民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題研究

1、畢業(yè)論文題 目： 民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題研究院（系）： 經(jīng)管學(xué)院 專業(yè)年級： 姓 名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 目 錄摘 要2前 言41企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展內(nèi)涵51.1可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵51.2如何理解企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展52、我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀62.1民營企業(yè)的起源和發(fā)展62.2民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布及現(xiàn)狀62.2.1產(chǎn)業(yè)分布62.1.2民營企業(yè)現(xiàn)狀73、民營企業(yè)存在和面臨的問題74、民營企業(yè)如何擺脫困境84.1民營企業(yè)應(yīng)怎樣選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略84.1.1考察企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經(jīng)營機制94.1.2定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確定經(jīng)營策略94.1.3挖掘和培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，確立經(jīng)營內(nèi)容94.2

2、民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必要性和緊迫性104.2.1外部環(huán)境的變化要求企業(yè)改革104.2.2內(nèi)部環(huán)境的變化決定企業(yè)走可持續(xù)化發(fā)展道路105、民營企業(yè)應(yīng)如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略105.1在實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中民營企業(yè)應(yīng)注意的問題105.1.1如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸105.1.2民營企業(yè)如何化解發(fā)展中遇到的人力資源危機115.1.3融資難115.1.4企業(yè)信用缺失115.1.5企業(yè)規(guī)模太小，不具備規(guī)模效應(yīng)125.1.6企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，盲目多元化125.1.7企業(yè)的核心能力差，品牌意識模糊125.1.8國家政策法規(guī)因素135.2、民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的措施135.2.1

3、打破家族式管理模式，努力實現(xiàn)民企的民主化管理135.2.2用人唯才135.2.3建立有效的資源獲取和利用制度145.2.4樹立企業(yè)的誠信形象145.2.5提高決策者素質(zhì),建立有效科學(xué)的決策制度155.2.6加強品牌建設(shè)，參與國際競爭，提升民營企業(yè)核心競爭力155.2.7建設(shè)一個平等互利，民主集中的企業(yè)文化165.2.8建立現(xiàn)代企業(yè)制度166、民營企業(yè)新時期對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的探索166.1開放的政策,完善的法律，是企業(yè)形成的基石176.2規(guī)范的組織機構(gòu)，促進企業(yè)的快速成長186.3以人為本的管理戰(zhàn)略，是企業(yè)做大做強的核心196.3.1以人為本，尊重員工主體意識，增強凝聚力196.3.2以人為本，

4、唯賢是用，構(gòu)筑施展舞臺196.3.3以人為本 采用科學(xué)激勵機制207、民營企業(yè)前景展望21致 謝22參 考 文 獻23摘 要改革開放以來，民營經(jīng)濟得到了大力發(fā)展，在國民經(jīng)濟發(fā)展中起到越來越重要的作用。但由于民營企業(yè)內(nèi)外因素的影響，還存在一定的問題，影響了民營企業(yè)進一步的發(fā)展.本文就民營企業(yè)的現(xiàn)狀、地位作用和發(fā)展問題作以研究，探求未來民營企業(yè)的發(fā)展對策。 關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 發(fā)展The "Summary" reform and opening up, has been developing the private economy, play an increasingly im

5、portant role in the development of the national economy. But due to the impact of internal and external factors of private enterprises, there are still certain problems, the impact of the further development of private enterprises. This article on the status, role and development of private enterpri

6、ses to research, explore the development and countermeasures of private enterprises in the future. Keyword; private enterprise development前 言民營企業(yè)屬于個體私營企業(yè)的體制范疇。一直以來，民營企業(yè)在為國家和社會增加稅收和提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮著不可估量的作用，對經(jīng)濟繁榮和社會穩(wěn)定做出了巨大的貢獻。近年來，中國民營企業(yè)有了較大發(fā)展，已成為中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的一個亮點。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的重要性日益增大,民營經(jīng)濟進入了優(yōu)化提升

7、和創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵階段。少數(shù)企業(yè)不斷嘗試，逐漸摸索出適合自己發(fā)展的道路。然而，更多的企業(yè)局限于各種因素，依然滯后不前。面對新的發(fā)展機遇和嚴峻的市場挑戰(zhàn)，如何加快推進民營經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)新的飛躍，是當(dāng)前中國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展內(nèi)涵1.1可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略（簡稱可持續(xù)發(fā)展）作為一個全新的理論體系，正在逐步形成和完善，其內(nèi)涵與特征也引起了全球范圍的廣泛關(guān)注和探討，盡管至今尚未形成統(tǒng)一的定義和公認的理論模式，然而其基本含義和思想內(nèi)涵卻是相一致的。 我們可以這樣理解可持續(xù)發(fā)展：“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對后代人滿足其自身需求的能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。1.2如

8、何理解企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的定義描述，國內(nèi)有許多不同的觀點，如劉力鋼教授認為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場競爭地位，又要保持企業(yè)在領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰。此外，孫孝科等認為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)根據(jù)自身所處的外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件，長期安全和穩(wěn)定地生產(chǎn)經(jīng)營，全面持續(xù)提升企業(yè)生存與發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益與環(huán)境效益協(xié)同優(yōu)化的發(fā)展。 綜合學(xué)界的研究，本人認為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)包括如下特征： 1） 長期性。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，

