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文檔簡介

1、冷凍面團(tuán)項目工程管理分析xxx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 工程項目周期7一、 工程項目周期及階段劃分7第三章 工程項目的管理模式8一、 工程項目管理模式的選擇8第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定10一、 項目管理組織的基本原理10第五章 組積計劃26一、 組織計劃制訂的方法與工具26二、 組織計劃制訂的方法與工具26三、 組織與組織計劃的含義27第六章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理30一、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容30二、 勘察合同的主要內(nèi)容31第七章 工程項目合同管理概述41一、 工程項目合同的特點41二、 工程項目合同管理的基本原則42第

2、八章 工程項目施工階段的投資控制45一、 投資偏差分析45第九章 工程項目總投資組成與計算51一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算51第十章 工程項目試運行階段的質(zhì)量管理64一、 試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容64第十一章 工程項目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量管理66一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容66二、 勘察設(shè)計質(zhì)量管理的依據(jù)68第十二章 工程項目安全管理71一、 工程項目前期階段的安全管理71二、 工程項目設(shè)計階段的安全管理76第十三章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述81一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定81第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:郭

3、xx3、注冊資本:910萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2013-6-157、營業(yè)期限:2013-6-15至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介當(dāng)前,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看,世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的

4、困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn),以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機(jī)遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則,加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo),推動智慧集群建設(shè),

5、帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制,承擔(dān)社會責(zé)任,營造和諧發(fā)展環(huán)境。三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3763.943011.152822.95負(fù)債總額1824.151459.321368.11股東權(quán)益合計1939.791551.831454.84表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入8643.096914.476482.32營業(yè)利

6、潤1915.181532.141436.38利潤總額1652.041321.631239.03凈利潤1239.03966.44892.10歸屬于母公司所有者的凈利潤1239.03966.44892.10第二章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期,是指從提出投資設(shè)想,經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè),通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段,以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度,取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成

7、時,必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常,工程項目周期可劃分為四個階段:前期階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的,并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性,適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時,應(yīng)考慮的主要因素包括:(1)項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求;(2)資金來源,融資有關(guān)各方

8、對項目的特殊要求;(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;(4)項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度;(5)項目的風(fēng)險分擔(dān),即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平;(6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性,在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能力比較強(qiáng)時,可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分,分別采用不同的項目管理模式。一般說來,工程項目的管理模式由業(yè)主方選定,但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式,為業(yè)主選擇項目管理模式當(dāng)好顧問,在項目

9、實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機(jī)聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該

10、組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部

11、門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)

12、部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費

13、用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng),因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)

14、水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強(qiáng),管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng),知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導(dǎo),則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。

15、層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作,就能有更大

16、的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強(qiáng),這時的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管

17、理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通

18、常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,

19、其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近

20、反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)行面對面

21、的深入具體指導(dǎo),并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴(yán)密控制;2)組織成員職責(zé)分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性;3)信息交流不

22、暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機(jī),整個組織的應(yīng)變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫

23、做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責(zé)任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進(jìn)基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強(qiáng),發(fā)言機(jī)會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級,這樣下

24、級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負(fù)荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善

25、于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃

26、分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃

27、分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進(jìn)行劃分,例如XXX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法

28、往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部

29、、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù),交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性

30、。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會

31、給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯,員工的工作動機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng),其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時,應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,以增加其責(zé)任感;開通反饋渠道,提高職

32、務(wù)的激勵程度。第五章 組積計劃一、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù),就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗,結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定,制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序,這些都有助于項目團(tuán)隊制定人力資源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有

33、一定的具體要求等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù),就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗,結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定,制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序,這些都有助于項目團(tuán)隊制定人力資源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要

34、求等。三、 組織與組織計劃的含義(一)項目組織通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式,即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達(dá)到一定目標(biāo),運用組織所賦予的權(quán)力,對所需的資源進(jìn)行合理配置,以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑內(nèi)辦公、或一套政策和程序,其核心是組織內(nèi)成員之間,成員與職責(zé)、任務(wù),成員與資源之間的關(guān)系。工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業(yè)項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。(二)項目組織計劃項目團(tuán)隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展,對項

35、目團(tuán)隊有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說,項目團(tuán)隊組織計劃可能很早就開始了,甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了溝通。但為保證整個項目的持續(xù)力,對項目團(tuán)隊組織計劃應(yīng)進(jìn)行定期審查,如果開始制定的計劃不再適合項目的發(fā)展,就應(yīng)及時對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?三)項目組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量,保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率。管理組織的合理

