 8 分）A. 根據(jù)崗位說(shuō)明書的要求，明確界定人員招聘與配置的標(biāo)準(zhǔn)；B. 加強(qiáng)人員的職業(yè)技能培訓(xùn)開發(fā)，特別是加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高員工的應(yīng)變能力；C. 制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃， 但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性， 熟悉公司的開發(fā)流程， 能盡快 進(jìn)入角色；D. 改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來(lái)提高效率；E. 短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來(lái)處理，但要嚴(yán)格遵守勞動(dòng)法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定；F. 將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。案例

27、分析 7答案：（1 在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式 的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)， 如成員位置不固定， 有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé) 任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。（ 2分） 新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，將使公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)的協(xié)作性、組織的柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平性；（2分） 減少了管理層次， 精簡(jiǎn)了組織人員。 如撤消了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。 同時(shí)，減少了董事會(huì)的員額，從 15個(gè)人壓縮到 7 人；（2 分） 明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由1213位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)

28、其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。 即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)， 運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集 團(tuán)的直接責(zé)任。 從根本上解決了董事會(huì)管得過(guò)寬“使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)”，而不能集中 精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題；（2分） 進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。 如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心， 由中心的專家負(fù) 責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作； 設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò) （國(guó)際業(yè)務(wù)小組） 負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷 （2 分）（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)的一切可供利用的資源整合起來(lái)， 對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分配， 從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢(shì)， 實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最 大化。 因此，企業(yè)要想在激烈

29、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（ 2分） “現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化” 。一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代， 企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。（2分） 采用較為穩(wěn)妥的“計(jì)劃式”組織變革模式，提出了“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。（2分） 實(shí)踐證明， 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， 采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法， 如矩陣制， 其適用范圍十分狹??； 而采用以成果利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的

30、方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。（2分）案例分析 8答案：P6470（ 1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的基本方法，包括： 人力資源信息庫(kù)，針對(duì)企業(yè)不同人員，又可以分為：技能清單和管理才能清單；（4分） 管理人員接替模型；（2分） 馬爾可夫模型。（ 2 分）（ 2）當(dāng)預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源在未來(lái)可能發(fā)生短缺時(shí)， 可以采取以下措施應(yīng)對(duì)人力資源短 缺的現(xiàn)象： 將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位；（ 2 分） 如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃， 在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)， 應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。（ 2 分） 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)勞動(dòng)法 等有關(guān)法規(guī)，