9、企業(yè)具有誕生、成長、成熟和衰亡的過程。如果企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，必須保持長期存在性。 2） 成長性。即企業(yè)的規(guī)模和財富長期內(nèi)要不斷的增長，如果保持不變或縮小，不能稱之為可持續(xù)發(fā)展。 3） 競爭性。即企業(yè)隨著時間的推移，其各方面的能力應(yīng)得到進一步提升，如獲取和控制市場或資源的能力，創(chuàng)造財富的能力，創(chuàng)新能力及對環(huán)境的應(yīng)變能力等，使企業(yè)更具競爭力。 綜上所述，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指：企業(yè)在較長的時期內(nèi)，通過有效利用各種資源，使企業(yè)的規(guī)模和財富不斷增長，競爭力不斷提高的過程。 2、我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀2.1 民營企業(yè)的起源和發(fā)展上世紀我們國家做了兩件事，第一件事是革命，第二件事是改革。建國以前都是革命，1949

10、-1980年，還是在革命，以后就是改革。1980年集體所有制經(jīng)濟與全民所有制經(jīng)濟占中國經(jīng)濟幾乎是百分之百，但是經(jīng)濟很不景氣，存在許多問題，我們與一些發(fā)達國家的差距越來越大。就企業(yè)本身來講，大量企業(yè)都是虧損的，難以維持下去。在這樣一個背景下，我國從80年代開始慢慢摸索，十一屆三中全會提出改革， 就是把公的變成私的。首先是提倡個體戶的發(fā)展，后來允許私人辦工廠。中國的民營經(jīng)濟是這樣一步一步發(fā)展起來的。當(dāng)時許多青年下放到農(nóng)村，加上一些待業(yè)青年還有下崗職工沒事干，于是，他們中的部分人開始搞個體私營。其實，這樣是發(fā)展增量，因為公有制的存量不變。80年代后半期，主要是90年代，公有制的存量慢慢開始改革，把集

11、體所有制賣給職工、廠長，分給大家，到后來把國有企業(yè)或者一個車間賣給職工、廠長，這樣使得存量改革。民營經(jīng)濟發(fā)展分兩塊，一塊是存量，后來增加了一塊私營的，個體戶、私營企業(yè)。除此之外，80年代后期特別是90年代初是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制。就此，中國的民營企業(yè)開正式登上歷史舞臺，并迎來了民營經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代。2.2 民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布及現(xiàn)狀2.2.1 產(chǎn)業(yè)分布2004年，中國社會科學(xué)院民營科技研究中心對廣東、浙江、湖北、四川和吉林等五首的民營企業(yè)進行了調(diào)研，將民營企業(yè)步入的行業(yè)分為農(nóng)業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、通信軟件業(yè)、公用事業(yè)、商務(wù)投資業(yè)等10大類，其結(jié)果

12、如下：制造業(yè) 87%商業(yè)、房地產(chǎn) 各4%農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、交通運輸業(yè)、公用事業(yè)、商務(wù)投資、采礦業(yè)、通信軟件業(yè) 共計5%機電 31%紡織 18%化工 11%文教日雜 7%食品 6%建材、金屬、木材家具、橡膠塑料 各5%造紙印刷 3%家電 2%通信電子 1%由此可以看出，絕大多數(shù)民營企業(yè)集中在制造業(yè)中，但即使在制造業(yè)內(nèi)部分布也不均衡。而高科等輕型產(chǎn)業(yè)所占比重較小，且分布比較雜。2.1.2 民營企業(yè)現(xiàn)狀中國民營企業(yè)和中國的改革開放同步，經(jīng)過20多年的發(fā)展以后，現(xiàn)在已經(jīng)具備了一定的規(guī)模。04年末的大概現(xiàn)狀是，全國有3千多萬戶個體和私營企業(yè)，在他們中從業(yè)的員工大概有1.5億人，新增就業(yè)的70%是在個體和私營

13、部門，而個體私營部門也積極參與到國有企業(yè)的改制和重組中去，其中有一部分已經(jīng)成為了上市的公司。中國的個體私營企業(yè)所占中國GDP大概50%左右，并且每年在增長。04年底有2100家中國的私營個體企業(yè)他們的收入超過了2500萬美金，中國民營企業(yè)他們的資產(chǎn)和凈利潤等諸多指標，在過去的幾年都幾乎以每年30%的速度在成長。是中國經(jīng)濟中最有活力、和增長最強勁的一部分。同時，中國民營企業(yè)現(xiàn)在絕大多數(shù)規(guī)模小，產(chǎn)品比較單一，管理不夠科學(xué),生存周期短。家族式管理方式普遍存在于家族企業(yè)中。盡管部分民營企業(yè)在不斷的摸索和尋找適合自身的發(fā)展道路，但絕大多數(shù)企業(yè)依然局限在舊的發(fā)展模式。3、民營企業(yè)存在和面臨的問題縱觀我國民