36、確定,有利于項目目標(biāo)的分解與完成。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整??茖W(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。(四)影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。(四)組織內(nèi)部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標(biāo)。上級組織領(lǐng)

37、導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。第六章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理一、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容(一)合同當(dāng)事人委托人。指與監(jiān)理人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。委托人應(yīng)任命委托人代表,在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表委托人行使權(quán)利和履行義務(wù)。監(jiān)理人。指與委托人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。監(jiān)理人應(yīng)任命總監(jiān)理工程師,代表監(jiān)理人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二)合同范圍合同約定的監(jiān)理范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍:工程范圍指所監(jiān)理工程的建設(shè)內(nèi)容。階段范圍指工程建設(shè)程序中的勘察階段、設(shè)計階段、施工階段、缺陷責(zé)任期及保修階段中的一個或者多個階段。工作范圍指監(jiān)理工作中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控

38、制、投資控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)和安全監(jiān)理、環(huán)保監(jiān)理中的一項或者多項工作。(三)合同價格簽約合同價指簽訂合同時合同協(xié)議書中寫明的監(jiān)理報酬總金額。合同價格指監(jiān)理人按合同約定完成了全部監(jiān)理工作后,委托人應(yīng)付給監(jiān)理人的金額,包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。費用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支,包括管理費和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M用,但不包括利潤。合同中應(yīng)約定合同價款的確定方式、調(diào)整方式和風(fēng)險范圍劃分。除合同另有約定外,合同價格應(yīng)當(dāng)包括收集資料、踏勘現(xiàn)場、制訂綱要、實施監(jiān)理、編制監(jiān)理文件等全部費用和國家規(guī)定的增值稅稅金。委托人要求監(jiān)理人進(jìn)行外出考察、試驗檢測、專項咨詢或?qū)<?/p>

39、評審時,相應(yīng)費用不含在合同價格之中,由委托人另行支付。二、 勘察合同的主要內(nèi)容(一)合同當(dāng)事人發(fā)包人。指與勘察人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表,在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使權(quán)利和履行義務(wù)。勘察人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人??辈烊藨?yīng)任命項目負(fù)責(zé)人,代表勘察人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二)合同當(dāng)事人的義務(wù)發(fā)包人義務(wù)發(fā)包人的義務(wù)一般包括:遵守法律。發(fā)包人在履行合同過程中應(yīng)遵守法律,并保證勘察人免于承擔(dān)因發(fā)包人違反法律而引起的任何責(zé)任。向勘察人發(fā)出開始勘察通知。辦理證件和批件。法律規(guī)定和(或)合同約定由發(fā)包人負(fù)責(zé)辦理的工程建設(shè)項目必須履行的各類審

40、批、核準(zhǔn)或備案手續(xù),發(fā)包人應(yīng)當(dāng)按時辦理,勘察人應(yīng)給予必要的協(xié)助。法律規(guī)定和(或)合同約定由勘察人負(fù)責(zé)辦理的勘察所需的證件和批件,發(fā)包人應(yīng)給予必要的協(xié)助。及時支付合同價款。提供勘察資料。合同約定的其他義務(wù)。勘察人的義務(wù)勘察人的義務(wù)一般包括:遵守法律??辈烊嗽诼男泻贤^程中應(yīng)遵守法律,并保證發(fā)包人免于承擔(dān)因勘察人違反法律而引起的任何責(zé)任。依法納稅??辈烊藨?yīng)按有關(guān)法律規(guī)定納稅,應(yīng)繳納的稅金(含增值稅)包括在合同價格之中。完成全部勘察工作??辈烊藨?yīng)按合同約定以及發(fā)包人要求,完成合同約定的全部工作,并對工作中的任何缺陷進(jìn)行整改、完善和修補(bǔ),使其滿足合同約定的目的??辈烊藨?yīng)按合同約定提供勘察文件,以及為完

