公司戰(zhàn)略透視

1、公司戰(zhàn)略透視第一部分1、任何想要長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精髓所在。2、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)可以壓縮時(shí)間。它能在短短幾年間扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。相反，若是自然競(jìng)爭(zhēng)，則需要幾代人的時(shí)間才能取得相同的演化結(jié)果。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本要素是：? 能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過程所構(gòu)成的。? 能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測(cè)某一特定的干擾將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)均衡新模式。? 隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會(huì)被永久性占用，成果卻要

2、待日后才體現(xiàn)。? 能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確性。? 精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿。戰(zhàn)略實(shí)施是全方位的行為。任何競(jìng)爭(zhēng)者，倘若未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)作出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)間壓縮的原因所在。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是革命性的。3、自然競(jìng)爭(zhēng)是風(fēng)險(xiǎn)極低、積累型的嘗試和從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)的過程。這就是進(jìn)化的基本模式，也就是達(dá)爾文所謂的自然選擇。我們必須徹底了解自然競(jìng)爭(zhēng)。自然競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)基礎(chǔ)。自然競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略賴以立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)必須在這個(gè)基礎(chǔ)上加以完善。4、一些理

3、論并沒有立足于動(dòng)態(tài)均衡，而是把競(jìng)爭(zhēng)視作靜態(tài)經(jīng)濟(jì)中的靜態(tài)均衡現(xiàn)象?！巴耆?jìng)爭(zhēng)”這一參照框架只是一個(gè)理論性概念，它從來就沒有真正存在過，或許根本就不可能存在。不幸的是，人們一直用上述經(jīng)典理論來制定公共政策，這些公共政策因而同樣不切實(shí)際。建立普遍的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論，人們就能預(yù)測(cè)任何企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)局。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論可以作為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和建設(shè)性公共政策的基礎(chǔ)，普通大眾都能從中獲益。要建立一個(gè)通用的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論框架，就必須驗(yàn)證與檢計(jì)許多環(huán)環(huán)相扣假設(shè)。? 高效競(jìng)爭(zhēng)能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競(jìng)爭(zhēng)者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會(huì)在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。? 那些得以生存發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)者具備有中于其他所有對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)是由特定的

4、時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品和顧客組合而成的。? 任一競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)遇到形形色色的對(duì)手，而幾乎每一種相關(guān)要素的組合都會(huì)受到這些對(duì)手的限制。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)改變、適應(yīng)、成長(zhǎng)，都會(huì)重新部署資源，因此，競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前沿總是在不斷變化。? 在那些競(jìng)爭(zhēng)能力處于均勢(shì)的前沿，沖突將無休止。? 在一方占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。? 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。? 任何對(duì)資源進(jìn)行重新部署的行為，都會(huì)引起至少兩條戰(zhàn)線上的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比的變化。如果一條戰(zhàn)線加強(qiáng)了，另外一條就必然遭到削弱。? 每當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前線（或“戰(zhàn)區(qū)”）趨于穩(wěn)定或靜止，雙方都能預(yù)見對(duì)方的行動(dòng)，而大家對(duì)此又都心照不宣。? 關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)變量

5、愈少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量也就愈少。如果關(guān)鍵的因素只有一個(gè)，那么最多只有兩三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能夠共存。要是市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮，就只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能夠獲得生存的機(jī)會(huì)。這就是“三四律”。? 具有潛在重要性的變量愈多，共存的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量就愈多，但這些競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)規(guī)模也就愈小。? 環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競(jìng)爭(zhēng)者就愈少。在此，應(yīng)對(duì)巨變的能力成了至關(guān)重要的決定性因素。? 新的競(jìng)爭(zhēng)者若要進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，就必須在市場(chǎng)的某個(gè)局部建立并顯示壓倒現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入市場(chǎng)的次序是非常重要的。5、用會(huì)計(jì)理論來詮釋經(jīng)濟(jì)行為并不恰當(dāng)，因?yàn)闀?huì)計(jì)理論是為其他目的而建立的?！艾F(xiàn)金流量是一切的關(guān)鍵”。其他還有經(jīng)驗(yàn)曲線、增長(zhǎng)與份額之間的權(quán)衡，產(chǎn)品組合。

6、經(jīng)驗(yàn)共享分析、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡、市場(chǎng)滲透成本、競(jìng)爭(zhēng)者文化與行為推斷法等。經(jīng)驗(yàn)曲線的影響是十分深遠(yuǎn)的。它說明，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要，而通過精心管理，企業(yè)是能夠取得和掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。它還說明，市場(chǎng)份額是一項(xiàng)特別有價(jià)值的資產(chǎn)，不應(yīng)輕易轉(zhuǎn)讓。上述見解使人們得以從一個(gè)全新的角度來審視有關(guān)定價(jià)和生產(chǎn)能力的決策。定價(jià)要能彌補(bǔ)產(chǎn)品開發(fā)成本；在成長(zhǎng)性行業(yè)中，必須用足生產(chǎn)能力這兩種廣為接受的企業(yè)實(shí)踐，等于是靠出賣未來?yè)Q取短期利得。另一方面，先發(fā)制人地降價(jià)、率先擴(kuò)充生產(chǎn)能力則能“買到”市場(chǎng)份額、降低相對(duì)成本，并使競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)某一行業(yè)興趣大減。經(jīng)驗(yàn)曲線提示出，在既定的股本收益率水平上，債務(wù)能夠使資產(chǎn)收益率降得更低