14、營企業(yè)現(xiàn)狀，在發(fā)展方面存在和面臨許多問題，歸納起來主要包括以下幾個方面： (1) 企業(yè)核心能力薄弱，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，難以實現(xiàn)快速反應(yīng)。(2) 企業(yè)生產(chǎn)計劃控制能力弱、生產(chǎn)管理計算機程序化低，企業(yè)往往以高庫存保證連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高。(3) 對市場反應(yīng)遲緩。企業(yè)大多采用的是滯后的產(chǎn)品推進方式，而不是靈敏的顧客需求牽引方式，企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不足，致使信息不暢、反應(yīng)滯后。(4) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產(chǎn)柔性差。(5) 企業(yè)人員素質(zhì)較低、部門分割、本位主義嚴重、協(xié)同意識薄。(6) 推崇“先做大后做強”的發(fā)展思路，甚至把“做大”當(dāng)成企業(yè)追逐的目標，盲目地貪多、貪快、貪大

15、，嚴重地超出了企業(yè)各種資源的綜合承受能力，使得原本是一家好端端的企業(yè)一夜之間敗下陣來。(7) 企業(yè)經(jīng)營目標模糊，失去了發(fā)展的方向，走一步看一步，走到哪算到哪，導(dǎo)致企業(yè)路子越走越窄，越走越被動。(8) 在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好的時候，漸漸地失去了企業(yè)固有的本性，時常做出一些不理智的舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關(guān)緊要的“虛名”，久而久之，造成企業(yè)外強中干，缺乏發(fā)展后勁。(9) 企業(yè)始終沒有找到自己的比較優(yōu)勢，缺乏核心競爭力，在激烈的市場競爭中只能被動地步人后塵。(10) 不顧企業(yè)自身的管理、人才以及資金等條件和可能，大量地收購企業(yè)，有時不得不依靠自己的主業(yè)“養(yǎng)活”被購并的企業(yè)，掉進了企業(yè)資

16、本擴張的陷阱。(11) 發(fā)展信心不足、缺乏悟性、決策滯后，常常在猶豫和等待中喪失了企業(yè)發(fā)展的最佳機遇。(12) 一味地通過實體經(jīng)營的方式發(fā)展，造成企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模過大，企業(yè)負擔(dān)沉重，市場需求稍有變化，企業(yè)便陷入了經(jīng)營危機。(13) 過于迷信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，甚至以為戰(zhàn)略是萬能的，在企業(yè)日常工作中教條主義思想嚴重，跟不上企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，導(dǎo)致企業(yè)越做越被動。 4、民營企業(yè)如何擺脫困境4.1 民營企業(yè)應(yīng)怎樣選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略中國制造的崛起和中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，為中國企業(yè)創(chuàng)造了極大的創(chuàng)新空間。民營企業(yè)的發(fā)展，一方面是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的結(jié)果，反過來，民營經(jīng)濟發(fā)展又加速了中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中，中國

17、民營企業(yè)需要快速學(xué)習(xí)全球范圍內(nèi)績優(yōu)公司的最佳實踐，挖掘本土化優(yōu)勢，基于全球經(jīng)濟背景，發(fā)現(xiàn)和培育核心競爭力，選擇和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)、體制和商業(yè)模式的創(chuàng)新，提高全球競爭能力。由于產(chǎn)業(yè)鏈的分解速度不斷加快，市場競爭日益激烈，企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的探索不再停留在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等業(yè)務(wù)層面，還深入到謀求企業(yè)在多變的環(huán)境中保持競爭力，包括經(jīng)營機制、經(jīng)營模式、企業(yè)組織等多個層面，這些構(gòu)成了企業(yè)的“戰(zhàn)略選擇”；戰(zhàn)略選擇不是無本之木，無源之水，應(yīng)結(jié)合社會經(jīng)濟背景，從自身定位和資源基礎(chǔ)出發(fā)，綜合對比各種力量，做出理性的選擇。企業(yè)只有做出正確的戰(zhàn)略選擇，才能走出困境。本人認為，民營企業(yè)可從如下幾個層面進行企業(yè)

18、的戰(zhàn)略選擇：4.1.1 考察企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經(jīng)營機制民營企業(yè)由于在所有權(quán)上已經(jīng)明晰，因而在戰(zhàn)略層面上影響企業(yè)發(fā)展的主要是經(jīng)營機制的問題。經(jīng)營機制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。對于大型民營企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度通常是其發(fā)展的必然，因為只有以現(xiàn)代公司制為主的企業(yè)制度才能適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。對于中等規(guī)模的民營企業(yè)，其經(jīng)營機制在于現(xiàn)代公司制度和家族式管理之間。當(dāng)企業(yè)上下對改革的意識和準備尚未成熟時，強行變革會引發(fā)種種矛盾，適得其反。這時候，可維持其家族所有或合伙經(jīng)營，但可通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，改善組織機構(gòu)和管理水平，為日後的長遠發(fā)展

19、做好變革的部署。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模、較高層次的時候，才轉(zhuǎn)向股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的現(xiàn)代公司制。對于廣大小企業(yè)，不能因為家族經(jīng)營的種種弊端而否定家族經(jīng)營，相反家族經(jīng)營有其必然性。但有著遠見卓識的企業(yè)家應(yīng)將加強企業(yè)組織建設(shè)、改善管理作為重要的經(jīng)營策略。4.1.2 定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確定經(jīng)營策略結(jié)合當(dāng)前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。區(qū)域價值鏈和行業(yè)價值鏈是進行戰(zhàn)略選擇的兩個方面:從區(qū)域來看，我國經(jīng)濟布局導(dǎo)向存在很大的差異，不同的地區(qū)對產(chǎn)業(yè)培育和支援的力度亦有不同，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮空間因素，明確空間價值鏈。例如在發(fā)達地區(qū)，國家傾向于借助民間資本的強大

