龍湖面試資料

1、人力資源管理人力資源管理龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)內(nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法n面試技巧面試技巧應用聯(lián)系應用聯(lián)系貫穿于各部分貫穿于各部分練習：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度內(nèi)容n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法n面試技巧面試技巧招聘中的常見誤區(qū)n招聘的事情全權交給人事部，我們忙業(yè)務吧；n公司中誰閑著誰就去面試吧；n招聘選

2、人憑感覺就可以了；n現(xiàn)在市場上勞動力富余得很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應者如潮；n招聘中可以標準低一點，進來后不勝任可以再去招；n招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；n基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘體系成功的驅動要素和原則體系成功的驅動要素和原則成功的招聘體系成功的招聘體系堅信好的招聘至關重要：如果一個公司希望有管理的優(yōu)勢就必須有有效的招聘知道你在尋找什么：那些認同公司的目標、文化并擁有成功的關鍵素質(zhì)的人知道到哪里去找到合適的候選人確保招聘活動和決策z在高績效的一線經(jīng)理的帶領之下成功的讓他人了解本公司的價值定

3、位：我們能提供什么？內(nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法n面試技巧面試技巧龍湖的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經(jīng)過初試、復試、性格測試及進行背景調(diào)查，到正式錄用全過程人力資源部進行簡歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫應聘申請表人力資源部綜合判斷是否進入面試初試初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個方面初試可以由1-2人進行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進行復試的結論復試由部門經(jīng)理或以上的2-4人進行復試為

4、全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)+職能素質(zhì)，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗技能水平復試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復試人員之一或復試之后進行簡單面試通過初試的人員可安排進行性格測試并根據(jù)專業(yè)情況進行筆試性格測試和筆試的結果作為復試考官的參考依據(jù)，不獨立作為面試決策的依據(jù)對于重要崗位的人員、以及對面試中相關信息有疑問的人員，由人力資源部組織進行背景調(diào)查決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送錄用通知書包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強錄用者對公司信心篩選簡歷篩選簡歷進行初試進行初試進行復試進行復試性格測試、性格測試、筆試等筆試等背景調(diào)查背景調(diào)查正式錄用正式錄用明確初試及復試，區(qū)分不同的評估重點n初試：

5、部分評估n復試：全面評估n對于某些級別崗位，可以不經(jīng)過初試n初試評估幾個重要的通用素質(zhì)n問題：n是不是某些素質(zhì)比另外的更重要？n將面試分為初試和復試有什么好處？龍湖地產(chǎn)素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個層次通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力工程采購投資發(fā)展銷售項目研發(fā)管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學思辨戰(zhàn)略思考變革管理領導能力自適能力理性創(chuàng)新團隊管理系統(tǒng)性分析及解決問題發(fā)展他人影響能力盡職敬業(yè)學習及專業(yè)能力客戶導向 團隊協(xié)作

6、 有效溝通 邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行內(nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法n面試技巧面試技巧將不同層級的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的基礎通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務 管理他人高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學思辨 戰(zhàn)略思考 變革管理 領導能力自適能力 理性創(chuàng)新 系統(tǒng)性分析 及解決問題有效溝通影響能力 團隊管理 發(fā)展他人盡職敬業(yè)學習及專 業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思維判斷客戶導向團隊協(xié)作盡職敬業(yè)及自適能力

7、 學習創(chuàng)新能力 思考及解決問題能力溝通影響能力協(xié)作及領導能力不同的人員甄選評估方法有不同的效度，面試只是一種評估方法，不是全部，必須與其它方法結合在一起完美的預測綜合評價中心（以內(nèi)部發(fā)展提升為目的）360度反饋評估能力測試/工作案例實操綜合評價中心（以甄選招聘為目的）工作相關的個性測試/結構化行為面試他人介紹非結構化面試/經(jīng)驗年限/教育背景年齡、星象學、筆跡法、隨機挑選 興趣 注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結構化面試等手段Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10 .0

8、-.10效度內(nèi)容提要內(nèi)容提要n招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程n龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程n面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法n面試技巧面試技巧應用練習應用練習貫穿于個部分貫穿于個部分面試是什么及不是什么面試本身首要是一個信息收集的過程面試是一個雙向信息交流的過程面試是工作，不是娛樂面試是業(yè)務經(jīng)理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個談話，但不是閑聊。面試是甄選的一部分，而不是全部。四、面試技巧 面試前 面試中 面試后 其他面試官的選擇及責任分配一般是求職

