能源行業(yè)VAM加值管理

1、加加 值值 管管 理理Valued-Added ManagementVAM加值管理的定義加值管理的定義從附加價值從附加價值( (valued-added)的觀點來看組織的運作的觀點來看組織的運作 VAM(1) TQC全面品管(2) Total Quality Control(2) J I T及時管理(3) Just In Time Management(4)(3) TEI全員參與(5) Total Employees InvolvementTQC觀念JIT方法TEI行動VAM產(chǎn)品附加價值(VALUE-ADDED)產(chǎn)品設(shè)計-零件 DESIGEND-PARTS找合格供應商SOURCING廠商鑑定

2、VALUATION比 價 QUOTE製 模 TOOLING/MODELING送 樣 品 SAMPLING核 定 FINAL APPROVAL下 訂 單 PURCHASE ORDER前置時間 LEAD TIME進 料 INCOMING檢 驗 IQC進 庫 房 WAREHOUSE準備上生產(chǎn)線 PRE-ISSUE送到生產(chǎn)線 MATERIAL TO PRODUCTION生產(chǎn)裝配 ASSEMBLING改善責任80%管理階層20%基層員工成本80%材料20%人工公司改善責任(RESPONSIBILITY FOR IMPROVEMENT)成本與重點(COST)COMMITMENT TO VAM PHILOS

3、OPHY對VAM的承諾Education And Awareness教育及認知Design Flow Process設(shè)計一貫製程Automate Process自動化製程Improve Product Design改進產(chǎn)品設(shè)計Cooperative Supplier Relationship 合作供應商關(guān)係Inventory Reduction改低庫存Demand Pull Production需求拉生產(chǎn)Level Schedules生產(chǎn)計劃平穩(wěn)Employ Systems運用制度Total Quality Control 全面品管1.產(chǎn)品設(shè)計應易於大量生產(chǎn)2.一貫式的生產(chǎn)流程3.需求、拉的生

4、產(chǎn)方式及物料傳送4.彈性的生產(chǎn)設(shè)備及裝配員5.全面品管、自作自檢、統(tǒng)計品管6.良好的供應商關(guān)係7.打破傳統(tǒng)、不斷改善8.強調(diào)目視管理IBM的營運策略(1) 產(chǎn)品設(shè)計之初，讓生產(chǎn)線人員儘早參與(2) 成品直接出貨至分銷商的成品倉庫(3) 擴大自動化以加強生產(chǎn)流程之暢順(4) 零缺點計劃(5) 一年以存貨週轉(zhuǎn)為12次為目標(6) 簡化資訊系統(tǒng)，將與產(chǎn)品生產(chǎn)有直接關(guān)連的(7) 部門遷移到生產(chǎn)線旁，重新規(guī)劃(8) (7) 重視人力資源及訓練FIVE STEPS TO MANUFACTURING SUCCESSBY NORM ALSTER1.DESIGN FOR MANUFACTURING2.STATI

5、STICAL PROCESS CONTROL3.PROBLEM DETECTION AND SOLVING TECHNIQUES4.JUST-IN-TIME PRODUCTION SYSTEMS 5.REVAMPED SUPPLIER RELATIONS激發(fā)顧客熱忱，滿足客戶需求 以市場為導向的生產(chǎn)策略降低成本、消除浪費、增加產(chǎn)品 附加價值 去除不必要的-動作、人員、時間、 、制度、設(shè)備運用運用VAM改善的營運項目改善的營運項目 存貨存貨(INVENTORY) 安全存量安全存量(SAFE STOCK) 倉庫空間倉庫空間(SPACE IN WAREHOUSE) 供應商數(shù)供應商數(shù)(No. of V

6、ENDOR) 進料檢驗進料檢驗(IQC) 出貨準時出貨準時(SHIPMENT) 在製品在製品(WIP) 利潤利潤(PROFIT) 生產(chǎn)力生產(chǎn)力(PRODUCTIVITY) 下腳下腳(SCRAPED MATERIAL) 退貨退貨(REJECTED PRODUCTS) 品檢人員減少品檢人員減少(MANPOWER IN QC) 售後品質(zhì)保証費用售後品質(zhì)保証費用(WARRANTY RATE) 人力運用人力運用(MANPOWER) 工程設(shè)計改善工程設(shè)計改善(VE) 生產(chǎn)週期生產(chǎn)週期(CYCLE TIME) 生產(chǎn)空間生產(chǎn)空間(FLOOR SPACE)零組件退貨零組件退貨(PARTS REJECTED) 換