20、實力，積極鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)參加高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的改造升級；在中西部地區(qū)，為促進地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，國家大力鼓勵生產(chǎn)加工型和勞動密集型的非公有制企業(yè)；在廣大山區(qū)，重點是通過培育和發(fā)展民營龍頭企業(yè)，推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程，實現(xiàn)資源的加工增值。從行業(yè)選擇來看，過去我國的民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)，隨著市場的放開、行業(yè)準入規(guī)則的放松，新興服務(wù)業(yè)(房地產(chǎn)、咨詢服務(wù)業(yè)、資訊服務(wù)業(yè))、能源、電信產(chǎn)業(yè)都為民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業(yè)價值鏈的定位在于選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務(wù)的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。4.1.3 挖掘和培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，確立經(jīng)營內(nèi)容獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略

21、選擇其實是企業(yè)在市場營銷上做策略考慮，它以產(chǎn)品和客戶為中心，圍繞產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)、價格及市場空間、渠道、競爭態(tài)勢等內(nèi)容展開，形成不同的戰(zhàn)略選擇組合。關(guān)于企業(yè)采取專業(yè)化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰(zhàn)略發(fā)展模式爭論由來已久，決策的關(guān)鍵除了考慮市場的需求，還需要從企業(yè)自身能力和資源供給水平出發(fā)，實事求是地做出合理安排。4.2 民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必要性和緊迫性4.2.1、外部環(huán)境的變化要求企業(yè)改革。改革開放發(fā)展到今天，已經(jīng)走過二十多年。我國民營企業(yè)從無到有、從少到多、從弱到強的經(jīng)歷表明：中國的民營企業(yè)顯示出強大的生命力與潛力。伴隨著世界政治多元化和經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，我國已加

22、入WTO，有此引發(fā)中國經(jīng)濟新一輪發(fā)展浪潮。而與此同時的成功申奧更是為中國經(jīng)濟尤其是民營經(jīng)濟帶來了一個廣闊的發(fā)展空間和黃金期。巨大的機遇擺在面前，殘酷的挑戰(zhàn)也隨之而來。面對眾多早已成熟的國際大品牌的強力沖擊，我們原本脆弱的民營企業(yè)該如何應(yīng)對？故步自封還是迎風(fēng)而進？是擺在每個企業(yè)經(jīng)營者面前的首要問題。更多的外國企業(yè)進駐本土，必然引發(fā)企業(yè)在各類資源和市場方面的加劇競爭。時代在進步，很顯然我們過去的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念已經(jīng)不能適應(yīng)社會的發(fā)展。然而企業(yè)的資源有限，為了生存，民營企必須進行改革，重新整合企業(yè)的所有資源，以己之長，攻其之短，進而全面參與市場競爭。4.2.2、內(nèi)部環(huán)境的變化決定企業(yè)走可持續(xù)化發(fā)展

23、道路入世前，我國民營企業(yè)經(jīng)過多年的摸索式發(fā)展，逐漸適應(yīng)中國的市場經(jīng)濟環(huán)境和規(guī)則。然而大多數(shù)企業(yè)都在本土發(fā)展，國外產(chǎn)品參與國內(nèi)程度不高，這就掩蓋許多民營企業(yè)的不足和弊端。隨著中國加入WTO后，民營企業(yè)的缺陷立即暴露無疑。無論是經(jīng)營模式還是在企業(yè)的管理方面，我們都存在著諸多問題。許多企業(yè)的經(jīng)營理念與國外同行存在著差別，更多的民營企業(yè)在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，沒有綜合考慮企業(yè)自身狀況.片面追求眼前利益，不能樹立全局發(fā)展觀。這一切的一切都表明，現(xiàn)有的企業(yè)制度已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下民營企業(yè)的發(fā)展要求。只有實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略才能保持我國民營企業(yè)持續(xù)，健康穩(wěn)定的發(fā)展。5、民營企業(yè)應(yīng)如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略5.1在

24、實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中民營企業(yè)應(yīng)注意的問題5.1.1 如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸家族化經(jīng)營在是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。在創(chuàng)業(yè)時期，家族化經(jīng)營是比較理想的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，中國社會法制的逐步完善和社會信用體系的形成，家族化經(jīng)營便不可避免地暴露出其固有的弊端，出現(xiàn)職權(quán)不清、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分等現(xiàn)象?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式具有很大的優(yōu)勢。如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸，向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換，是當(dāng)前眾多民營企業(yè)所面臨的新問題。5.1.2 民營企業(yè)如何化解發(fā)展中遇到的人力資源危機在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，在資金和其他相關(guān)資源方

25、面均處于劣勢，提高企業(yè)的人力資源管理便成了民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。然而，由于中國的民營企業(yè)發(fā)展特殊歷史背景，民營企業(yè)的人力資源管理十分復(fù)雜，要取得突破顯然很難。因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理，是當(dāng)前我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決的問題。5.1.3 融資難這是民營企業(yè)發(fā)展的一塊“絆腳石”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，因為規(guī)模小，技術(shù)含量低，多為勞動密集型的小企業(yè)，小作坊，因此相對來說，資金并不是企業(yè)發(fā)展的障礙。但隨著原始積累的完成，企業(yè)規(guī)模進一步擴大時，資金問題便是很突出的了。企業(yè)單靠自身的力量很難滿足規(guī)模迅速擴大的資金需求。由于中小企業(yè)的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關(guān)政策的限