9、者應聘崗位的商界或同級人員在多人共同對一人進行面試的時候要確定主面試官下級人員可以參與但不應作為主面試官面試一個人時，最多可以有幾個人一起對其進行面試？面試前的閱讀簡歷和應聘申請表時整個篩選過程中的重要環(huán)節(jié)n可以大大減少面試中的時間浪費（不然面試中會去問一些簡歷中本來有的信息）。n可以有的放失地設計問題，提高在面試中信息收集的效率。n簡歷及應聘申請表中的“硬”信息可靠度較高。n至少可以保證面試有一個良好的開端。n通過閱讀簡歷及應聘申請表，可以建立一個對應聘者的初步印象。這個印象與實際見面時的感覺差距是寶貴的問題來源。n對應聘者來說也是個尊重。n對于幾個人同時面試一個人的情況，大家共同討論一下簡

10、歷和應聘申請表更有必要?？梢员苊庠诿嬖囍邪l(fā)生信息收集的方向性差異。隨著業(yè)務經(jīng)理人力資源技能的提高，篩選簡歷及應聘申請表將不僅是人力資源部的職責應聘者不是很多的情況：二分法明顯不合適的可進一步考察的應聘者很多的情況：三分法（如在學校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的審閱簡歷及應聘申請表后可以設計面試初試問題至少可以設計開始的問題（在開場白之后的第一、二個有針對性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡歷上將需進一步澄清的事情標注出來，比如說不熟悉的公司，求職者學習過程或工作中的間斷，職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經(jīng)歷及個人愛好，在面試中進一步挖掘，用于

11、判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)秀品質(zhì)。標出有關能力、業(yè)績、個性等方面的信息，面試時重點考察。同時也要規(guī)劃大致的面試時間。面試過程中獲取信息的時間有限，要合理分配時間 開場白建立默契 2分鐘 2分鐘 3分鐘 3分鐘 收集信息 23分鐘 35分鐘 47分鐘 72分鐘 提供信息/結束語 5分鐘 8分鐘 10分鐘 15分鐘 30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘 四、面試技巧 面試前 面試中 面試后 其他開場白的目的是營造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進程每個人可以將自己的開場白標準化問候求職者建立并保持目光接觸可以驗證求職者的姓名介紹自己及他人（可以通過名片，多人參與面試可以由主面試官介紹）微笑

12、,放松向求職者介紹面試時間如何分配，并建立面試時由公司方主導來收集信息的基調(diào)向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會做簡單的記錄建立對求職者回答問題方式的期望（如希望你以實際的例子來回答） 當然這種方式不適合于那種非正式的面試 問題：面試是要正式一點還是非正式一點好？開場白樣例 你好，請坐，你是吧，歡迎來到參加今天的面試。我是，職務是（如果有其他人的話，這是，職務是，這是，職務是）。 我們今天的面試大約分鐘。面試的目的是為了更多地收集關于你的信息以判斷你是否合適面試的過程中會由我來主要問問題，其它幾位會不時地問一些問題。我們會在面試結束前留幾分鐘給你來問問題。 在回答問題的時候，我希望您能盡

13、量用具體的、您實際發(fā)生過的實例來回答問題。我們會適當記錄，請您不必介意。 我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。 那我們就開始吧。從你的簡歷里，我們看到 在面試進行的過程中，面試官需要遵循一些基本原則使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵求職者。傾聽，做出積極反應。少說多聽，但要控制面試進程。面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個關鍵觀念是：關鍵行為事件面試，追問關鍵行為事件法(Critical Behavior Event Interview) - Car

14、 (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 當時的情形，你采取的行動，取得的結果 - 關鍵追問probing - 就是刨根問底 - 詳細地了解“當時的情形，你采取的行動，取得的結果”完整的關鍵行為事件實例應該包括3個方面信息，它通常需要通過追問才能實現(xiàn)當時的情況怎么樣？CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 為什么要這么做？什么時候？在哪里？ - 主要的問題和困難在哪里？ - 有什么數(shù)字可以衡量當時的情況嗎？ - 是你主動發(fā)現(xiàn)的這個問題還是領導交代的任務？你做了什么？ACTION -