7、。若積極加以利用，債務(wù)將能支持先發(fā)制人的降價(jià)和生產(chǎn)能力擴(kuò)充行為，從而幫助企業(yè)獲取市場(chǎng)份額，最終降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。6、高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)無法產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金，因此無法跟上市場(chǎng)增長(zhǎng)的步伐，最后只好出讓自己的市場(chǎng)份額。而對(duì)于成熟業(yè)務(wù)而言，它們產(chǎn)生的現(xiàn)金又超過發(fā)能夠有效投資的數(shù)量。最好把這些成熟“金牛”業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的過?，F(xiàn)金流充分利用，用來支持高市場(chǎng)增長(zhǎng)率的“明星”和“問號(hào)”業(yè)務(wù)，幫助它們?nèi)〉妙I(lǐng)導(dǎo)地位。如果這些業(yè)務(wù)能夠樹立并鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，那么當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩時(shí)，它們自己也就會(huì)成為金牛。增長(zhǎng)市場(chǎng)份額矩陣為這種現(xiàn)金流的良性循環(huán)提供了一個(gè)實(shí)施框架。7、我們也不能把成本差異和相對(duì)市場(chǎng)份額看作是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一資源和徇標(biāo)準(zhǔn)。

8、創(chuàng)新、顧客特權(quán)和品牌價(jià)值同樣重要。但是，如果用“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不管其來源”來代替“經(jīng)驗(yàn)積累”和“相對(duì)市場(chǎng)份額”，那么這些經(jīng)典篇章所提出的大部分理念就并無過時(shí)之嫌。尤其是產(chǎn)品組合這一概念，依然可以作為資源配置的框架。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是價(jià)值連城的資產(chǎn)，這一思想仍然是千真萬確的。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)卻有一些明顯的局限；它僅適用于直接勞動(dòng)力。經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。8、自由企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)均衡的全部?jī)?nèi)容不外乎這樣一種假設(shè)：所有競(jìng)爭(zhēng)者，盡管它們的產(chǎn)量可能與其所占市場(chǎng)份額遠(yuǎn)不相稱，但都能實(shí)現(xiàn)類似的成本。這種假設(shè)也是錯(cuò)誤的。9、如果資金的成本非常之高,任何投資都會(huì)是一種失策。而倘若資金的成本為零，那么不管所需的時(shí)間多長(zhǎng)，

9、任何能夠收回本金并有盈余的投資決策都會(huì)是正確的。10、只要實(shí)際價(jià)格（去除通貨膨脹后價(jià)格）與實(shí)際成本（去除通貨膨脹后成本）的走勢(shì)不相吻合，市場(chǎng)份額就會(huì)發(fā)生變動(dòng)。一旦市場(chǎng)份額發(fā)生了變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)成本也就會(huì)起變化。如果價(jià)格的下降速度直不上成本的下降速度，那么占有最大市場(chǎng)分額的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者最終就會(huì)推動(dòng)所占的份額。如果價(jià)格的下降速度超過了領(lǐng)導(dǎo)者的成本下降速度，那么肯定就有以高于產(chǎn)業(yè)平均增速成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，在其他競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)率萎縮時(shí)，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)率通常仍能維持不變。只有當(dāng)價(jià)格與成本同步下降、并且低到足以阻止高成本競(jìng)爭(zhēng)者攫取市場(chǎng)份額的時(shí)侯，價(jià)格和市場(chǎng)份額才能保持穩(wěn)定。價(jià)格走勢(shì)必須與成本走勢(shì)大致同步。否則

10、，利潤(rùn)率將會(huì)不斷擴(kuò)大，或者相反，不斷縮小以至成為負(fù)值。幾乎所有的價(jià)格行為都呈現(xiàn)出兩種典型模式。在一種模式中，剔除通脹之后的價(jià)格與成本同步變動(dòng)。以另一種模式中，價(jià)格下降得非常緩慢，幾乎維持不變。然后，在某一時(shí)點(diǎn)上價(jià)格開始下跌，而且跌幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上述第一種模式。不變價(jià)格是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷提高的利潤(rùn)率是競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)更高增速的強(qiáng)力誘因。起初，市場(chǎng)新進(jìn)者的成本很高，但較快的成長(zhǎng)速度會(huì)迅速降低成本。11、只有當(dāng)以下三個(gè)條件得到滿足時(shí)，價(jià)格才能保持穩(wěn)定：? 所有競(jìng)爭(zhēng)者的成長(zhǎng)速度大致相同；? 價(jià)格與成本同步變動(dòng)；? 對(duì)于同等價(jià)值的產(chǎn)品，所有競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)大致相同。12、價(jià)格突變常常是由下列因素