26、制，及對民營企業(yè)的一些偏見，使得民營企業(yè)在募集資金方面舉步為艱。5.1.4 企業(yè)信用缺失我國企業(yè)的信用狀況不容樂觀，拖欠(貨款、貸款、稅款)、違約和制售假冒偽劣產(chǎn)品等現(xiàn)象比較嚴重。具體到民營企業(yè)的信用，就更不樂觀，在六種經(jīng)濟類型中信用度列第五位，僅高于集體企業(yè)。由于我國環(huán)境的特殊，許多民營企業(yè)原始資本的積累都是靠機制和政策上的漏洞相對容易地完成的，或多或少都有些灰色收入。但隨著市場體制和政策法制的進一步完善，以及WTO的加入，企業(yè)的行為必須誠信守法。但多數(shù)民營企業(yè)的管理者在如何發(fā)展企業(yè)的問題上，并不是以產(chǎn)品的改進和顧客的需求為出發(fā)點，而是繼續(xù)熱衷于尋找捷徑，投機取巧，有的甚至不惜喪失企業(yè)信譽經(jīng)

27、營生產(chǎn)和銷售。對一些以出口為主的企業(yè)，由此受到歐美國家的侵權(quán)起訴是常有的事。產(chǎn)品是企業(yè)滿足消費者需求的載體，也是企業(yè)的生命。在買方市場時，如果產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量低劣，或一味仿冒，造成消費者的滿意度低，消費者對企業(yè)的誠信度認可程度也就很低。所以說，誠信度的高低，很大程度上取決于產(chǎn)品的信譽。當(dāng)企業(yè)失去顧客的信任，也就失去了市場，最后只能消失。 5.1.5 企業(yè)規(guī)模太小，不具備規(guī)模效應(yīng)經(jīng)過改革開放20年的發(fā)展，民營企業(yè)在資金量、企業(yè)規(guī)模上都有了長足的發(fā)展。但同國有企業(yè)、國外跨國公司相比規(guī)模還很小，發(fā)展時間還很短。如中國最大的家電企業(yè)之一美的，其總資產(chǎn)還不到索尼公司的3，而其它許多民營企業(yè)的規(guī)模多在幾

28、十億，規(guī)模就更小了。企業(yè)的規(guī)模同其產(chǎn)品的成本、利潤息息相關(guān)，只有規(guī)模達到一定的水平，才能具備規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。較小的規(guī)模勢必造成較高的產(chǎn)業(yè)從銀行獲取抵押貸款的能力有限，又無法達到在資本市場直接融資的要求，從而也難以獲得風(fēng)險資本的支持。民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在融資難的問題較為突出，約38的民營企業(yè)認為融資難。由于企業(yè)缺乏足夠的資金，導(dǎo)致擴大生產(chǎn)難，研發(fā)投入不足，技術(shù)升級困難，最終競爭力下降，企業(yè)發(fā)展受阻。因此融資難是目前民營企業(yè)的一個較大的障礙。5.1.6 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，盲目多元化美國蘭德公司曾經(jīng)做一個調(diào)查：世界上每倒閉1000家企業(yè)，可能有800家企業(yè)是決策失誤造成的。而在這800家企業(yè)

29、中又有650家是多元化所致。我國許多發(fā)展迅速的民營企業(yè)，都是由此造成的。如巨人集團就是由計算機業(yè)迅速擴展至房地產(chǎn)、醫(yī)藥等行業(yè)，最終破產(chǎn)倒閉的。多元化確實可以為企業(yè)開拓新的市場，分散投資風(fēng)險。但多元化不是企業(yè)的唯一選擇，也不是企業(yè)的必然選擇。如麥當(dāng)勞只經(jīng)營以漢堡包為主的快餐、可口可樂專營汽水飲料。他們至今仍是業(yè)界的領(lǐng)頭羊，生機勃勃，沒有人可以無視他們的存在。我國不少民營企業(yè)在經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展后，自身規(guī)模逐漸擴大，在管理、規(guī)模、資金等方面都有了一定的積累，為了適應(yīng)市場需要，分散風(fēng)險，開始迅速擴張，走上了多元化的道路。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運用

30、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強。但是，在步入21世紀后，面對激烈的國際化競爭，更多的民營企業(yè)卻陷入了多元化的困境，究竟是做大還是做強，值得深思。5.1.7 企業(yè)的核心能力差，品牌意識模糊核心能力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。簡單地說，核心能力就是企業(yè)的看家本領(lǐng)。如：沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾?、索尼的小型化設(shè)計與制造，這是它們的看家本領(lǐng)也就是它們的核心競爭力。現(xiàn)階段我們的許多民營企業(yè)比較弱小，歸根到底是缺乏企業(yè)核心競爭力或者是競爭力不強。具體表現(xiàn)在沒有形成自己的品牌，品牌意識模糊。5.1.8 國家政策法規(guī)因素在改革開放的過程中