15、你是怎么分析的？與誰一起做？ - 這個決定需要誰批準？你是怎么說服其接受的？ - 你個人具體做了什么？ - 花費了多長時間？主要客服了哪些困難？結果怎么樣？RESULT - 有什么數(shù)字衡量？ - 客戶有什么反應？有沒有提供后續(xù)服務？ - 有沒有總結經(jīng)驗教訓？行為事件問題和假設性問題聯(lián)系：以下問題是行為事件問題還是假設性問題n請給我們一個例子，說明貴公司某項業(yè)績?nèi)裟阄磪⑴c其中的話就不會取得。n如果你可以成為某種動物的話，你想成為什么動物？n如果B和C向你反饋關于A的評價相互矛盾，你會怎么辦？n你為什么選擇歷史作為專業(yè)？n請給我講一個你為自己設立的可實現(xiàn)的目標或正在為之努力的目標。n你是怎樣被提升

16、為銷售總監(jiān)職位的？n請舉一例，說明你要深入分析某個問題，判斷什么是錯誤的，并采取一些行動。n十年之后，你希望做到什么職位？n當你處于某個領導職位時，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么？n你的大學經(jīng)歷對你的職業(yè)發(fā)展有何作用？n作為銷售總監(jiān)，你的主要責任是什么？n你認為你的最大的弱點是什么？n進入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時間才可以取得成功。對于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要應當采用的身體語言目光接觸向前傾斜距離適中、位置合適（面試官應與求職者坐得距離多遠比較合適？）應避免的身體語言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖動大腿當然有時也可以有策略地運用這

17、些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息幾種 需要注意到提問方式（1） 求職者能用“是”，“不是”，“對”等封閉式的回答 舉例: 面試官：你是不是在XX上的大學？ 求職者：是的。 面試官：你在學校里是不是參加過一些課外活動？ 求職者：是的。 面試官：你在課外有沒有做過一些零工？ 求職者：沒有。 問題引導求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會答錯） 舉例: 面試官：你應該知道，這種工作要求一個人很強的主動性，我們尋找具有積極進取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，你覺得自己是不是很有進取精神呢？ 求職者：是的。 面試官：在你所在的集體中，你是不是擔任過領導職務？ 求職者：是的。 封閉式問題已經(jīng)給

18、出答案的問題/誘導式問題幾種需要注意到提問方式（2）連珠炮，同時問幾個相關的問題，可用作求職者相當放松的情況下，因為他/她得記得回答幾個問題。舉例：在你任職期間，你的主要責任和主要任務是什么？哪項是關鍵職責？多重性問題為收集素質(zhì)相關的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領導能力的人才，請你選一個最能說明你領導能力的例子講一講?！敖^望式”問題與“絕望式”問題相似。在面試即將結束時，給求職者最后一個機會。同時暗示面試即將結束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認為我應該知道的你所取得的關鍵成績。收尾問題不應該犯的兩個錯誤 面試官說得太多面試官占用率大部分時間：聽得少（面試官非常

19、健談；）習慣于處在支配、權威的地位；不習慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試 不贊成求職者的觀點 不贊成意味著：“你說得不對” 舉例： 面試官：你為什么選擇了這所大學 求職者：我父母都是這所大學畢業(yè)的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它 面試官：我覺得要是你根據(jù)這所大學的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些收集信息過程中要記錄能夠表現(xiàn)素質(zhì)能力的重要行為信息，作為評估判斷的依據(jù)要確認你為關鍵能力素質(zhì)收集到了足夠依據(jù)，并已經(jīng)記錄。盡量為每項“素質(zhì)能力”收集2個以上實例根據(jù)。面試初試：至少確?？疾焓占?項素質(zhì)（盡職敬業(yè)/自適應力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領導能力）的行為信息，如果可能也可以順

20、便收集其它素質(zhì)相關的證據(jù)。面試復試：確保收集到所有素質(zhì)的行為信息：通用素質(zhì)+職能素質(zhì)。如果記錄技巧不足，影響面試進程，可以只做簡單記錄。如果你記性好，可以面試結束后再記錄。在多人面試的時候，非主面試官應多做記錄。有效傳達公司的信息，以增加對求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標準的、基本信息應該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責任、薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展機會）這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好機會，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息四、面試技巧 面試前 面試中