11、綜合引發(fā)的：? 某個(gè)非常成功、雄心勃勃的新進(jìn)入者愿意并且有能力維持一個(gè)不太高的利潤(rùn)率；? 新進(jìn)入者的成長(zhǎng)速度最終超過了原來的領(lǐng)導(dǎo)者；? 經(jīng)濟(jì)衰退贊成了暫性大量剩余的生產(chǎn)能力。13、成長(zhǎng)速度最快的競(jìng)爭(zhēng)者，其成本的下降速度也會(huì)最快。一旦成本降到現(xiàn)行的價(jià)格之下，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者就擁有了選擇的權(quán)力。它可以維持一個(gè)恒定的利潤(rùn)率，把成本的降低轉(zhuǎn)化為價(jià)格下降。當(dāng)然它也可以保持原先的價(jià)格，提高利潤(rùn)率。第一種選擇將會(huì)使企業(yè)保持高速增長(zhǎng)，并使成本持續(xù)下降。第二種選擇會(huì)使價(jià)格趨向穩(wěn)定，而成本和市場(chǎng)份額不再發(fā)生變動(dòng)。成長(zhǎng)最快的競(jìng)爭(zhēng)者倘若能維持一個(gè)恒定的利潤(rùn)率，其成本的下降速度就會(huì)快于其他人。與利潤(rùn)率萎縮的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就沒有必

12、要為維持利潤(rùn)率而進(jìn)行投資，這就可以造就強(qiáng)大的盈利能力。規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)常能在價(jià)格差異中取得容身之地，直到發(fā)展壯大，成為低成本的競(jìng)爭(zhēng)者。價(jià)格的穩(wěn)定性取決于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及低成本競(jìng)爭(zhēng)者的意愿，這種意愿體現(xiàn)為：制定足夠低的價(jià)格，使任何競(jìng)爭(zhēng)者都不能比市場(chǎng)成長(zhǎng)得更快。低成本競(jìng)爭(zhēng)者若能使價(jià)格與成本保持同步，就能維持價(jià)格的穩(wěn)定。其他任何措施都將破壞價(jià)格的穩(wěn)定狀態(tài)，因而改變市場(chǎng)份額。14、超過正常水平的定價(jià)必然會(huì)引發(fā)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，直到把價(jià)格壓下去為止。過低的價(jià)格水平則會(huì)減緩生產(chǎn)設(shè)施的更替或增加，直到價(jià)格提笸盧來。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)近使價(jià)格下跌、趨近成本，或者導(dǎo)致成本上場(chǎng)、接近價(jià)格：這是一條歷久常新的經(jīng)濟(jì)學(xué)真理。結(jié)果往往是

13、表面上價(jià)格的所提高，但其背后卻是實(shí)際價(jià)格的降低，這種降價(jià)是以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的損失為代價(jià)的。提價(jià)暫掩蓋了價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的利潤(rùn)萎縮情況，但總有一天，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不得不用出保全市場(chǎng)份額的決策。同時(shí)，提價(jià)還助長(zhǎng)了競(jìng)爭(zhēng)者搶奪市場(chǎng)份額的行為，肯定了它們擴(kuò)張產(chǎn)生能力的投資決策。從長(zhǎng)期看，市場(chǎng)份額的多寡取決于生產(chǎn)能力的大小，以及利用這些生產(chǎn)能力的充分性。15、這些都是簡(jiǎn)單的經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，但其隱含的戰(zhàn)略意義卻并非顯而易見：? 如果你在充足的生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上具備了最低的成本，那么隨時(shí)把價(jià)格壓低，低到足以使競(jìng)爭(zhēng)者打消投資新增生產(chǎn)能力，則另當(dāng)別論。? 另外，一有實(shí)力就進(jìn)行投資，嗇自己的生產(chǎn)能力、維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是有利的。這這樣

14、做，新增生產(chǎn)能力必須能以足夠高的負(fù)荷系數(shù)動(dòng)行，保證成本水平不會(huì)超過競(jìng)爭(zhēng)者的平均成本。? 同競(jìng)爭(zhēng)者相比，要是你的固定成本較高，而可變成本較低的話，那么你對(duì)營(yíng)運(yùn)比率的變化會(huì)更加敏感。不管是什么原因?qū)е露唐趦r(jià)格下跌，只要能產(chǎn)生較高的營(yíng)運(yùn)比率，就應(yīng)該接受。只有在這樣的條件下，你才能保住相對(duì)成本的優(yōu)勢(shì)。16、若想誘使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手接受改變相對(duì)成本的行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以大派用場(chǎng)。擁有新的低成本設(shè)施的生產(chǎn)商必須誘使對(duì)手相信，自己有能力、也有決心無限制地壓低價(jià)格，必要的話，還會(huì)把價(jià)格壓到低于它們的成本，而自己的新設(shè)施則維持在行業(yè)的平均營(yíng)運(yùn)水平上。對(duì)于擁有較高成本的生產(chǎn)設(shè)備，但占有著市場(chǎng)的生產(chǎn)商，當(dāng)務(wù)之急是要讓對(duì)手相信