31、，為了吸引國外資本在國內(nèi)投資，往往對外資給予很多優(yōu)惠政策，而民營企業(yè)在這方面卻沒有更多的激勵，因此對民營企業(yè)的發(fā)展不利。另外，由于政府一直把非公經(jīng)濟作為公有經(jīng)濟的補充，使得民企業(yè)處于次國民待遇。而在市場準入方面對民營企業(yè)的限制，如能源、公共事業(yè)等，也使得民營企業(yè)的發(fā)展受到束縛。 5.2、民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的措施5.2.1 打破家族式管理模式，努力實現(xiàn)民企的民主化管理 由于家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。 首先,要求業(yè)主轉(zhuǎn)變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，

32、把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標的早日實現(xiàn)。 其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。 5.2.2 用人唯才 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求亦日益提高。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標準，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈?，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居

33、高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔(dān)心，而不信任，不放心，這完全沒有必要。現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領(lǐng)導(dǎo)原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠了。人才激勵和技術(shù)創(chuàng)新是緊密聯(lián)系的，沒有有效的人才激勵制度，技術(shù)創(chuàng)新便無從談起。民營要本著以人為本的思想，建立起有效的選人、育人、用人、留人制度。充分尊重人才，愛惜人才，關(guān)心人才。有了人才，才有技術(shù)創(chuàng)新和管理水平的提高，才能建立企業(yè)的核心競爭力。民營企業(yè)必須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現(xiàn)代人力資源制度，讓員工有強烈的歸屬

34、感，認同感，穩(wěn)定感。只有一套真正能激勵員工，充分發(fā)揮員工潛力的制度，企業(yè)才能不斷發(fā)展。 同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關(guān)系。通過出聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。 5.2.3 建立有效的資源獲取和利用制度企業(yè)的發(fā)展需要資金的支持，而資本市場是企業(yè)直接融資的重要途徑之一。民企上市是企業(yè)做大做強的一種有效途徑。利用資本市場的籌資功能，可廣泛地吸納社

35、會資金，迅速擴大規(guī)模，實施有效的市場競爭戰(zhàn)略，在國內(nèi)外激烈的競爭中立于優(yōu)勢地位。企業(yè)還可利用上市，從制度上規(guī)范自己, 從管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面提升自己,形成具有其本身特色的核心競爭力,實現(xiàn)民營企業(yè)質(zhì)的飛躍。 但是，通過股票募集的方式對很多企業(yè)來說是不可行的。因為，對于不少民營企業(yè)來說，目前從銀行獲得大規(guī)模貸款的可能性不大，這是政策和觀念造成的，短期內(nèi)恐難以改變。由于目前民營企業(yè)規(guī)模及自身核心競爭力都是很有限的，在資本市場難以得到認可。自身積累又過慢，可考慮采取合適的方式充分利用民間的閑散資金，尤其在經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)。也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購相關(guān)企業(yè)建立企業(yè)集團。 5.2

36、.4 樹立企業(yè)的誠信形象在賣方市場條件下，顧客可能被迫選擇無誠信企業(yè)的產(chǎn)品，因為別無選擇。但在買方市場的環(huán)境下，企業(yè)有無誠信，直接影響企業(yè)的生存發(fā)展。因此，由于民營企業(yè)自身條件及成長過程限制，建立誠信制度就尤顯迫切了。由于我國目前尚未建立起國家標準的信用制度，只能依靠企業(yè)自身建立。民營企業(yè)必須關(guān)注誠信，并將其制度化。對內(nèi)，可以將誠信融入企業(yè)文化，對外，可以樹立企業(yè)的品牌和形象。當(dāng)顧客相信了企業(yè)的誠信，他們也就認可了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。因為顧客就是市場，市場就是企業(yè)的生命，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開顧客。 另外，國家也要在政策和制度上為民營企業(yè)創(chuàng)造合適的環(huán)境。只有給外界以良好的誠信形象，民營企業(yè)才能獲

37、得健康、和諧的發(fā)展環(huán)境，進而快速地可持續(xù)發(fā)展。5.2.5 提高決策者素質(zhì),建立有效科學(xué)的決策制度作為企業(yè)決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經(jīng)濟命脈，操縱著這個企業(yè)所有人的經(jīng)濟利益和前途，在企業(yè)管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，要努力學(xué)習(xí)科技知識、專業(yè)技術(shù)知道，更要學(xué)習(xí)黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應(yīng)市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其

38、他人改變是很難的。可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和衫的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺參加這培訓(xùn)“值”。建立有效科學(xué)的決策制度，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機制決定了其所有者便是經(jīng)營者，這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一的企業(yè)結(jié)構(gòu)特征，在企業(yè)規(guī)模小的時候，所有者個人決策相對快捷有效。可企業(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)所有人很容易相信自己個人和親近人員的判斷，并主觀上排斥家族以外的管理人員的參與決策，由此容易陷入決策盲目和不科學(xué)。所以民營企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要有科學(xué)的決策制度，它能夠充分分析企業(yè)自身的資源和條件，所處的環(huán)境，面臨的機會和威脅，在此基礎(chǔ)上科學(xué)地制定發(fā)展戰(zhàn)略。對于民營企業(yè)來說