41、成勘察服務(wù)所需的勞務(wù)、材料、勘察設(shè)備、實驗設(shè)施等,并應(yīng)自行承擔(dān)勘探場地臨時設(shè)施的搭設(shè)、維護(hù)、管理和拆除。保證勘察作業(yè)規(guī)范、安全和環(huán)保。勘察人應(yīng)按法律、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人要求,采取各項有效措施,確保勘察作業(yè)操作規(guī)范、安全、文明和環(huán)保,在風(fēng)險性較大的環(huán)境中作業(yè)時應(yīng)當(dāng)編制安全防護(hù)方案并制定應(yīng)急預(yù)案,防止因勘察作業(yè)造成的人身傷害和財產(chǎn)損失。避免勘探對公眾與他人的利益造成損害??辈烊嗽谶M(jìn)行合同約定的各項工作時,不得侵害發(fā)包人與他人使用公用道路、水源、市政管網(wǎng)等公共設(shè)施的權(quán)利,避免對鄰近的公共設(shè)施產(chǎn)生干擾,保證勘探場地的周邊設(shè)施、建構(gòu)筑物、地下管線、架空線和其他物體的安全運行??辈烊苏加没蚴褂盟说氖┕龅?/p>

42、,影響他人作業(yè)或生活的,應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。合同約定的其他義務(wù)。(三)合同范圍合同約定的勘察范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍:工程范圍指所勘察工程的建設(shè)內(nèi)容。階段范圍指工程建設(shè)程序中的可行性研究勘察、初步勘察、詳細(xì)勘察、施工勘察等階段中的一個或者多個階段。工作范圍指工程測量、巖土工程勘察、巖土工程設(shè)計(如有)、提供技術(shù)交底、施工配合、參加試車(試運行)、竣工驗收和發(fā)包人委托的其他服務(wù)中的一項或者多項工作。(四)勘察服務(wù)期限勘察服務(wù)期限指勘察人在投標(biāo)函中承諾的完成合同勘察服務(wù)所需的期限,包括按合同約定所做的調(diào)整。開始勘察符合合同約定的開始勘察條件的,發(fā)包人應(yīng)提前7天向勘察人發(fā)出開始勘察通知??辈?/p>

43、服務(wù)期限自開始勘察通知中載明的開始勘察日期起計算。因發(fā)包人原因造成合同簽訂之日起90天內(nèi)未能發(fā)出開始勘察通知的,勘察人有權(quán)提出價格調(diào)整要求,或者解除合同。發(fā)包人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)由此增加的費用和(或)周期延誤。發(fā)包人引起的周期延誤在履行合同過程中,由于發(fā)包人的下列原因造成勘察服務(wù)期限延誤的,發(fā)包人應(yīng)當(dāng)延長勘察服務(wù)期限并增加勘察費用,具體方法在合同中約定:合同變更;未按合同約定期限及時答復(fù)勘察事項;因發(fā)包人原因?qū)е碌臅和?辈?;未按合同約定及時支付勘察費用;發(fā)包人提供的基準(zhǔn)資料錯誤;未及時履行合同約定的相關(guān)義務(wù);未能按照合同約定期限對勘察文件進(jìn)行審查;發(fā)包人造成周期延誤的其他原因。非人為因素引起的周期延誤由

44、于出現(xiàn)合同規(guī)定的異常惡劣氣候條件、不利物質(zhì)條件等因素導(dǎo)致周期延誤的,勘察人有權(quán)要求發(fā)包人延長周期和(或)增加費用??辈烊税l(fā)現(xiàn)地下文物或化石時,應(yīng)按規(guī)定及時報告發(fā)包人和文物部門,并采取有效措施進(jìn)行保護(hù);勘察人有權(quán)要求發(fā)包人延長周期和(或)增加費用??辈烊艘鸬闹芷谘诱`由于勘察人原因造成周期延誤,勘察人應(yīng)支付逾期違約金。行孜管理部門引起的周期達(dá)誤由于行政管理部門審查延遲造成費用增加和(或)周期延誤的,由發(fā)包人承擔(dān)。提前完成勘察根據(jù)發(fā)包人要求或者基于專業(yè)能力判斷,勘察人認(rèn)為能夠提前完成勘察的,可向發(fā)包人遞交一份提前完成勘察建議書,包括實施方案、提前時間、勘察費用變動等內(nèi)容。除合同另有約定之外,發(fā)包人