15、高價(jià)對(duì)大家都有好處。這樣，它就能抵消掉自己在相對(duì)成本上的劣勢(shì)?；蛘?，它會(huì)覺得很有必要讓對(duì)手相信通過價(jià)格戰(zhàn)擠掉自己的既得市場(chǎng)將利不償失。從短期看，戰(zhàn)略的真諦是，通過各種方式誘使對(duì)手接受較低的營(yíng)運(yùn)比率，這等于給對(duì)手放置了一道相對(duì)成本的障礙，于對(duì)手是有百弊而無一利。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，戰(zhàn)略的真諦在于控制對(duì)手為擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行醬投資的意愿。任何能斤這一類投資決策的不確定因素、風(fēng)險(xiǎn)或競(jìng)爭(zhēng)措施，都將給已把生產(chǎn)能力投入運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)者帶來高于平均水平的利潤(rùn)。17、綜上所述，我們可以得出以下結(jié)論：? 短期的提價(jià)將會(huì)加速新生產(chǎn)能力的引入，降低市場(chǎng)需求，從而減少行業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)。? 相對(duì)來說，短期的提價(jià)給高成本生產(chǎn)商帶來的好處

16、要比低成本生產(chǎn)商多。? 降價(jià)對(duì)成本較低的生產(chǎn)商而言，在它充分運(yùn)用生產(chǎn)能力之前，都是利多弊少。? 對(duì)于成本最低的生產(chǎn)商來說，上上之策是在減小降價(jià)幅度的情況下，說服別人容許自己充分利用生產(chǎn)能力。為此，別人將在營(yíng)運(yùn)比率和利潤(rùn)上付出代價(jià)。? 高成本生產(chǎn)商的上上之策則是要令人相信，市場(chǎng)份額要經(jīng)過很長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)有所變動(dòng)，因此保持一個(gè)實(shí)際可行的行業(yè)最高價(jià)對(duì)大家都有好處。18、引起競(jìng)爭(zhēng)者之間市場(chǎng)份額變動(dòng)的原因主要有兩個(gè)，最常見的是生產(chǎn)能力不足，另一個(gè)原因則是愿意放棄市場(chǎng)份額來維持價(jià)格。擴(kuò)充生產(chǎn)能力是一項(xiàng)關(guān)系企業(yè)存亡的決策。如果過早擴(kuò)充生產(chǎn)能力，只會(huì)增加額外的成本，徒勞無益；生產(chǎn)能力擴(kuò)充得晚了，又會(huì)丟掉市場(chǎng)份額

17、。生產(chǎn)能力的擴(kuò)充不僅僅是廠房和機(jī)器的增加，它還意味著要在合適的地點(diǎn)配備適當(dāng)比例的人員。因?yàn)榍捌诠ぷ髡加么罅繒r(shí)間，因此在決策的時(shí)侯必須做到未雨綢繆。低成本生產(chǎn)商能夠取得市場(chǎng)份額，但必須愿意犧牲短期利潤(rùn)才行。高成本生產(chǎn)商之所以能獲取大量的回報(bào)，也只是因?yàn)榈统杀旧a(chǎn)商愿意維持現(xiàn)行價(jià)格。19、要在市場(chǎng)份額與短期利潤(rùn)之間求得平衡，增長(zhǎng)速度是關(guān)鍵的變量。? 沒有增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額就根本不可能改變。這時(shí)，沒人敢說擴(kuò)充生產(chǎn)能力是正確的。? 如果增長(zhǎng)幅度很小，只有那些擁有足夠大的市場(chǎng)份額，從而具備成本優(yōu)勢(shì)、有望取得滿意利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)者，才應(yīng)該牢牢把握現(xiàn)有市場(chǎng)份額，直到進(jìn)入無增長(zhǎng)時(shí)期。? 在快速增長(zhǎng)時(shí)期，市場(chǎng)份額極具價(jià)值

18、，但也極易喪失。一方面，市場(chǎng)份額得由兩種增長(zhǎng)構(gòu)成的：首先是市場(chǎng)本身的增長(zhǎng)；其次是產(chǎn)量增加引起經(jīng)驗(yàn)的增加，從而降低成本，使利潤(rùn)率取得增長(zhǎng)。另一方面，要適應(yīng)增長(zhǎng)，就必須提前迅速擴(kuò)充生產(chǎn)能力,否則市場(chǎng)份額就會(huì)悄然喪失。市場(chǎng)份額的任何變動(dòng)都應(yīng)被看作是一種投資或撤資。市場(chǎng)份額的變動(dòng)應(yīng)該是一項(xiàng)投資決策。20、在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，有影響力的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量絕不會(huì)超過三個(gè)。其中，最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過最小者的四倍。這條規(guī)律是由下面兩個(gè)條件決定的：? 在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。? 市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的14，就不可能有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。上述兩個(gè)條件最終將導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列

19、：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1.5倍，而最小競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的14。從數(shù)學(xué)原理上講，要獲得增長(zhǎng)；同時(shí)滿足上面這兩個(gè)條件，就不應(yīng)有三個(gè)以上的競(jìng)爭(zhēng)者存在。內(nèi)在的邏輯其實(shí)簡(jiǎn)單明了，那就是：在經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)下，成本是市場(chǎng)份額的函數(shù)。在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者激烈爭(zhēng)奪的情況下，最可能受到傷害的卻是競(jìng)技場(chǎng)上的最弱小者。從邏輯上講，這個(gè)最弱小的競(jìng)爭(zhēng)者通常擁有最低市場(chǎng)份額。三四律看來能夠很好地預(yù)測(cè)有效競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)局。三四律的戰(zhàn)略意義如下：? 在有大量競(jìng)爭(zhēng)者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競(jìng)爭(zhēng)局面將不可避免。? 行業(yè)增長(zhǎng)越快，淘汰也就越快。? 兩個(gè)市場(chǎng)份額相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)領(lǐng)先者將會(huì)把其