39、，目前多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小，技術(shù)不夠先進，沒有核心競爭力的產(chǎn)品，所以不宜實行多元化。也不宜進行大規(guī)模的擴張，因為我國很多民營企業(yè)不具備大規(guī)模擴張的條件，如資金，專業(yè)技術(shù)和管理人才。同時，民營企業(yè)主也走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。 5.2.6 加強品牌建設(shè)，參與國際競爭，提升民營企業(yè)核心競爭力品牌是由企業(yè)培育、經(jīng)市場檢驗而締造出來的。培育一個品牌，必然是一個從設(shè)計理念到生產(chǎn)、從銷售到服

40、務(wù)的長期努力過程；形成和提升一個產(chǎn)品的品牌競爭力，更是一個持之以恒的艱難過程。國外品牌大舉占領(lǐng)國內(nèi)主流市場的態(tài)勢，讓我們不少企業(yè)家深刻地認識到品牌的力量。面對我國民企自主創(chuàng)新能力弱，自主品牌少，在高端市場形不成競爭力的現(xiàn)實，創(chuàng)建和提升自主品牌競爭力成了我國民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，也是中國民營企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵。5.2.7 建設(shè)一個平等互利，民主集中的企業(yè)文化 重視企業(yè)文化建設(shè)，尊重和信任員工，將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀，并有系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感。老板是企業(yè)文化的主導(dǎo)人物，老板不僅要改造自己的經(jīng)營管理理念，更要改造自己的世界觀和價值觀，結(jié)合以關(guān)鍵

41、人才為主的員工的文化需要，打造全新的有自己個性的企業(yè)文化，針對民營企業(yè)易犯的毛病，提出民營企業(yè)尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要嚴防出現(xiàn)老板掌控，唯我獨尊，封建等級制度的文化精神。做強企業(yè)需要膽略和眼光，需要精神和時間，做大企業(yè)則需要文化精神的統(tǒng)一。 5.2.8 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 要嚴格按照公司法建立并完善科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責(zé)明確。確立所有者。經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促

42、進企業(yè)治理機構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會、走向成熟、走向科學(xué)。同時建立工會組織，員工的合法利益在這里能夠得到基本保障，他們敢于放手去拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業(yè)，也不是一個企業(yè)。企業(yè)沒有健全的制度，就不可能對人產(chǎn)生約束，大家各自為政，造成企業(yè)的混亂，企業(yè)自然不可能發(fā)展。而如果有健全的制度，但不是對企業(yè)一體人員都起約束力，亦然。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪?！敝挥衅髽I(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。企業(yè)按照員工的能力和業(yè)績來分配其工資，就可以為企業(yè)招徠有能力的人。而他們?yōu)?/p>

43、了獲得更多的利益，必定全心全意為企業(yè)辦事。這樣不僅他們個人獲利，企業(yè)亦能從中獲得巨額利益。各種福利制度和保險制度的建立，為員工解決了后顧之憂，使他們能夠全身心的投入到工作中去，充分發(fā)揮自己的知識才智，為企業(yè)謀利益。 6、民營企業(yè)新時期對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的探索聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現(xiàn)已發(fā)展成為年銷售規(guī)模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之一、全國民營企業(yè)10強、全國連鎖企業(yè)10強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標等殊榮。更可喜的是自1995年起，是

44、蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設(shè)18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經(jīng)營品類上，蘇寧在做大做強傳統(tǒng)家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，蘇寧堅持以時間換空間、數(shù)量決定質(zhì)量，快速建設(shè)蘇寧在全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程

45、。蘇寧集團從當(dāng)初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國民營經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。6.1 開放的政策,完善的法律，是企業(yè)形成的基石蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側(cè)面顯示了我國經(jīng)濟發(fā)展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟中產(chǎn)生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經(jīng)濟替代計劃經(jīng)濟，二是以公有制為主，多種經(jīng)濟共同發(fā)展替代單一公有制經(jīng)濟，二者密不可分的。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經(jīng)濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分。非公有制經(jīng)濟促進了我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，同時對我國政治、社會、人文等已產(chǎn)生長遠的影響。更據(jù)資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯(lián)合會

46、會長由民營企業(yè)主擔(dān)任。在曾經(jīng)召開的中共“十六”大上，至少有7位民營企業(yè)主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調(diào)要毫不動搖的發(fā)展民營經(jīng)濟，而且提出了公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟是共同的發(fā)展，在社會主義現(xiàn)代化的建設(shè)之中，不要把兩者對立起來。據(jù)此，我們不難看出民營企業(yè)在我國正穩(wěn)步地、持續(xù)發(fā)展，同時，關(guān)注民營企業(yè)的未來發(fā)展理應(yīng)成為我國經(jīng)濟生活的熱點和重點， 1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎(chǔ)上通過了“中華人民共和國個人獨資企業(yè)法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經(jīng)濟在這個階段得到了突飛猛進的發(fā)展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經(jīng)濟每年增長的速度都保持在1

47、00%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調(diào)控力度，民營經(jīng)濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內(nèi)容，這對民營經(jīng)濟的發(fā)展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數(shù)量減少了，但是私營企業(yè)的數(shù)量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創(chuàng)業(yè)者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業(yè)尋找切入點，挑戰(zhàn)國營企業(yè)，靈活經(jīng)營，漸漸在市場中站穩(wěn)腳跟。6.2 規(guī)范的組織機構(gòu)，促進企業(yè)的快速成長蘇寧電器組織體系的設(shè)立原