21、面試后面試過程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷個人簡歷、應聘申請表面試初試、復試筆試、性格測試等背景調(diào)查評估依據(jù)的主要來源：綜合各方面的依據(jù)再做判斷如果是小組面試，需要各自獨立評估后再討論作出一致的決定忘掉不同面試官的級別，確保是多人評估而不是一個人評估提高每個面試官的獨立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會提高！招聘甄選是個主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會做出不盡客觀的決策一些典型的決策錯誤：光環(huán)效應中庸無意識的偏見（還不如有意識到偏見）倉促做出決定共同經(jīng)歷（面試官與應試者有相同的經(jīng)歷或相似的背景）！保持清醒、明智的態(tài)度，確保你

22、是最評估求職者的真實能力招收比我們更優(yōu)秀的人！龍湖人力資源基礎體系龍湖人力資源基礎體系溝通及培訓溝通及培訓公公司司治治理理結結構構公司公司策略策略規(guī)劃規(guī)劃人力人力資源資源策略策略組織組織結構結構企業(yè)企業(yè)文化文化人力資源及組織結構人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序30246665489712全面薪酬體系全面薪酬體系1. 薪酬理念及哲學2. 全面薪酬結構3. 高管薪酬4. 長期激勵保留績效管理績效管理1. 績效管理理念及流程2. 關鍵績效指標體系3. 績效，績效+潛力評估4. 低績效管理工作分析工作分析1. 職業(yè)分析及描述2. 職業(yè)序列及等級3. 職務及職稱體系4.

23、 人力資源規(guī)劃培訓與發(fā)展體系培訓與發(fā)展體系1. 培訓發(fā)展理念及策略2. 晉升輪崗體系3. 入職培訓體系4. 知識管理體系招聘及人員配置招聘及人員配置1. 招聘及人員配置策略2. 雇主形象定位3. 招聘流程及方法人員標準人員標準1. 通用素質(zhì)能力2. 職能通用素質(zhì)3. 關鍵崗位素質(zhì)4. 領導力定義建議龍湖在建議龍湖在6個月內(nèi)采取的行動個月內(nèi)采取的行動溝通及培訓溝通及培訓公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃人力資源策人力資源策略：略：在明確發(fā)展策略的基礎上選擇合適的人力資源策略組織結構：組織結構：在明確發(fā)展策略的基礎上選擇合適的組織結構（層級不應過多）企業(yè)文化：企業(yè)文化：延長勞動合同期限；明確相應標準;澄清工

24、作壓力問題招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系：1. 引入基于素質(zhì)模型的人員甄選辦法2. 指定雇主形象宣傳的策略和計劃3. 招聘流程及方法人力資源組織保障;對管理人員進行人力資源管理觀念培訓人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序工作分析：工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0素質(zhì)模型：素質(zhì)模型：建立人才標準（素質(zhì)模型）31245培訓與發(fā)展體系：培訓與發(fā)展體系：建立職業(yè)等級體系；對員工進行基于素質(zhì)能力的人員發(fā)展需求評估（職業(yè)興趣、優(yōu)缺點、發(fā)展計劃），建立基于素質(zhì)能力的培訓課程體系，開發(fā)龍湖特有的關鍵課程（人員管理、領導力等）67669

25、績效管理體系：績效管理體系：利用素質(zhì)模型對員工進行績效管理（正規(guī)的360度反饋方法）全面薪酬體系：全面薪酬體系：改善與中層經(jīng)理就薪酬、獎金進行的溝通建議龍湖在建議龍湖在6個月至兩年內(nèi)采取的行動（個月至兩年內(nèi)采取的行動（040622報告）報告）溝通及培訓溝通及培訓公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃人力資源策人力資源策略：略：組織結構：組織結構：企業(yè)文化：企業(yè)文化：引進更有效的員工敬業(yè)度/滿意度調(diào)查工具人力資源及組織保障：培養(yǎng)合格的人力資源總監(jiān)人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)邏輯順序工作分析：工作分析：引入崗位評估方法對崗位內(nèi)部相對價值進行評估，形成崗位等級體系0素質(zhì)模型：素質(zhì)模型

26、：31245培訓與發(fā)展體系：培訓與發(fā)展體系： 改進員工入職培訓及早期發(fā)展體系 引進科學有效的培訓需求分析方法 對高層引進領導力教練69績效管理體系：績效管理體系：規(guī)范績效管理體系（引入關鍵績效指標，改進績效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發(fā)展計劃制度全面薪酬體系：全面薪酬體系：規(guī)范薪酬體系（建立基于職業(yè)等級體系的薪酬體系）；改善對于薪酬、獎金的溝通方法；引入有特色的福利項目招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系： 執(zhí)行雇主形象宣傳的策略和計劃6786在過去三年里我們做了一些什么？在過去三年里我們做了一些什么？n人力資源管理現(xiàn)狀評估（04年第二季度）n人員標準及人力資源盤點（04年第三季度）n仕官