7、線換模時間換線換模時間(SET-UP TIME) 單位產(chǎn)品人工成本單位產(chǎn)品人工成本(LABOR COST PER PRODUCT) 前置時間前置時間(LEAD TIME)VAM推行時之績效評量工具n附加價值(Value-Added)n前置時間(Lead Time)n週期時間 (Cycle Time)n裝置時間 (Set-Up Time)n學習曲線(Learning Curve)市場業(yè)務(wù)行銷市場業(yè)務(wù)行銷n了解客戶期望、滿足顧客需求n重視客戶關(guān)係管理(CRM)n運用網(wǎng)際網(wǎng)路資訊，收集市場情報，改善預測的準確性n以個別客戶為對象，少量多樣、選擇性高n彈性的主生產(chǎn)計劃表n市場情況迅速反應生產(chǎn)線上產(chǎn)品數(shù)

8、量之生產(chǎn)n把工廠內(nèi)實施VAM狀況展示給您的客，以增加信心n在客戶心中建立公司重視品質(zhì)的形象產(chǎn)品工程設(shè)計n產(chǎn)品設(shè)計容易生產(chǎn)製造n透過網(wǎng)路配合客戶需求做同步設(shè)計n品質(zhì)是從設(shè)計得來的n價值工程、價值分析、價值改善n重視全球化的技術(shù)資源整合n減少料號及縮短設(shè)計前置時間n產(chǎn)品標準化n工程師的觀念要創(chuàng)新，能力要提升n產(chǎn)品設(shè)計成熟度n工程部與其他有關(guān)部門(如生產(chǎn)、物料、 採購、工業(yè)工程等)間之互動及參與n工程部與供應商之間的關(guān)係n新產(chǎn)品裝配過程展示間執(zhí)行強有力的工程變更管理不同產(chǎn)品，以個別成本中心控制縮小在製品(WIP)存貨 限制機種類別及特性以產(chǎn)品線來分組，該組人對產(chǎn)品的利潤及 虧損負全部責任日本一千家工

9、廠調(diào)查日本一千家工廠調(diào)查生產(chǎn)中生產(chǎn)中“問題問題”發(fā)生的原因發(fā)生的原因(PRODUCTION PROBLEMS)生產(chǎn)線生產(chǎn)線PRODUCTION LINE產(chǎn)品工程設(shè)計產(chǎn)品工程設(shè)計 ENGINEERINGDESIGN材料供應商品質(zhì)材料供應商品質(zhì) VENDOR QUALITY30%30%40%產(chǎn)品設(shè)計易於大量生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計易於大量生產(chǎn)容易裝配容易裝配容易檢驗容易檢驗容易測試容易測試產(chǎn)品容易裝配產(chǎn)品容易裝配順手順手防呆防呆少電線、接線少電線、接線少銲點少銲點少鎖螺絲少鎖螺絲易於裝配與成本關(guān)係易於裝配與成本關(guān)係設(shè)計方式設(shè)計方式材料成本材料成本儀器、機器、設(shè)備儀器、機器、設(shè)備因改善裝配測試所增加之成本因改善

10、裝配測試所增加之成本節(jié)省工時節(jié)省工時重修重修重作重作下腳下腳之成本比較之成本比較與與TOSHIBA 的產(chǎn)品工程設(shè)計 無電線(Wireless)的觀念 減少銲點 小基板 大基板 易於生產(chǎn)、品檢、及測試 重視材料供應商之專家意見 生產(chǎn)、品管及工業(yè)工程專家參與設(shè)計 POKAYOKE製程縮短、製程合併 品質(zhì)保證、品質(zhì)不良易於顯示 易於裝配、組合Xerox認為“減少料號”應有之益處 產(chǎn)品工程設(shè)計成本設(shè)計時間 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM工具與夾治具工程變更管理前置時間 製造工程工業(yè)工程設(shè)計製程規(guī)劃外觀管理品質(zhì)保證 生產(chǎn)製造 規(guī)劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)製造管理裝配工具與夾治具品質(zhì)控制檢驗材料運送、處理物料管理儲存存貨管理 採購

