培訓(xùn)需求管理四步模型介紹

1、張氏 PDAC 培訓(xùn)需求管理四步模型介紹一次培訓(xùn)項(xiàng)目的成功， 50%的因素在于課前準(zhǔn)確定義培訓(xùn)課程的需求。而對培訓(xùn)需求的定義，也僅僅是培訓(xùn)需求管理的一個環(huán)節(jié)， 培訓(xùn)需求必須進(jìn)行管理， 一個完整的過程性管理。 我們從培訓(xùn)實(shí)踐中，提出從培訓(xùn)需求分析到培訓(xùn)需求管理的 PDAC 四步模型，即培訓(xùn)需求 管理必須包含提出(propose卜定義(define)、共識(agree)、傳播(communicate)四個環(huán)節(jié)，采用 每個英文單詞首字母形成 PDAC 模型。PDAC 模型的第一個環(huán)節(jié)是及時提出培訓(xùn)需求 (propose)。在與培訓(xùn)公司合作的過程中發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)企業(yè)有時候不及時提出培訓(xùn)需求，甚至認(rèn)為明天上課

2、，今天晚上我與培訓(xùn)師溝通一下提出需求就可以了。 在現(xiàn)代通信技術(shù)發(fā)達(dá)的今天， 這種臨 時抱佛腳式的提出培訓(xùn)需求方式實(shí)在是太令人哭笑不得。 還有一種現(xiàn)象， 受訓(xùn)企業(yè)的承辦人 和決策人之間溝通欠缺， 決策人對事先的課程大綱根本不看， 培訓(xùn)的承辦人確定內(nèi)容了， 等 培訓(xùn)教材確定后，決策人卻要提出調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容的修改意見。我們認(rèn)為，培訓(xùn)需求的提出要及時，至少在上課的 10 天前提出。受訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的決策 人需要仔細(xì)閱讀課程大綱， 如果有問題可以通過培訓(xùn)公司安排電話直接聯(lián)系培訓(xùn)師。 這種事 先與培訓(xùn)師電話溝通的方式對于受訓(xùn)企業(yè)做好培訓(xùn)是很重要的一項(xiàng)內(nèi)容。 培訓(xùn)公司與企業(yè)簽 訂的培訓(xùn)合同也應(yīng)該將課程大綱作為合同

3、的附件。我們做培訓(xùn)課程前一定強(qiáng)調(diào)需要培訓(xùn)講師、 培訓(xùn)公司、 受訓(xùn)企業(yè)三方對培訓(xùn)需求達(dá)成共 識。而且，我們一定要求通過書面和電話直接溝通的方式進(jìn)行，因?yàn)橥ㄟ^間接的口頭傳遞， 信息隨著傳遞環(huán)節(jié)的增加， 最后信息的真實(shí)性也越來越弱， 最后甚至連最基本的信息也變形 了。PDAC 模型的第二個環(huán)節(jié)是定義培訓(xùn)需求 (define)。有些企業(yè)平時培訓(xùn)做得比較少， 對培訓(xùn)的期望卻非常的大， 期望通過一次培訓(xùn)能解決企 業(yè)的所有問題，而且參加培訓(xùn)的人也是越多越好。我們需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn) :第一， 專業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該是分層級分職位類別來進(jìn)行。 一個績效管理的課程， 面向中層管理人 員、與面向員工、面向高層管理者， 其側(cè)重點(diǎn)包

4、括內(nèi)容是不同的， 在培訓(xùn)方式也不是完全一 樣的。在確定分層級的基礎(chǔ)上， 職業(yè)類別也是一個重要方面。 培訓(xùn)猶如一項(xiàng)專業(yè)的烹調(diào)藝術(shù)， 讓培訓(xùn)師做一鍋大雜燴的菜肴，實(shí)在是浪費(fèi)了這門藝術(shù)。第二， 專業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該聚焦。 一次培訓(xùn)的重點(diǎn)不能太多， 一個面面俱到的培訓(xùn)很可能是什么 也沒有讓學(xué)員留下。 一個一天的培訓(xùn)課程通常聚焦 1-2 個要點(diǎn)是比較合適的， 最多也不要超 過 3 個。因此培訓(xùn)需要聚焦，需要 Focus.一次的培訓(xùn)不能解決企業(yè)所有的問題， 培訓(xùn)本身不是萬能， 一次培訓(xùn)能解決 3 個問題實(shí) 在是非常不錯的了。 因此，在培訓(xùn)前， 培訓(xùn)的組織方需要明確哪些問題是可以通過培訓(xùn)解決 的，哪些問題是不能通