20、他所有競(jìng)爭(zhēng)者淘汰出局，除非它們聯(lián)手維持價(jià)格水平，從而一起丟掉市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)先者掌握著主動(dòng)權(quán)。如果它珍視市場(chǎng)份額的話，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而，為了維護(hù)短期的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，很多市場(chǎng)領(lǐng)先者都在無意之中割讓了市場(chǎng)份額。如果三四律的發(fā)生是必然的，常識(shí)就會(huì)告訴我們：要么成為某一產(chǎn)品的局部市場(chǎng)領(lǐng)先者，要么就趁早變現(xiàn)退出。有壞賬？認(rèn)了吧。稅收損失？認(rèn)了吧?？炷米咧靛X的東西，找到自己能夠成功地當(dāng)上領(lǐng)先者的產(chǎn)品和市場(chǎng)，重起爐灶吧。千萬不要三心二意。21、公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。高增長(zhǎng)的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能

21、獲得增長(zhǎng)；低增長(zhǎng)的產(chǎn)品則應(yīng)該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)則：? 利潤(rùn)與產(chǎn)生的現(xiàn)金是由市場(chǎng)份額的大小決定的。高利潤(rùn)的背后必然是高市場(chǎng)份額。? 要想取得增長(zhǎng)，就必須投入現(xiàn)金、擴(kuò)充資產(chǎn)。維持市場(chǎng)份額需要增加額外的投資。? 必須努力爭(zhēng)取，甚至“購(gòu)買”高市場(chǎng)份額。購(gòu)買市場(chǎng)份額需要增加額外的投資。? 沒有哪種產(chǎn)品的市場(chǎng)會(huì)無限地增長(zhǎng)。增長(zhǎng)放緩之時(shí)，即是回報(bào)到來之日。否則就永遠(yuǎn)也別想獲得回報(bào)。此時(shí)決不可把現(xiàn)金回報(bào)再度返還給這種產(chǎn)品。22、低市場(chǎng)份額、低增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“狗”。狗類產(chǎn)品可能會(huì)有一些賬面利潤(rùn)，但要維持市場(chǎng)份額，就必須把所獲利潤(rùn)重新注入這些產(chǎn)品，而不會(huì)有什么現(xiàn)金盈余。從

22、本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無價(jià)值可言。低市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“問號(hào)”。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會(huì)落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，如果它們只能維持市場(chǎng)份額的話，那么一旦增長(zhǎng)停止，它們?nèi)耘f是狗。問號(hào)類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購(gòu)買市場(chǎng)份額。在成為市場(chǎng)領(lǐng)先者之前，低市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)產(chǎn)品將一直是一種負(fù)擔(dān)。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。23、增長(zhǎng)需要相應(yīng)的現(xiàn)金投入。增長(zhǎng)是一種投資機(jī)會(huì)，但只有在增長(zhǎng)滿足了收回現(xiàn)金收回的手段時(shí)，它才能真正稱得上是真正的機(jī)會(huì)。這只有當(dāng)增長(zhǎng)停止（或基本上停止）的時(shí)侯才會(huì)發(fā)生。增長(zhǎng)確實(shí)能給企業(yè)帶來安全、

23、穩(wěn)定的局面，但只有在市場(chǎng)進(jìn)入成熟期、競(jìng)爭(zhēng)均衡形成之前取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)才能實(shí)現(xiàn)。賬面利潤(rùn)只不過是一個(gè)信號(hào)?，F(xiàn)金是唯一有價(jià)值的東西。但只有當(dāng)企業(yè)無須再為捍衛(wèi)競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行投資時(shí)，現(xiàn)金才能真正體現(xiàn)也其價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)者的存在影響了企業(yè)將賬面利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為投資者的真實(shí)利潤(rùn)的能力。24、市場(chǎng)一旦走向成熟，就會(huì)四分五裂，瓦解為產(chǎn)品與服務(wù)需求各異、有著不同價(jià)格彈性的細(xì)分市場(chǎng)。對(duì)生產(chǎn)商而言，這些需求將轉(zhuǎn)化為滿足各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的不同成本要求。要滿足統(tǒng)一的整體市場(chǎng)，行業(yè)領(lǐng)先者已是經(jīng)驗(yàn)老到，游刃有余；但若要它們瞄準(zhǔn)新冒出來的細(xì)分市場(chǎng)，將成本、產(chǎn)品服務(wù)以及價(jià)格相應(yīng)地“實(shí)攤”到各細(xì)分市場(chǎng)，看來就是勉為難了。這就為競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)造了一個(gè)