11、產(chǎn)品後續(xù)工作 售後保證期間的工作消費者服務(wù) 行政製度 管理 行銷/市場/分銷產(chǎn)品生產(chǎn)製造產(chǎn)品生產(chǎn)製造n需求、拉的生產(chǎn)方式n全面品管、自作自檢n在製品- 在製原料n生產(chǎn)週期縮短n設(shè)備裝置時間減低n縮短學習曲線n培養(yǎng)多技能工人n小團體改善活動n基層領(lǐng)導幹部訓練n全面設(shè)備機器預防保養(yǎng)n5S運動整理、整頓、清潔、清掃、 好習慣n統(tǒng)計品管、統(tǒng)計製程控制123451234512345123451234512345目標進度卡(Target-like card)工作中心績效評鑑卡整理、整頓通告、指令、手冊政令掛在牆上自我控制的製程生產(chǎn)方式的保證檢驗製度實施是否確實手中庫存狀況設(shè)備與工具1.設(shè)備與工具是否每天檢

12、查2.設(shè)備是否有擦拭乾淨3.不用時，工具是否放在定位4.工具上是否有標明記號5.工具是否擦拭乾淨採 購單一料號，單一供應商長期採購合約(18-36個月)縮短前置時間提供供應商生產(chǎn)計劃預測表多次進料運送百分之百的好品質(zhì)(直接送上線)給予供應商工程上的協(xié)助合理的設(shè)計規(guī)格提供廠商品管標準當?shù)毓獭⒕嚯x與其本廠愈近愈好聯(lián)合運輸計劃運用Intranet 及Extranet 與廠商聯(lián)繫供應商訓練標準容器長期友好關(guān)係、互敬互重供應商管理、供應商合格證書及評鑑制度統(tǒng)籌辦理進料，出貨運輸規(guī)劃作業(yè)Vendor Day 的作法(1)(1)事前由採購以各功能事前由採購以各功能( (工程、採購、工程、採購、IQCIQ

13、C、財務(wù)、品財務(wù)、品(2)(2) 管等管等) )不同的問卷發(fā)給供應商先行調(diào)查，以收集不同的問卷發(fā)給供應商先行調(diào)查，以收集供供(3)(3) 應商的不便、抱怨、不了解或建議及一些支援應商的不便、抱怨、不了解或建議及一些支援需求需求(2)(2)回收問卷，分送公司有關(guān)單位先行審查了解回收問卷，分送公司有關(guān)單位先行審查了解(3)在在Vendor DayVendor Day可先分組討論，溝通。再集合一起回可先分組討論，溝通。再集合一起回 答疑問，讓全員參加人員答疑問，讓全員參加人員( (不論是供應商或公司有不論是供應商或公司有 關(guān)單位人員關(guān)單位人員) )都了解彼此關(guān)切的重點都了解彼此關(guān)切的重點(4) 整理

14、資料之後分送供應商整理資料之後分送供應商(5) 報告中心廠實施報告中心廠實施VAM的經(jīng)驗的作法的經(jīng)驗的作法(6) 供應商報告實施供應商報告實施VAM之體驗與建議之體驗與建議(7) 頒發(fā)績優(yōu)供應商或表揚公司事業(yè)伙伴頒發(fā)績優(yōu)供應商或表揚公司事業(yè)伙伴(8) 儘量選用在方圓儘量選用在方圓200哩以內(nèi)的供應商，以做哩以內(nèi)的供應商，以做 到到JIT的供料系統(tǒng)的供料系統(tǒng)Toyondu Company 的廠商評鑑Nihon Motors 三年評鑑廠商一次三年評鑑廠商一次評鑑項目評鑑項目 品質(zhì)管理品質(zhì)管理 設(shè)計與開發(fā)能力設(shè)計與開發(fā)能力 消除浪費的努力消除浪費的努力 紀律紀律( 工廠工廠) 士氣士氣 改善製程能力

15、改善製程能力 供應商關(guān)係供應商關(guān)係 員工參與公司經(jīng)營管理程度員工參與公司經(jīng)營管理程度 量具的定期校正作業(yè)，使用及整理量具的定期校正作業(yè)，使用及整理三年一次簽約，規(guī)定採購價格每六個月降價三年一次簽約，規(guī)定採購價格每六個月降價1.5%物料及倉庫管理需求、拉的物料傳送系統(tǒng)(KANBAN)單層材料單(B/N)，同料號零件統(tǒng)一運用在製原料控制，材料循環(huán)清點 HON的需求、拉的材料運送庫房進料釘子鏍絲出貨生產(chǎn)線看板方塊輸送帶大型材料小型材料 庫房空中運送帶環(huán)形運送帶進料燈亮看板ERP/MRP II(單一材料單，單層材料單)INTRNET/INTERNET運用電腦網(wǎng)路迅速成應生產(chǎn)狀況及生產(chǎn)績效(CIM)SC