48、則是：專業(yè)化分工、標準化作業(yè)、模塊化架構(gòu)、層級化管理。在內(nèi)部管理中突出強調(diào)架構(gòu)、職責(zé)與流程的建設(shè)。公司的組織架構(gòu)伴隨經(jīng)營發(fā)展不斷完善，現(xiàn)在已經(jīng)形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據(jù)連鎖經(jīng)營與管理特點，蘇寧電器內(nèi)部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務(wù)、行政后勤、人力資源、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領(lǐng)域，集團總部決策層-地區(qū)管理中心經(jīng)營層-終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)的崗位設(shè)置與職能的統(tǒng)一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了經(jīng)營管理手冊，作為整個連鎖體系運行的基本行為準

49、則。與此同時,蘇寧電器采用服務(wù)定位、全程全員服務(wù)的經(jīng)營模式。服務(wù)定位包括對供應(yīng)商的服務(wù)、對分銷商的服務(wù)和對消費者服務(wù)三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務(wù)于分銷商是為了發(fā)展連鎖網(wǎng)絡(luò)，壯大規(guī)模，更好地服務(wù)于供應(yīng)商；服務(wù)于供應(yīng)商能獲取穩(wěn)定的產(chǎn)品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務(wù)于分銷商和消費者；服務(wù)于消費者，樹立商業(yè)品牌，帶動和培育供應(yīng)商產(chǎn)品品牌。確定了供應(yīng)商、分銷商、消費者三位一體的服務(wù)對象，蘇寧電器內(nèi)部經(jīng)營中貫徹售前、售中、售后全程服務(wù)，決策者、管理者、經(jīng)營者全程服務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關(guān)系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應(yīng)商的長遠利益，為供

50、應(yīng)商培育品牌、提供生產(chǎn)啟動資金，共同拓展和維護市場。聯(lián)合分銷商力量，形成統(tǒng)購分銷，整合分散的渠道力量，為供應(yīng)商提供規(guī)模采購訂單。蘇寧的經(jīng)營風(fēng)格，倡導(dǎo)以價值戰(zhàn)取代價格戰(zhàn)。從品牌資源、服務(wù)開發(fā)和價格組合上體現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新。通過創(chuàng)新經(jīng)營手段，體現(xiàn)個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發(fā)，開拓新的經(jīng)營門類，新的經(jīng)營品牌和新產(chǎn)品，帶給消費者更多的選擇。通過科學(xué)引導(dǎo)消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監(jiān)管的配送和售后服務(wù)，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務(wù)。如此比較規(guī)范化的組織架構(gòu),促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。6.3 以人為本的管理戰(zhàn)略，是企業(yè)做大做強的核心近年

51、來,私營企業(yè)發(fā)展速度雖然很快，經(jīng)濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數(shù)都是小型企業(yè)，同時私營企業(yè)對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu)中所占比重不是很大。以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合的家族企業(yè)為主體，是我國私營企業(yè)處于初始階段的顯著特征。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股權(quán)分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數(shù)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，經(jīng)營決策權(quán)高度集中統(tǒng)一于主要投資人手中。股東會、董事會和經(jīng)理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業(yè)決策。截止到2002年6月底，境內(nèi)A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為民營企

52、業(yè)，它們僅占同期境內(nèi)A股上市公司總數(shù)的11.84%。盡管如此，借鑒國外企業(yè)的先進管理經(jīng)驗及結(jié)合本國成功民營企業(yè)的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學(xué)、人性化管理，取得了成功。6.3.1 以人為本，尊重員工主體意識，增強凝聚力尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。私營企業(yè)要努力創(chuàng)造條件，使員工們自我意識到其工作的結(jié)果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業(yè)有一定的意義，應(yīng)該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。隨著蘇寧連鎖事業(yè)的發(fā)展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員

53、。企業(yè)社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發(fā)展現(xiàn)實。蘇寧在企業(yè)發(fā)展規(guī)模成倍增長的過程中，能保持穩(wěn)健的擴張態(tài)勢，歸根結(jié)底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領(lǐng)導(dǎo)團隊。蘇寧員工對企業(yè)的熱愛，并不是來自企業(yè)的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業(yè)多年的發(fā)展中，隨著企業(yè)的壯大而獲得個人利益和事業(yè)的發(fā)展，蘇寧員工的社會地位和家庭生活質(zhì)量隨著企業(yè)的發(fā)展而提升。成就與發(fā)展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。6.3.2 以人為本，唯賢是用，構(gòu)筑施展舞臺蘇寧集團認為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才

54、是人才，判斷人才的標準是為企業(yè)的貢獻的大小，即便擁有學(xué)歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調(diào)能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學(xué)生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應(yīng)屆大學(xué)生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應(yīng)屆本科以上畢業(yè)生，經(jīng)過1-2年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊伍，根據(jù)"專業(yè)化、個性化"原則，匯編了經(jīng)營管理、營銷管理、連鎖籌建售后服務(wù)、物流配送等一套培訓(xùn)教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)。各管理部門也將培訓(xùn)工作的部門重要工作內(nèi)容之一，制定了各自的年度培訓(xùn)計劃，指定專人負責(zé)本部門的專業(yè)培訓(xùn)