45、接受建議書的,不因提前完成勘察而減少勘察費用;增加勘察費用的,所增費用由發(fā)包人承擔(dān)。發(fā)包人要求提前完成勘察但勘察人認(rèn)為無法實施的,應(yīng)在收到發(fā)包人書面指示后7天內(nèi)提出異議,說明不能提前完成的理由。發(fā)包人應(yīng)在收到異議后7天內(nèi)予以答復(fù)。任何情況下,發(fā)包人不得壓縮合理的勘察服務(wù)期限。由于勘察人提前完成勘察而給發(fā)包人帶來經(jīng)濟(jì)效益的,發(fā)包人可以在合同條款中約定勘察人因此獲得的獎勵內(nèi)容。(五)合同價格簽約合同價指簽訂合同時合同協(xié)議書中寫明的勘察費用總金額。合同價格指勘察人按合同約定完成了全部勘察工作后,發(fā)包人應(yīng)付給勘察人的金額,包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。費用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)

46、生的所有合理開支,包括管理費和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M用,但不包括利潤。合同中應(yīng)約定合同價款的確定方式、調(diào)整方式和風(fēng)險范圍劃分。勘察費用實行發(fā)包人簽證制度,即勘察人完成勘察項目后通知發(fā)包人進(jìn)行驗收,通過驗收后由發(fā)包人代表對實施的勘察項目、數(shù)量、質(zhì)量和實施時間簽字確認(rèn),以此作為計算勘察費用的依據(jù)之一。除合同另有約定外,合同價格應(yīng)當(dāng)包括收集資料,踏勘現(xiàn)場,制訂綱要,進(jìn)行測繪、勘探、取樣、試驗、測試、分析、評估、配合審查等,編制勘察文件,設(shè)計施工配合,青苗和園林綠化補(bǔ)償,占地補(bǔ)償,擾民及民擾,占道施工,安全防護(hù),文明施工,環(huán)境保護(hù),農(nóng)民工工傷保險等全部費用和國家規(guī)定的增值稅稅金。發(fā)包人要求勘察人進(jìn)行外出考察、

47、試驗檢測、專項咨詢或?qū)<以u審時,相應(yīng)費用不含在合同價格之中,由發(fā)包人另行支付。(六)合同變更變更情形合同履行中發(fā)生下述情形時,合同一方均可向?qū)Ψ教岢鲎兏埱?,?jīng)雙方協(xié)商一致后進(jìn)行變更,勘察服務(wù)期限和勘察費用的調(diào)整方法在合同中約定??辈旆秶l(fā)生變化;除不可抗力外,非勘察人的原因引起的周期延誤;非勘察人的原因,對工程同一部分重復(fù)進(jìn)行勘察;非勘察人的原因,對工程暫停勘察及恢復(fù)勘察。基準(zhǔn)日后,因頒布新的或修訂原有法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等引發(fā)合同變更情形的,按照上述約定進(jìn)行調(diào)整。合理化建議合同履行中,勘察人可對發(fā)包人要求提出合理化建議。合理化建議應(yīng)以書面形式提交發(fā)包人,被發(fā)包人采納并構(gòu)成變更的,執(zhí)行上述

48、約定。勘察人提出的合理化建議降低了工程投資、縮短了施工期限或者提高了工程經(jīng)濟(jì)效益的,發(fā)包人應(yīng)按合同約定給予獎勵。(七)勘察責(zé)任勘察工作質(zhì)量應(yīng)滿足法律規(guī)定、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同約定和發(fā)包人要求等??辈烊藨?yīng)做好勘察服務(wù)的質(zhì)量與技術(shù)管理工作,建立健全內(nèi)部質(zhì)量管理體系和質(zhì)量責(zé)任制度,加強(qiáng)勘察服務(wù)全過程的質(zhì)量控制,建立完整的勘察文件的設(shè)計、復(fù)核、審核、會簽和批準(zhǔn)制度,明確各階段的責(zé)任人。發(fā)包人有權(quán)對勘察工作質(zhì)量進(jìn)行檢查和審核??辈烊藨?yīng)為發(fā)包人的檢查和檢驗提供方便,包括發(fā)包人到勘察場地、試驗室或合同約定的其他地方進(jìn)行察看,查閱、審核勘察的原始記錄和其他文件。發(fā)包人的檢查和審核,不免除勘察人按合同約定應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