16、M與供應商連線(工程變更通知，採購訂單、付 款等)多層材料單(MUTI-LEVEL B/M) 單層材料單(SINGLE-LEVEL B/M)向後沖帳(BACKFLUSH)記帳、材料實際消耗 每日盤點庫存是萬惡之源、藏污納垢庫存是負債、不是資產(chǎn)庫存為了“剛好及時”而不是“假如萬一”倉庫存貨在製品存貨成品存貨看板系統(tǒng)供應商生產(chǎn)現(xiàn)場需求、拉動系統(tǒng)機器設(shè)備組合技術(shù)TQC直接出貨市場需求定量生產(chǎn)H-P福特歌林廠JIT看板作法(1)看板種類 在地板上用膠布圍起來一個方塊，方塊 內(nèi)定量存貨空時表示要補料 空架子、空盒子 空推車、塑膠看板牌 金屬看板小牌子 彩色卡片綠卡 正常材料運送橘黃卡 重作藍卡 測試黃卡

17、 超出正常數(shù)量的Service Parts紅卡 反?，F(xiàn)象、材料堆集太多，有問題H-P福特歌林廠JIT看板作法(4)看板專案試作第一階段在成品裝配線每工作站旁都有一個看板方塊區(qū)(Kanban Square)保持一車的成品，此區(qū)域用黃色膠帶圍成方形第二階段一個基板(Module)所需要的零件材料用一塑膠盒裝好，用輸送帶送到裝配員的工作檯前，一次材料用可維持30分鐘裝配員從一個感應臺拿到一盒材料，同時便等於發(fā)出訊號要材料控制員再準備送另一盒材料，訊號可用燈亮或字幕顯示器第三階段生產(chǎn)現(xiàn)場材料架與庫房間的看板運作(看板卡片或指示燈)材料庫房與材料供應商之間的看板運作(看板卡片或電話或電腦連線)H-P福特

18、歌林廠JIT看板作法(2)裝配員從材料架上拿一個I-O Door 就放一 塊牌子(塑膠製)，倉管員看到牌子便知道要 補一個I-O Door 每次材料架上保持4個I-O Door，逐漸改進 到1個以往同樣的鍵盤，不同顏色外觀時，就用 不同的看板，現(xiàn)在用同一看板，但在看板 上註明或貼彩色小圓貼紙DAP公司-JIT在小工廠的實施經(jīng)驗地點美國密西根州曼徹斯特市與北加州史特費利 市各有分廠產(chǎn)品活塞、幫浦及動力系統(tǒng)顧客工業(yè)液壓市場如美國陸軍裝甲自動化指揮部製造部經(jīng)理Zalewski說 “如果我們能減少WIP，將會產(chǎn)生連銷反應進而 降低全部庫房?！癉APDAP公司史特費利廠活塞裝配線線軸spool鑽孔、研磨

19、、打光機房 有抽屜的架子抽屜兩面顏色不同以做為看板之用 有14種線軸 每種線軸佔5個抽屜DAP的JIT經(jīng)驗MRP(發(fā)工作指令Work Order) 看板/JIT發(fā)展標準容器的作法 如果容器(數(shù)量固定)是空的，裝滿它 如果容器在星期五下午空了，有加班才裝滿它 如果各地區(qū)容器已放滿，不要再多生產(chǎn)取消經(jīng)濟批量的作法 每週一曼徹斯特廠發(fā)給史特費廠兩週的生產(chǎn)計劃表 每週一要UP date調(diào)整為最新狀況 零組件的生產(chǎn)不是由主生產(chǎn)計劃表(MPS)來啟動， 而是由看板“需求、拉”的訊號帶動DAP曼徹斯特廠與史特費利廠之間的訂單來往原材料(A)半成品(B)曼徹斯特廠史特費利廠(A)(B)一張兩週訂單(MRP)在

20、訂單上簽收(FAX)一張出貨單附原訂單(FAX)將訂單上收到的半成品部份劃掉(FAX) 生產(chǎn)管制n主生產(chǎn)計劃表依訂單規(guī)劃n生產(chǎn)計劃表要有彈性n平滑的生產(chǎn)計劃表n低於產(chǎn)能的生產(chǎn)計劃表n混和機種產(chǎn)品生產(chǎn)方式n定期公告生產(chǎn)計劃會計制度n分步式成本會計制度n迅速準確反應生產(chǎn)績效n重視物料成本n指出浪費及額外支出的狀況，控制成本n建立標準人工成本及標準材料成本n在製材料庫存控制n會計資料主要是做為管理階層決策之用品管部門品質(zhì)保證 附合客戶期望的品質(zhì)重視人性 自主管理、參與管理n品質(zhì)保證單位代表顧客的利益n全面品管及統(tǒng)計品管的訓練n協(xié)助供應商改善品質(zhì)品檢方法n反應材料零件品質(zhì)給相關(guān)供應商n品管法方教導及推