5、過培訓(xùn)解決的。哪些問題是需要通過制度和體系的改變也能解決的。 培訓(xùn)之后還需要做什么，才能將培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化為受訓(xùn)人員行為的轉(zhuǎn)變。有人提出培訓(xùn)前需要明確 7 個問題，筆者認(rèn)為非常有道理。1. 培訓(xùn)最需要解決的問題是什么？2. 是什么行為或因素導(dǎo)致了這個結(jié)果？3. 哪些行為或因素是可以培訓(xùn)的？4. 應(yīng)該包括哪些學(xué)習(xí)要點(diǎn)？5. 如果培訓(xùn)只能有 1-2 個要點(diǎn)，哪方面將最能幫您改進(jìn)這個問題？6. 針對這個問題，當(dāng)出現(xiàn)什么表現(xiàn)時，您會認(rèn)為培訓(xùn)有效？7. 除了培訓(xùn)，還要做什么才能解決問題？培訓(xùn)的需求需要定義，需要聚焦，需要明確 1-2 點(diǎn)，需要明確什么是培訓(xùn)能解決的，什 么是培訓(xùn)不能解決的，培訓(xùn)之后還需要做

6、什么！PDAC 模型的第三個環(huán)節(jié)是對培訓(xùn)需求達(dá)成共識(agree)。對培訓(xùn)的需求達(dá)成共識分為兩個層次。第一是培訓(xùn)師、 培訓(xùn)公司、 受訓(xùn)企業(yè)三方對培訓(xùn)需求達(dá)成共識。比如， 某企業(yè)準(zhǔn)備對新 晉升的中層管理人員進(jìn)行一天的培訓(xùn)， 期望幫助管理人員對管理者的角色定位有個清晰的認(rèn) 知。這個需求確實(shí)比較合理。于是，培訓(xùn)公司提供給該客戶一個角色定位與授權(quán)管理的 課程大綱。從這個大綱看，至少存在兩個問題。首先是什么角色定位？高層、中層、基層管 理者的角色定位實(shí)際上不同的， 而這個大綱卻沒有明晰。 第二，新晉升的中層管理者， 除了 角色定位之外，難道不掌握目標(biāo)與計劃管理，不掌握時間管理、溝通管理、團(tuán)隊(duì)管理，先來

7、學(xué)習(xí)授權(quán)管理？看來有點(diǎn)本末倒置了。所以經(jīng)過與培訓(xùn)師溝通后，培訓(xùn)內(nèi)容需要重新調(diào)整。對培訓(xùn)需求達(dá)成共識的第二個方面是，企業(yè)的總經(jīng)理、培訓(xùn)組織者、受訓(xùn)人員這三方面 需要達(dá)成共識。對參加同一個培訓(xùn)課程， 在受訓(xùn)企業(yè)中，總經(jīng)理、人力資源部作為培訓(xùn)的組織者、培訓(xùn)的參與者， 這三方如果內(nèi)部缺乏溝通，導(dǎo)致對培訓(xùn)需求在企業(yè)內(nèi)部沒有事先達(dá)成一致 意見?？偨?jīng)理自己對本次培訓(xùn)有期望，人力資源部對這次培訓(xùn)也有自己的需求，而參加 培訓(xùn)的人員也有自己的想法。比如非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的課程，人力資源部提出培訓(xùn)需求?？偨?jīng)理 可能是想浮光掠影地聽聽其它公司是如何進(jìn)行人力資源管理的， 對如何針對自身企業(yè)人 力資源管理中的問

8、題卻沒有意識去思考， 對通過這次培訓(xùn)后如何推進(jìn)人力資源管理意識 也沒有清晰的認(rèn)識，對于提升所有管理者人力資源管理的責(zé)任也沒有直接的推動。參加培訓(xùn)各部門經(jīng)理也是帶著被迫參加的心態(tài)， 認(rèn)為是人力資源部想通過這次培訓(xùn)來 推脫自己的工作，將人力資源管理工作推給其它部門的經(jīng)理。而人力資源部對通常對 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 抱有很大的期望， 比較積 極推動這個課程， 期望通過這個課程來加深全體管理者對人力資源管理的重視，同時也 讓各部門的經(jīng)理掌握基本的人力資源管理技能。比如，通過培訓(xùn)后，作為直線經(jīng)理可以 講究一下招聘面試中的最基本的禮儀。直線經(jīng)理們能主動承擔(dān)起對自己部門員工的管 理，對員工的績效管理