27、生的招聘體系（04、05、06年三次）n中高層人員外聘體系（05年年中到現(xiàn)在）n集團組織架構的建立（06年初到現(xiàn)在）n領導團隊更替（06年初到現(xiàn)在）n企業(yè)文化更新（06年中）n職業(yè)等級體系的引入及基于職業(yè)等級體系薪酬體系的改革（06年初正式實施）n績效考核體系的引入（06年下半年開始引入）n人力資源策略的明確（07年上半年）n人員標準的二次更新（現(xiàn)在）內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述n職業(yè)等級體系職業(yè)等級體系n領導力定義及素質(zhì)模型領導力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績效管理體系績效管理體系n學習發(fā)展及人員配置體系學習發(fā)

28、展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關系及溝通企業(yè)文化、員工關系及溝通附件一：集團職業(yè)等級體系內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述n職業(yè)等級體系職業(yè)等級體系n領導力定義及素質(zhì)模型領導力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績效管理體系績效管理體系n學習發(fā)展及人員配置體系學習發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關系

29、及溝通企業(yè)文化、員工關系及溝通素質(zhì)能力比知識技能更能預測高績效，管理素質(zhì)能力比管理動機、性格更可操作容易判斷，可以培訓改進，但難以預測高績效（尤其是對管理及中高層人員）可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導發(fā)展，與高績效高度正相關有很隱蔽的權變性，難以評估，難以改變，與搞績效無必然聯(lián)系技能技能知識知識行為習慣行為習慣動機動機/價值觀價值觀個人特質(zhì)個人特質(zhì)/性格特征性格特征素質(zhì)模型的素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形重點表現(xiàn)形式式素質(zhì)模型建立的框架現(xiàn)有現(xiàn)有/ /未來優(yōu)秀員工素質(zhì)未來優(yōu)秀員工素質(zhì)領導人期望領導人期望素質(zhì)能力分類素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫體系及素質(zhì)能力庫龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型外部

30、基準比較外部基準比較戰(zhàn)略與文化需求戰(zhàn)略與文化需求23514引入素質(zhì)模型的價值素質(zhì)模型的價值素質(zhì)模型的價值將少數(shù)人擁有的智慧轉將少數(shù)人擁有的智慧轉化為大多數(shù)人可操控的化為大多數(shù)人可操控的管理工具管理工具明確、統(tǒng)一、全面化人明確、統(tǒng)一、全面化人才語言才語言提高員工自我認知提高員工自我認知在企業(yè)文化與個人績效在企業(yè)文化與個人績效之間搭建具體的聯(lián)系之間搭建具體的聯(lián)系提高招聘的有效性、培提高招聘的有效性、培訓的針對性訓的針對性提高人員管理及績效管理的提高人員管理及績效管理的 有效性有效性通用素質(zhì)能力要求分為：全員通用，管理及中高級專業(yè)人員，高層領導三個層次通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理

31、人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人” 自適應力自適應力 系統(tǒng)性分析及解決問題系統(tǒng)性分析及解決問題 改進創(chuàng)新能力改進創(chuàng)新能力 發(fā)展他人發(fā)展他人 團隊管理團隊管理 影響能力影響能力 盡職敬業(yè)盡職敬業(yè) 結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行 學習能力學習能力 團隊協(xié)作團隊協(xié)作 客戶導向客戶導向 有效溝通有效溝通高層領導高層領導管理及中高管理及中高級專業(yè)技術級專業(yè)技術人員通用人員通用全員通用全員通用素質(zhì)能力素質(zhì)能力每個職能還會有1-3個通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力行政行政計財計財工程工程造價采購造價采購發(fā)展發(fā)展營銷營銷研發(fā)研發(fā)甲方能力甲方能力工程師工程師精神精神導演能力導演能力甲方能力甲方能