49、勘察文件存在錯誤、遺漏、含混、矛盾、不充分之處或其他缺陷,無論勘察人是否通過了發(fā)包人審查或?qū)彶闄C(jī)構(gòu)審查,勘察人均應(yīng)自費對前述問題帶來的缺陷和工程問題進(jìn)行改正,但因發(fā)包人提供的文件錯誤導(dǎo)致的除外。因勘察人原因造成勘察文件不合格的,發(fā)包人有權(quán)要求勘察人采取補(bǔ)救措施,直至達(dá)到合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并按合同約定承擔(dān)責(zé)任。因發(fā)包人原因造成勘察文件不合格的,勘察人應(yīng)當(dāng)采取補(bǔ)救措施,直至達(dá)到合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),由此造成的勘察費用增加和(或)勘察服務(wù)期限延誤由發(fā)包人承擔(dān)??辈熵?zé)任為勘察單位項目負(fù)責(zé)人終身責(zé)任制。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)保證勘察文件符合法律法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的要求,對因勘察導(dǎo)致的工程質(zhì)量事故或質(zhì)量問題

50、承擔(dān)責(zé)任。(八)知識產(chǎn)權(quán)(1)除合同另有約定外,勘察人完成的勘察工作成果,除署名權(quán)以外的著作權(quán)和其他知識產(chǎn)權(quán)均歸發(fā)包人享有。(2)勘察人在從事勘察活動時,不得侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)。因侵犯專利權(quán)或其他知識產(chǎn)權(quán)所引起的責(zé)任,由勘察人自行承擔(dān)。因發(fā)包人提供的勘察資料導(dǎo)致侵權(quán)的,由發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任。(3)勘察人在投標(biāo)文件中采用專利技術(shù)、專有技術(shù)的,相應(yīng)的使用費視為已包含在投標(biāo)報價之中。第七章 工程項目合同管理概述一、 工程項目合同的特點工程項目合同是一個合同群體因為工程項目投資多,工期長,參與單位多,一般由多項合同組成一個合同群,這些合同之間分工明確,層次清楚,自然形成一個合同體系。.合同標(biāo)的物僅限于工程

51、項目涉及的內(nèi)容與一般的產(chǎn)品合同不同,工程項目合同涉及面主要是建筑物、構(gòu)筑物的建設(shè),線路、管網(wǎng)的建設(shè),土木工程的建設(shè)以及設(shè)備、材料購置安裝等的管理,而且都是一次性過程。合同內(nèi)容復(fù)雜與產(chǎn)品合同比較,工程項目合同龐大復(fù)雜。大型項目要涉及到幾十種專業(yè),上百個工種,幾萬人作業(yè),合同內(nèi)容自然龐大復(fù)雜。如三峽水利水電工程,共簽定78個大合同,5000多個小合同,合同內(nèi)容極其復(fù)雜。工程項目合同主體只能是法人合同法招標(biāo)投標(biāo)法建設(shè)工程質(zhì)量管理條例等法律和行政法規(guī),都規(guī)定了工程項目合同的當(dāng)事人只能是法人,公民個人不能成為工程項目合同的當(dāng)事人。工程項目合同的訂立和履行具有特殊性工程項目標(biāo)的物屬于不動產(chǎn),工程項目對國家

52、、社會和人民生活影響較大,在工程項目的合同訂立上必須符合政府的規(guī)定,在履行中必須接受政府的監(jiān)督和檢查。因此,工程項目合同一般都采用書面形式。二、 工程項目合同管理的基本原則符合法律法規(guī)的原則訂立合同的主體、內(nèi)容、形式、程序等都要符合法律法規(guī)規(guī)定。合同當(dāng)事人訂立、履行合同,應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī),訂立合同唯有遵守法律和行政法規(guī),合同才受國家法律的保護(hù),當(dāng)事人預(yù)期的經(jīng)濟(jì)利益目的才有保障。平等自愿的原則平等是指合同當(dāng)事人享有平等的權(quán)利和義務(wù);自愿是指合同當(dāng)事人在法律、法規(guī)允許范圍內(nèi),根據(jù)自己的意愿簽訂合同,即有權(quán)選擇訂立合同的對象,合同的條款內(nèi)容,合同訂立時間以及依法變更和解除合同,任何單位和個人不