21、展品質(zhì)改善活動n沒有生產(chǎn)線或裝配線之品管人員n縮小進料品檢單位n建立及公告品管標準加強自動檢驗設(shè)備推動免檢入庫制度惠普電腦公司(HP)加州卡普汀諾廠SQC和JIT合作看板(1)第一塊大公告看板JIT材料流程圖VAM專案研究小組認為目前傳統(tǒng)的 製作過程及材料流程實際的製作過程及材料流程HP-SQC和JIT合作看板(2)第二塊大公告看板消除浪費的各項資料生產(chǎn)週期在製存貨OBS呆料下腳生產(chǎn)空間銲錫機改善生產(chǎn)力提高HP-SQC和JIT合作看板(3)第三塊大公告看板全面品質(zhì)管制製程在製程中、隨時記錄產(chǎn)出後，收集缺點資料分析造成缺點的原因消除造成缺點的行動 工業(yè)工程n一貫式生產(chǎn)流程的設(shè)計n機器、設(shè)備組合技

22、術(shù)n減少裝設(shè)時間 n改善製程、縮短生產(chǎn)週期n自動化設(shè)備及半自動化設(shè)備n教導裝配員工業(yè)工程方法及機器設(shè)備 如何維修、預防保養(yǎng)n工作說明書n全面品管的檢查點設(shè)定n顏色管理n防呆設(shè)施n廠房重新規(guī)劃n最長的生產(chǎn)製造捷徑n目視管理n循環(huán)清點材料n生產(chǎn)線之平衝n建議獎金制度n製程改善成 本 分 析 外包材料成本 產(chǎn)品總成本 收回附加價值高的外包工作Total Cycle TimeIndividual Cycle Time Set-upAdded-value Moving裝設(shè)時間 附加價值 物料搬運生產(chǎn)週期減少裝設(shè)時間內(nèi)在裝設(shè)外在裝設(shè)必須停機不必停機區(qū)分內(nèi)在、外在裝設(shè)儘量將內(nèi)在轉(zhuǎn)成外在外在動作標準化，運用顏

23、色區(qū)分功能取消調(diào)整的動作或製程最後消除裝設(shè)的動作裝設(shè)時間與混合生產(chǎn)(SET-UP TIME / MIXED PROD)傳統(tǒng)JITA A A A A B B B B B C C C C C D D D D DA B B C D A B B C DA B B C D A B C D D 按功能分配的製程傳統(tǒng)式生產(chǎn) 按工作順序連接製程JIT生產(chǎn)方式原料成品303112781510523最 長 的 生 產(chǎn) 捷 徑LONGEST CRITICAL PATH 生產(chǎn)線長短之影響 生產(chǎn)佔用空間 WIP 生產(chǎn)週期 品質(zhì)管制 報廢 材料及產(chǎn)品裝配員生產(chǎn)線縮短前材料及產(chǎn)品裝配員生產(chǎn)線縮短後IC插配IC insert

24、ion group手插配Hand-load operation銲錫爐Wave solder成品裝配Final assembly檢驗及修理In-process inspection/repair出貨Shipping NN/3000基板測試Board test areaKCAKanban control areas limit the amount of work-in-process allowed in the pipeline.Raw materialReceiving Forming加工QueueAuto insertionQueueHand-load operationFinal(in-

25、process) assemblyFinal assemblySolder touch-upQueueQueueWave Solder預測試試PretestAfter pretest operationQueueQueue品保QAQueue系統(tǒng)測試需求System test demandPc line stock庫存成品裝配材料成品裝配自動插配收進料手插配銲鍚機補銲加工材料Raw materialKCA5KCA4KCA2KCA3KCA1系統(tǒng)測試需求System test demandExhibit 13-1. JIT Material FlowExhibit 13-2. Assumed “Ba

26、tch”Material FlowH-PComputer Systems Division連接器製造流程A.端子(CONTACT)沖壓原材料沖壓入庫電鍍?nèi)霂斐鲐浽牧铣尚腿霂旖M立包裝入庫出貨原材料入庫B.HOUSING 射出D.其它配件(外購件)(MOLDING)(STAMPING)WIP工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員裝配員工作站工作站工作站工作站工作站W(wǎng)ORK STATIONOPERATORWIP(在製品)(在製品)(在製品)(在製品)INTEL馬來西亞廠的馬來西亞廠的VAM績效評量標準績效評量標