32、力研究精神研究精神附件二：通用素質(zhì)能力培訓版附件三：龍湖地產(chǎn)員工通用素質(zhì)能力手冊內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述n職業(yè)等級體系職業(yè)等級體系n領導力定義及素質(zhì)模型領導力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績效管理體系績效管理體系n學習發(fā)展及人員配置體系學習發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關系及溝通企業(yè)文化、員工關系及溝通素質(zhì)模型在招聘體系中的體系通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力 管理自己 管理任務 管理他人有企業(yè)家精神的

33、職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人高層領導人高層領導人員通用素質(zhì)員通用素質(zhì)能力能力管理及中高管理及中高級專業(yè)技術級專業(yè)技術人員通用人員通用全員通用全員通用素質(zhì)能力素質(zhì)能力自適應力自適應力 改進創(chuàng)新改進創(chuàng)新系統(tǒng)性系統(tǒng)性分析及解分析及解決問題決問題影響影響能力能力團隊管理團隊管理發(fā)展他人發(fā)展他人盡職敬業(yè)盡職敬業(yè) 學習能力學習能力結果導結果導向及創(chuàng)造向及創(chuàng)造性執(zhí)行性執(zhí)行客戶導向客戶導向有效有效溝通溝通團隊協(xié)作團隊協(xié)作盡職敬業(yè)/自適應力思考及解決問題能力學習創(chuàng)新能力客戶向導溝通影響能力協(xié)作及領導能力附件四：招聘面試評估表示例附件五：面試評分對照表示例內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管

34、理定位、策略及基礎體系概述n職業(yè)等級體系職業(yè)等級體系n領導力定義及素質(zhì)模型領導力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績效管理體系績效管理體系n學習發(fā)展及人員配置體系學習發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關系及溝通企業(yè)文化、員工關系及溝通附件六：基于職業(yè)等級體系的全面薪酬體系全面報酬體系構成元素職級保障薪酬年終固定薪酬浮動薪酬5-910.33效益獎或績效獎410.25效益獎或績效獎310.16效益獎或績效獎1-2，S10.08效益獎或績效獎X10銷售人員績效獎

35、金基本福利補充/獎勵福利養(yǎng)老失業(yè)工傷醫(yī)療/大病生育住房休假意外傷害/體檢交通/車補貼通訊/午餐補貼優(yōu)惠購房生日、節(jié)日問候長期激勵隨著公司的發(fā)展而引入非現(xiàn)金獎勵1.新人成長獎2.最佳服務印象獎3.管理創(chuàng)新獎4.最佳技能獎5.最佳進步獎6.優(yōu)秀教練獎7.夢幻組合獎8.總經(jīng)理特別獎9.優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理獎10.全勤獎11.老鷹團隊獎總回報總收入現(xiàn)金薪酬福利長期激勵非財政回報員工薪酬構成明細年保障收入薪資加扣項浮動薪酬各種補貼年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：月基本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎金（部分業(yè)務單元有）加班費（3級以下人員適用）月度獎金（4級以下人員適用）扣處罰月效益獎（部分業(yè)務單元有）年效益獎其

36、它獎項車貼交通補貼通訊補貼誤餐補貼構成因素構成因素影響因素影響因素管理要素管理要素年保障薪酬浮動薪酬基本福利補充、獎勵福利非現(xiàn)金激勵市場市場崗位、職級績效+潛力公司效益公司效益員工績效達標水平市場慣例市場慣例崗位、職級、司齡政府政策政府政策公司文化、策略公司文化、策略員工參與及榮譽感崗位設置外部競爭力績效+潛力評估公司獲利能力員工績效慣例合法性外部競爭力獲利能力文化及價值觀認同度龍湖全面薪酬管理理念通過內(nèi)部職業(yè)等級體系來實現(xiàn)內(nèi)部公平性保持實現(xiàn)“選人先于優(yōu)于育人”策略的外部競爭性“績效+潛力決定保障收入水平”體現(xiàn)投資員工發(fā)展的遠見性“績效評估決定浮動收入”體現(xiàn)策略執(zhí)行和員工激勵的有效性對中高層人

37、員及骨干操心員工的長期激勵性促成集團、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團隊、個人的協(xié)作性現(xiàn)在未來+優(yōu)化優(yōu)化人力資本人力資本效益效益內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述n職業(yè)等級體系職業(yè)等級體系n領導力定義及素質(zhì)模型領導力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績效管理體系績效管理體系n學習發(fā)展及人員配置體系學習發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織管理n企業(yè)文化、員工關系及溝通企業(yè)文化、員工關系及溝通附件七：地區(qū)公司績效指標體系績效評估（及貢獻評估）的共同語言績效