24、機(jī)會(huì)，因?yàn)樗鼈兺ǔＤ軌蛟诘头?wù)成本的細(xì)分市場(chǎng)中確立起自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。25、從一個(gè)優(yōu)秀的多面手，變成一個(gè)在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上都能集中力量與不同對(duì)手抗衡的競(jìng)爭(zhēng)者這一轉(zhuǎn)變，行業(yè)先驅(qū)或領(lǐng)先者中鮮有成功者，因?yàn)樽璧K這種轉(zhuǎn)變的力量太多了。? 公司在過去越是成功，公司的整體結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)就越有可能阻礙運(yùn)作風(fēng)格或競(jìng)爭(zhēng)理念的轉(zhuǎn)變。? 在周期性行業(yè)中，遇上好年景，人們會(huì)覺得萬事大吉；市道不景氣，大家又會(huì)把問題歸咎于經(jīng)營(yíng)環(huán)境。正是由于以上這些原因，很多行業(yè)先驅(qū)以及早期的市場(chǎng)領(lǐng)先者才會(huì)長(zhǎng)被較小的競(jìng)爭(zhēng)者取而代之。26、成本均攤將會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額的喪失。按照企業(yè)的常規(guī)會(huì)計(jì)處理方法，確有部分成本直接歸到特定客戶的具體產(chǎn)品上，但所有剩

25、下的成本都給均攤掉，即平分到所有產(chǎn)品、所有客戶頭上。這種做法的后果是，產(chǎn)品的實(shí)際成本遭到扭曲，而企業(yè)也可能因此面臨競(jìng)爭(zhēng)的威脅。新的市場(chǎng)闖入者卻在一個(gè)又一個(gè)地從領(lǐng)先者手中攫取份額，并取而代之，這種情況已廣泛發(fā)生于許多行業(yè)中，這可能是因?yàn)轭I(lǐng)先者對(duì)收益的期望值太高，從而為競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)撐起了一把價(jià)格保護(hù)傘。于是，收益期望較低的競(jìng)爭(zhēng)者得以進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，并逐步贏得領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，在很多場(chǎng)合下，領(lǐng)先者被人取代的罪魁禍?zhǔn)讌s是成本均攤。滿足大客戶的成本理應(yīng)小于滿足小客戶的成本。這一點(diǎn)不言而喻，但卻很少有人根據(jù)客戶群體來區(qū)分成本；成本均指令掩蓋了服務(wù)成本的實(shí)際差別。成本均攤帶來了價(jià)格均攤。價(jià)格均攤意味著有的客戶多付了

26、錢，而另一些客戶則得到了補(bǔ)貼。領(lǐng)先者不斷進(jìn)行均攤，就會(huì)不斷地出現(xiàn)新的超額支付客戶群體。對(duì)于新進(jìn)入者而言，這種結(jié)局的戰(zhàn)略意義可清楚地列為以下幾點(diǎn)：? 把力量集中在那些因領(lǐng)先者均攤成本而難以發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)。? 為該細(xì)分市場(chǎng)度身定制產(chǎn)品和服務(wù)。價(jià)格是市場(chǎng)滲透的武器。? 只有當(dāng)自己的相對(duì)成本地位得到改善，而領(lǐng)先者固守的均攤行為使其他細(xì)分市場(chǎng)門戶大開的時(shí)侯，新進(jìn)入者才能擴(kuò)大產(chǎn)品線。對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)先者而言，以下所列可作為戰(zhàn)略參考：? 要根據(jù)不同的產(chǎn)品和客戶群體對(duì)自己的成本進(jìn)行分析。? 如果分?jǐn)偝杀敬_實(shí)有必要，那么就要盡力避免把成本分?jǐn)偨o快速增長(zhǎng)且易受攻擊的細(xì)分市場(chǎng)。? 根據(jù)不同細(xì)分市場(chǎng)的需要提供不同的

27、服務(wù)，并相應(yīng)制定不同的價(jià)格。? 避免成本均攤的錯(cuò)誤。27、每一個(gè)共同的生產(chǎn)部件都能促使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大及生產(chǎn)成本的降低，而每一個(gè)不同的生產(chǎn)部件都會(huì)增加用于協(xié)調(diào)的管理成本。不同生產(chǎn)部件的擴(kuò)展不僅增加了產(chǎn)品變動(dòng)部分的成本，也增加了沒有改變的那部分的成本。要是兩種產(chǎn)品完全不相關(guān)，那么它們就不能共享任何規(guī)模效應(yīng)，因此也就不會(huì)產(chǎn)生用于協(xié)調(diào)的管理成本。對(duì)于市場(chǎng)占有者來說，要想保持戰(zhàn)果，就必須把握基本的作戰(zhàn)原則?；镜淖鲬?zhàn)原則有兩條。第一條，千萬不要盲目打入某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（除了出于機(jī)會(huì)主義目的），除非有充分的理由認(rèn)為自己能在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中確立所界定的、相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)的、真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二條，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是建立