27、準 空間比率現(xiàn)有空間與原有空間比 在製品減少比例每週比較 製程距離 生產(chǎn)週期的減少 物料需求、拉的方式生產(chǎn)線旁存放材料 的數(shù)量INTEL馬來西亞廠的VAM活動 JIT的供應商關(guān)係 聯(lián)合供應商，共同運送材料 INTEL公司的人可直接與該供應商 生產(chǎn)線主管或工程主管洽商 多能工訓練培養(yǎng) 增加冷測區(qū)自動機器的設(shè)備，使一 個人操作兩臺機器，能操作兩臺以 上的操作員稱為超級裝配員並 給予特別加薪Toyondu Company 的VAM經(jīng)驗裝配員自已繪畫工作說明書，品質(zhì)分析圖， 改善製程後的工作說明書及原工作說明書 均一直貼在牆上?？蛻艨呻S時檢查裝配員 是否有根據(jù)工作程序裝配生產(chǎn)，這些工作 說明書一方面讓

28、裝配員參與，提高工作與 趣，再一方面可以用來訓練新進裝配員， 工作說明書上要註明填寫日期，以做為追 蹤改善的意願。Toyondu Company 的VAM經(jīng)驗 “拆散產(chǎn)品”實驗室(Tear-Down Lab.) 10呎12呎建方 房間的正中有一張桌子，沿四面牆都裝有櫃臺 桌子與櫃臺上放滿了競爭廠商的拆散產(chǎn)品 從材料、設(shè)計、結(jié)構(gòu)、功能去了解 六軸製程檢查圖(Six-axis process check diagram) 每週五下午廠長巡廠用35個小項目來評鑑各工作站 的工作表現(xiàn) 1壞 好Omark lndustries JIT推行步驟用看板“需求、拉”的方式減少生產(chǎn)線上的在製存貨將同一類型的機器

29、集中在一起的方式改變成，以產(chǎn) 品製作流程將不同類型的機器按順序排列起來 機器操作員彼此靠在一起，並可互相支援及做到減 少在製品存的目標取消緩衝庫存及安全存量規(guī)定1983年5月全公司舉辦“Show-and tell”晚宴及成果發(fā) 表會頒獎給下列單位 存貨降低 裝設(shè)時間減少 品質(zhì)改善 ZIPSOmark Industries的JIT推行步驟成立“日本式管理制度研究工作小組”10位成員工作小組主持人Dr. Micheal Rowney生產(chǎn)力及 技術(shù)處處長工作小組的功能-人力資料、訓練、通訊、財 管、生產(chǎn)製造及產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)等。建立零庫存生產(chǎn)系統(tǒng)(ZIPS) 3人ZIPS委員會-主計長David Pin

30、ch 人力發(fā)展經(jīng)理 Les Jenkins 生技處長 RowneyHYGAIN-TELEX廠JIT的目標設(shè)定 材料準備及等待上線時間與實際工作 操作時間比率 每個工作站的材料儲存狀況了解 機器預防保養(yǎng)與裝設(shè)時間區(qū)分 多次送料 統(tǒng)計製程控制 全面機器設(shè)備預防保養(yǎng) 簡化生產(chǎn)計劃 與顧客建立合夥關(guān)係 生產(chǎn)線上小工作站運用 縮短生產(chǎn)線輸送帶 減少緩衝庫存，讓問題出現(xiàn) 取消生產(chǎn)工作指令(Work Order) 讓設(shè)計工程師參與生產(chǎn)問題討論、生產(chǎn)線 人員、工業(yè)工程人員參與產(chǎn)品工程設(shè)計擴大工作小組人員參與(不同部門及專長)把鑽孔機移到接近裝配線 TEI員工參與VAM教育訓練成功的保證(1)公司最高管理當局積極的參與教育訓練課程(2)各部門主管全力投入，並充分發(fā)揮團隊精神(3)教育訓練內(nèi)容具體可行性，並配合公司現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)(4)小型實驗以獲取員工的信心(5)不斷地加強教育訓練，全面推展(6)激發(fā)員工參與熱誠(7)成立讀書會或俱樂部或?qū)崉?wù)研討會(8)收集有關(guān)文獻資料及參觀其他工廠吸取經(jīng)驗建立全公司之VA