38、評估績效評估定義定義在一個考核階段在一個考核階段隨著時間的退役，在各種工隨著時間的退役，在各種工作作/任務中，其結果表現(xiàn)任務中，其結果表現(xiàn)A+杰出工作/任務完成結果和行為表現(xiàn)遠遠超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是前所未有的。與大多數(shù)員工相比總是出類拔萃A 優(yōu)秀工作/任務完成結果和行為表現(xiàn)超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是公認明顯的。勝出大多數(shù)員工B 滿意工作/任務完成結果和行為表現(xiàn)達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是積極的。與大多數(shù)員工相同C 部分滿意（待改進）工作/任務完成結果和行為表現(xiàn)部分達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是有限的。不如大多數(shù)員工D 不滿

39、意（調(diào)整、約束或淘汰）工作/任務完成結果和行為表現(xiàn)很少或沒有達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是消極的。落后的績績效效+潛潛力力綠化綠化率率權重權重設置設置定義定義理想理想比例比例合格合格比例比例年度保障收入增加比例年度保障收入增加比例對內(nèi)對外11.0勝任此級別工作并有較大發(fā)展?jié)摿Ρ绕渌就瑣徫蝗藛T能監(jiān)理明顯競爭優(yōu)勢15%10%大于平均增長20.75勝任本級別工作，有一定的跨職能 跨職能模塊靈活性,重點改進后還有進一步發(fā)展不能建立明顯競爭優(yōu)勢不會導致競爭劣勢40%30%略大于平均增長30.25勝任本崗位工作，到其它崗位的靈活性一般，但進一步發(fā)展的潛力及其有限沒有競爭優(yōu)勢；憑借團隊內(nèi)

40、其他人沒有競爭劣勢；在可見的未來內(nèi)會造成競爭劣勢30%45%等于或接近平均增長40.5有潛力勝任現(xiàn)崗但目前還不能勝任或不合適有競爭劣勢，但有改善的余地（通過經(jīng)驗積累或換到其它崗位）10%10%等于或接近平均增長50不勝任現(xiàn)崗，也不具備發(fā)展提高的潛力能明顯導致競爭劣勢，也不具備發(fā)展提高的潛力5%5%不增加或減少60信息不足，目前難以判斷或者缺崗信息不足，目前難以判斷不計入不計入適度增長綠化率57.5%48.75%“績效+潛力決定保障收入水平“體現(xiàn)投資員工的遠見性績效不佳者，15-20%，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合中堅力量，15-20%謹慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導、點撥，確

41、保薪酬競爭力最佳者，10-15%計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚績效不佳者，15-20%，警告，明確改進要求，無迅速改進者應剝離出組織或降級表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，應減少管理職責，可考慮剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%應重點開發(fā)、培訓，精化為中堅力量失敗者，-5%盡快剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性中堅力量，15-20%給予可促進其發(fā)展的崗位或職責，確保薪酬競爭力2414333622高 中 低555能力潛力低 中 高績效現(xiàn)狀評估結果年度調(diào)薪資格年中年底123個別人4根據(jù)實際情況5Xx6根據(jù)實際情況根據(jù)實際情

42、況附件八：紅綠燈圖示意版本新舊薪酬結構體系實例職等職等薪級薪級年保障收入年保障收入3級3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002級2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系職等職等區(qū)間值區(qū)間值年保障收入年保障收入5級最高

43、值300000中值250000最低值2000004級最高值280000中值200000最低值1200003級最高值156000中值120000最低值840002級最高值104000中值80000最低值560001級最高值80000中值50000最低值200001級2級3級員工年保障收入調(diào)整機理調(diào)薪矩陣示意圖績效+潛力評估原個人等級工資與對應工資中值的比之K(CR值）CR72%72%CR82%82%CR94%94%CR106%106%CR118%118%CR128%128%CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%31

44、20%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%p 員工個人調(diào)整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。p調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當時下達指導調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評價結果為2，CR值為80%，所在組織的指導調(diào)薪比例為10%，那么該員工的個人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。p根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導比例計算出來的個人調(diào)薪比例是一個參考值，原則上我們會再設置一個浮動范圍，比如設定為上下20%，那么針對上面員工的指導調(diào)薪比例為16%x（120%）。效益