53、得非法干預(yù)。貫徹平等自愿的原則,必須體現(xiàn)簽約各方在法律地位上的完全平等。合同要在雙方友好協(xié)商的基礎(chǔ)上訂立,簽約雙方都是平等的,任何一方都不得把自己的意志(例如單方提出的不平等條款)強(qiáng)加于另一方,更不得強(qiáng)迫對方同自己簽訂合同。公平原則公平原則是民法的基本原則之一。合同當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)遵循公平原則確定各方的權(quán)利和義務(wù)。根據(jù)公平原則,民事主體必須按照公平的觀念設(shè)立、變更或者取消民事法律關(guān)系。在訂立工程項目合同中貫徹公平原則,反映了商品交換等價有償?shù)目陀^規(guī)律和要求。貫徹該原則的最基本要求即是簽約各方的合同權(quán)利、義務(wù)要對等而不能失去公平,要合理分擔(dān)責(zé)任。誠實信用原則合同當(dāng)事人行使權(quán)利、履行義務(wù)應(yīng)當(dāng)遵循誠實信用

54、原則。誠實信用原則實質(zhì)上是社會良好道德、倫理觀念上升為國家意志的體現(xiàn)。在訂立合同中貫徹誠實信用原則,要求當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)誠實,實事求是向?qū)Ψ浇榻B自己訂立合同的條件、要求和履約能力,充分表達(dá)自己的真實意愿,不得有隱瞞、欺詐的成分,在擬定合同條款時,要充分考慮對方的合法權(quán)益和實際困難,以善意的方式設(shè)定合同權(quán)利和義務(wù)。等價有償?shù)脑瓌t等價有償原則是開展民事活動的一項原則,也是訂立合同的一項基本原則。不得損害社會公共利益和擾亂社會經(jīng)濟(jì)秩序原則合同當(dāng)事人訂立、履行合同,應(yīng)當(dāng)尊重社會公德,不得擾亂社會經(jīng)濟(jì)秩序,損害社會公共利益。第八章 工程項目施工階段的投資控制一、 投資偏差分析在確定了投資控制目標(biāo)之后,為了有效

55、地進(jìn)行投資控制,咨詢工程師就必須定期地進(jìn)行投資計劃值與實際值的比較,當(dāng)實際值偏離計劃值時,分析產(chǎn)生偏差的原因,采取適當(dāng)?shù)募m偏措施,以使投資超支盡可能小。(一)掙值法投資偏差分析的方法很多,這里著重介紹掙值法。掙值法(EVM)作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù),最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進(jìn)的工程公司已普遍采用掙值法進(jìn)行工程項目的投資、進(jìn)度綜合分析控制。用掙值法進(jìn)行投資、進(jìn)度綜合分析控制,基本參數(shù)有三項,即已完工作預(yù)算投資、計劃工作預(yù)算投資和已完工作實際投資。1.掙值法的三個基本參數(shù)(1)已完工作預(yù)算投資已完工作預(yù)算投資為BCWP,是指在某一時間已經(jīng)完成的工作(或部分工作)

56、,以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額,由于發(fā)包人正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的投資,也就是承包人獲得(掙得)的金額,故稱掙值。(2)計劃工作預(yù)算投資計劃工作預(yù)算投資,簡稱BCWS,即根據(jù)進(jìn)度計劃,在某一時刻應(yīng)當(dāng)完成的工作(或部分工作),以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。一般來說,除非合同有變更,BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。(3)已完工作實際投資已完工作實際投資,簡稱ACWP,即到某一時刻為止,已完成的工作(或部分工作)所實際花費的總金額。2.掙值法的四個評價指標(biāo)在這三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上,可以確定掙值法的四個評價指標(biāo),它們都是時間的函數(shù)。(1)投資偏差CV將BCWP,即已完

57、成或進(jìn)行中的工作的預(yù)算數(shù)與ACWP,即此工作的實際投資比較。負(fù)值CV意味著完成工作的投資多于計劃。即當(dāng)投資偏差CV為負(fù)值時,表示項目運行超出預(yù)算投資;當(dāng)投資偏差CV為正值時,表示項目運行節(jié)支,實際投資沒有超出預(yù)算投資。(2)進(jìn)度偏差SV將BCWP,即已完成或進(jìn)行中的工作的預(yù)算數(shù)與BCWs,即計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算數(shù)比較。負(fù)值意味著與計劃對比,完成的工作少于計劃的工作。即當(dāng)進(jìn)度偏差SV為負(fù)值時,表示進(jìn)度延誤,實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度;當(dāng)進(jìn)度偏差SV為正值時,表示進(jìn)度提前,實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。投資(進(jìn)度)偏差反映的是絕對偏差,結(jié)果很直觀,有助于投資管理人員了解項目投資出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額,并依此采取一定措施,制定或調(diào)整投資支出計劃和資金籌措計劃。但是,絕對偏差有其不容忽視的局限性

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