28、在自己目前主導(dǎo)的細(xì)分市場(chǎng)上，那么由新產(chǎn)品或服務(wù)所代表的擴(kuò)展后新市場(chǎng)所取得的邊際收入必須能夠彌補(bǔ)，甚或超過新市場(chǎng)產(chǎn)生的所有邊際成本。28、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并不總能產(chǎn)生一個(gè)贏家。如果競(jìng)爭(zhēng)者之間的差異微乎其微,那么大家可能都會(huì)輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。如果沒有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能夠取得壓倒其他對(duì)手、明顯而持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就會(huì)是一種僵局。在僵局中，競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)周期性的起伏，但平均下來利潤(rùn)還是很低。如果有兩個(gè)或兩以上的競(jìng)爭(zhēng)者，它們?cè)诟鞣矫娑季邆湎嗤母?jìng)爭(zhēng)條件，沒人能夠占取上風(fēng)，這時(shí)僵局就會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)技術(shù)不再歸誰專有，而產(chǎn)品大體雷同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)最容易產(chǎn)生僵局。在僵局中，市場(chǎng)份額并沒有多少價(jià)值。搶先擴(kuò)充生產(chǎn)能力的戰(zhàn)略并不

29、能打破僵局，除非這種戰(zhàn)略從根本上改變了行業(yè)的特性。改變不了行業(yè)特性，搶先擴(kuò)充低成本生產(chǎn)能力的行為就不太可能改變供給曲線的斜率。一旦取得了技術(shù)突破，那么公司對(duì)新僵局產(chǎn)生時(shí)間的判斷就會(huì)影響是否轉(zhuǎn)讓這項(xiàng)技術(shù)的決策。擺脫僵局的最佳時(shí)機(jī)是在僵局尚未形成之時(shí)。那就是進(jìn)入成熟期之后，企業(yè)可能不再會(huì)有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。倘能預(yù)見僵局的來臨，公司就會(huì)知道何時(shí)應(yīng)當(dāng)見好就收，何時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持到底，取得最后的勝利。在僵局中，大浪淘沙留下的只是幸存者，而不會(huì)是贏家。29、企業(yè)要獲得成功，就必須在大批量生產(chǎn)和高度專業(yè)化的領(lǐng)域里保持大部分業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)地位。在僵局狀態(tài)或是群雄并起的行業(yè)中，即使是較高的市場(chǎng)份額或相對(duì)較低的成本地位也不見

30、得會(huì)有多少價(jià)值。在處于僵持狀態(tài)或是群雄并起的行業(yè)中，市場(chǎng)份額往往毫無價(jià)值。而在高度專業(yè)化的行業(yè)中，專精而出色的品牌形象會(huì)比單單依靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)更多的回報(bào)。一開始就以批量生產(chǎn)取勝的企業(yè)則可能會(huì)陷入僵局。30、把時(shí)間轉(zhuǎn)化成一種關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源：縮短產(chǎn)品開發(fā)周期中的規(guī)劃時(shí)間、縮短工廠中的加工時(shí)間，把多數(shù)公司用來管理成本、質(zhì)量和庫(kù)存的方法用在對(duì)時(shí)間的管理上。新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源：專業(yè)化工廠。專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)者或是制造獨(dú)一無二的產(chǎn)品，或是占據(jù)高銷售量的細(xì)分市場(chǎng)，它們往往直切西方競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品線的核心部位。通過推出利潤(rùn)率較高的產(chǎn)品來避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方法叫做“獲利而退”，這是應(yīng)付日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)的常見反應(yīng)，但它最終將導(dǎo)致企業(yè)的

31、自我毀滅。SKF借鑒了日本人的戰(zhàn)略，最終幸免于難。以檢計(jì)所有工廠的運(yùn)作之后，SKF讓它們分別專門生產(chǎn)各自最為擅長(zhǎng)的產(chǎn)品。如果一種產(chǎn)品不適合某家工廠，則改由另一家比較適合的工廠生產(chǎn)，或者索性完全舍棄。依靠這種戰(zhàn)略，SKF不僅扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，還擊退了日本人的進(jìn)攻。制造業(yè)的成本可以分成兩種：一種隨產(chǎn)量或規(guī)模而就，一種隨產(chǎn)品種類多寡而變。本田取得了決定性的勝利，因此有足夠的時(shí)間恢復(fù)元?dú)?。它用?qiáng)硬手段捍衛(wèi)了全球最大摩托車制造商的頭銜，并有殺一儆百之效，警示鈴木和川崎不要覬覦它的領(lǐng)導(dǎo)地位。31、舊系統(tǒng)是以逐批方式處理顧客訂單的。訂單和其他重要的信息要在銷售和經(jīng)銷過程中的某一環(huán)節(jié)中積聚一段時(shí)間，才能送到下一個(gè)環(huán)

32、節(jié)，這不但浪費(fèi)了時(shí)間，也產(chǎn)生了額外的成本。為了加速信息的流動(dòng)，豐田必須削減信息批量的大小。公司研制的一套電腦系統(tǒng)能夠把銷售人員和工廠的生產(chǎn)安排直接聯(lián)系起來，從而為這個(gè)問題提供了解決方案。這種聯(lián)系繞開了銷售和經(jīng)銷部門的幾個(gè)環(huán)節(jié)，并使改革后的系統(tǒng)以極小的訂單批量運(yùn)作。一家公司如果能以快于對(duì)手三倍的速度攤出新產(chǎn)品，就能獲取極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。32、在大多數(shù)公司里，戰(zhàn)略選擇僅限于以下三種：1、 設(shè)法與對(duì)手共存2、 競(jìng)爭(zhēng)到來時(shí)臨陣脫逃3、 直接或間接進(jìn)攻上述三種選擇中，只有進(jìn)攻戰(zhàn)略才能創(chuàng)造真正的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。間接進(jìn)攻則能以最低的成本，獲取最大的利益。33、為什么沃爾瑪覺得應(yīng)該建立更大的商店？為什么只有沃爾瑪?shù)某?/p>