9、能主動事先設(shè)定績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核后能做一個盡責(zé)的 績效溝通面談，將績效管理工作主動擔(dān)當(dāng)起來。對培訓(xùn)需求企業(yè)內(nèi)部需要事先對培訓(xùn)期望的收益和目標(biāo)進(jìn)行溝通達(dá)成共識， 這才是真 正的對培訓(xùn)需求明確了，不然的話，所謂的培訓(xùn)需求明確只是一種表象。因此，對于非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程，企業(yè)的總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人 力資源部， 這三者需要事先有正式的溝通對培訓(xùn)需求形成共識， 總經(jīng)理也能對推進(jìn)人力 資源管理有實(shí)質(zhì)性的迫切愿望，而不是淺嘗輒止的心態(tài)。因此，做非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程，我們通常要受訓(xùn)企業(yè)安排與培訓(xùn) 講師進(jìn)行一次直接的電話溝通或書面明確總經(jīng)理的需求，以了解總經(jīng)理的需求和狀態(tài)。PDA

10、C 模型的第四個環(huán)節(jié)是傳播 (communicate) 。這個環(huán)節(jié)通常被企業(yè)和培訓(xùn)公司所忽視， 實(shí)際上， 傳播是指在培訓(xùn)正式開始前， 培訓(xùn) 的組織者要將本次培訓(xùn)的目標(biāo)，課程大綱，講師介紹，培訓(xùn)時間、食宿安排、注意事項(xiàng) 等內(nèi)容傳遞給將要參加培訓(xùn)的全體人員。這是一個培訓(xùn)前的啟動工作， 也是一個內(nèi)部的 營銷工作。常常講，人力資源管理是一種服務(wù)，需要用營銷的方式進(jìn)行開展人力資源工 作。因此作為人力資源管理者需要學(xué)會抓住機(jī)會。一次培訓(xùn)組織的質(zhì)量， 其實(shí)可以看到一個企業(yè)的真實(shí)的管理水平， 一個培訓(xùn)教室中學(xué) 員的狀態(tài)，反映出該企業(yè)員工在實(shí)際工作上的狀態(tài)。管理水平比較高的企業(yè)，相應(yīng)培訓(xùn) 組織管理的水平也比較好

11、。在培訓(xùn)前有啟動工作，進(jìn)行培訓(xùn)前的傳播和溝通，讓學(xué)員在 進(jìn)入教室前就提前進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)。培訓(xùn)前的溝通是否到位和落實(shí)， 有一個簡單的例子。 在四星級或五星級的酒店進(jìn)行培 訓(xùn)，空調(diào)通常比較足。如果溫度太高，在下午容易讓學(xué)員有午睡的沖動，因此下午空調(diào) 一定要將溫度控制在 20-23 度之間。但只穿短袖的學(xué)員或女學(xué)員可能會感覺冷，因此我 們事先讓培訓(xùn)公司再三通知企業(yè)組織者，安排受訓(xùn)學(xué)員多帶一件衣服到培訓(xùn)教室。 但往 往這個溝通的環(huán)節(jié)太長了，培訓(xùn)公司以為給企業(yè)聯(lián)系人，說上一聲，事情就萬事大吉。 實(shí)際上，企業(yè)方的聯(lián)系人可能連培訓(xùn)決策人也沒有匯報，信息就中斷了。實(shí)際上組織水 平高、責(zé)任心強(qiáng)的培訓(xùn)組織者，在書面公告、電子郵件的基礎(chǔ)上，再用電話一對一提前 通知受訓(xùn)人員的。培訓(xùn)公司內(nèi)部在信息傳遞上也時常出現(xiàn)問題， 對講師合同上清楚規(guī)定的要求， 有些培 訓(xùn)公司沒有辦法有效傳遞到去培訓(xùn)現(xiàn)場的講師助理那里。傳統(tǒng)培訓(xùn)理論只是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)需求分析，張見明提出的 PDAC 四步模型，強(qiáng)調(diào)的是對培 訓(xùn)需求的整個過程的管理