45、獎主要取決于績效評估結果（示例）績效系數(shù)配置一般來說，績效等級越高，績效系數(shù)越大。為了管理需要，5級以上員工和4級以下員工可以分別配置績效系數(shù)。業(yè)績評估5級及以上系數(shù)4級及一下系數(shù)A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00地 區(qū) 總 經(jīng) 理職 能 負 責 人制定5級及以上員工的薪酬計劃給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審批4級及以下員工的調(diào)薪結果職能模塊負責人地區(qū)人力資源負責人集團人力資源負責人集 團 總 經(jīng) 理制定本職能4級及以下及員工的薪酬計劃應總經(jīng)理要求參與5級及以上員工的薪酬計劃制定應職能負責人要求參與4級及以下員工的薪酬計劃制定協(xié)助總經(jīng)理制定5級及以上員工的薪酬計劃協(xié)助總經(jīng)理給

46、出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審核5級及以上全體員工和集團總部4級及以下員工的薪酬計劃協(xié)助集團總經(jīng)理經(jīng)理制定各類人員的調(diào)薪分配比例定期回顧各地區(qū)的薪酬結構，并做年度調(diào)整建議審批5級及以上全體員工的薪酬計劃審批各類人員的薪酬結構變化內(nèi)容n人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述n職業(yè)等級體系職業(yè)等級體系n領導力定義及素質(zhì)模型領導力定義及素質(zhì)模型n招聘體系招聘體系n全面薪酬體系全面薪酬體系n績效管理體系績效管理體系n學習發(fā)展及人員配置體系學習發(fā)展及人員配置體系n政策管理政策管理n人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)n組織管理組織

47、管理n企業(yè)文化、員工關系及溝通企業(yè)文化、員工關系及溝通因為行業(yè)不同等原因，學習發(fā)展體系在不同企業(yè)會稍有差異，但優(yōu)秀企業(yè)的高效學習發(fā)展體系都具有下列共同特征n公司提供清晰的標準、路徑及政策，員工自動自發(fā)n內(nèi)部的造血機制能自動地、源源不斷地產(chǎn)生有競爭力的高層領導者n最優(yōu)秀的人員能夠保留在公司內(nèi)部n絕大部分員工都在其所勝任的崗位上n人才標準不斷提高，并與公司策略緊密相關n人員決策是基于明確的人才標準，摒除論資排及裙帶關系n形成了大量自有的、專有的知識沉淀培訓發(fā)展策略長期選拔先于重于培訓，先精心選拔，后重點培訓、發(fā)展選拔先于重于培訓，先精心選拔，后重點培訓、發(fā)展1注重事業(yè)心的選拔、維護和發(fā)展注重事業(yè)心

48、的選拔、維護和發(fā)展2適速發(fā)展，運用適中、有市場競爭力的節(jié)奏適速發(fā)展，運用適中、有市場競爭力的節(jié)奏3職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展職業(yè)發(fā)展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發(fā)展4中高層人才集團范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置中高層人才集團范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置5工業(yè)企業(yè)習慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職能對培養(yǎng)人來說起著不同的作用注：核心不等于更重要是價值鏈的一個環(huán)節(jié)是形成核心競爭力能力主體沒有這個職能，公司不可能運作投資發(fā)展、研發(fā)、工程、營銷、造價采購的一部分、物業(yè)、項目負責人?？偨?jīng)理必須了解所有環(huán)節(jié)并對其中部分環(huán)節(jié)有深度了解。核心職能核心職能貫穿于整個價值鏈或價值鏈中很長部分必須依賴于核心職能才可以形成核心競爭能力有了這個職能，公司可以運作的更好財務、人力資源行政、IT、總公辦、造價采購的一部分總經(jīng)理需要了解但不一定親身經(jīng)歷支持職能支持職能從價值鏈角度從價值鏈角度來看來看從核心競爭能從核心競爭能力角度來看力角度來看從對運作的影從對運作的影響角度來看響角度來看從部門角度來從部門角度來看看從培養(yǎng)總經(jīng)理從培養(yǎng)總經(jīng)理的角度來看的角度來看注：即使是在核心職能里有支持性的工作。地區(qū)公司高層人員的發(fā)展要求地區(qū)公司總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑設計：主修+輔修+達到基本水平的支持職能能力（HR+FA+PA等）；主修+輔修的必須是核心職能；在職業(yè)發(fā)展的前8年內(nèi)