33、本結(jié)構(gòu)能夠負(fù)擔(dān)每日低價(jià)和迎賓員的費(fèi)用？又是什么使公司能繼續(xù)增長(zhǎng)，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過薩姆 沃爾頓的個(gè)人魅力所能直接企及的程度？沃爾瑪成功的真正秘密在于更深層次的一套戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策，正是這一決策將公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛谀芰θ俚母?jìng)爭(zhēng)者。達(dá)成這些目標(biāo)的關(guān)鍵是將公司補(bǔ)充存貨的方式變成公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的支柱。對(duì)這一戰(zhàn)略觀點(diǎn)的最好詮釋，是一種幾乎無形的所謂“過站式”的物流管理技巧。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運(yùn)到沃爾瑪庫(kù)房，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個(gè)商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時(shí)以內(nèi)，商品從一個(gè)卸貨處運(yùn)到另一個(gè)卸貨處，而不在庫(kù)房里消耗寶貴的時(shí)間。過站式物流管理使得沃爾瑪從整車購(gòu)買商品中得益，而避免了常見的存

34、貨和搬運(yùn)成本。既然過站式物流管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。為了實(shí)現(xiàn)過站式物流管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作出相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資。而照傳統(tǒng)的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些投資是不值得做的。34、像沃爾瑪、本田、佳能、有限商店或第一銀行等公司已經(jīng)了解這一點(diǎn)。他們的經(jīng)驗(yàn)和其他成功公司的經(jīng)驗(yàn)揭示出基于能力競(jìng)爭(zhēng)的四條基本原則：1. 公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是業(yè)務(wù)流程。2. 競(jìng)爭(zhēng)的成功取決于將公司的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)換為能一直為消費(fèi)者提供較高價(jià)值的戰(zhàn)略能力。3. 公司通過對(duì)支持性基本設(shè)計(jì)徐戰(zhàn)略性投資來獲得這些能力，這些設(shè)施聯(lián)結(jié)了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和部門

35、，并超越了這些單位和部門。4. 由于某些能力必然適用于多個(gè)部門，基于能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的總負(fù)責(zé)人應(yīng)是首席執(zhí)行官。35、只有首席執(zhí)行官才能將整個(gè)公司的注意力集中到創(chuàng)造服務(wù)于顧客的能力上。只有首席執(zhí)行官才能識(shí)別戰(zhàn)略性能力所依靠的基本設(shè)施并決定投資。只有首席執(zhí)行官才能使各經(jīng)理免受國(guó)這些投資對(duì)本單位損益產(chǎn)生短期不利的影響。他們?cè)絹碓蕉嗟貜慕M織的業(yè)務(wù)流程上看問題了。公司的各部門一般都是獨(dú)立運(yùn)作的。生產(chǎn)與銷售分離，銷售與售后服務(wù)分離。36、麥迪奎普的在場(chǎng)服務(wù)代表已成為顧客的經(jīng)營(yíng)顧問。因此他們已與麥迪奎普的銷售人員非正式地結(jié)合在一起，成為銷售過程的一部分。因?yàn)榉?wù)代表全天候在場(chǎng)，他們還能對(duì)設(shè)備問題作出快速反應(yīng)。當(dāng)

36、然，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的設(shè)備出問題時(shí)，麥迪奎變的代表也能隨時(shí)指出產(chǎn)品的缺陷何在。將售后服務(wù)從一個(gè)獨(dú)立的部門重新定義為一體化銷售和服務(wù)能力的一部分。他們通過三項(xiàng)主要的經(jīng)營(yíng)決策將這方案具體化。首先，麥迪奎普決定服務(wù)人員的使用不再以維持低成本為目標(biāo)，而是追求從目標(biāo)客戶獲取的、在產(chǎn)品生命周期內(nèi)盈利的最大化。這一決策從表面上看，公司承擔(dān)了巨大的義務(wù)，每個(gè)選定的客戶至少有一名在場(chǎng)服務(wù)代表不管現(xiàn)在客戶的生意多么微不足道。保證在場(chǎng)服務(wù)的決策所費(fèi)不菲，因此選擇目標(biāo)顧客是至關(guān)重要的。公司將客戶分為三類：已完全受公司控制的；由某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者控制的；以及同時(shí)有幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的。麥迪奎普通過維持高水準(zhǔn)的服務(wù)并提供優(yōu)厚的續(xù)訂服務(wù)合約條件，

37、保住已完全由公司控制的客戶。接著，麥迪奎普將銷售、服務(wù)和接受定單的部門結(jié)合成多功能的團(tuán)隊(duì)，并專門致力于滿足目標(biāo)顧客的需求。待這個(gè)新的組織架構(gòu)建成之后，麥迪奎普最終推出了低價(jià)的新產(chǎn)品。這個(gè)故事揭示了公司將自己轉(zhuǎn)變?yōu)榛谀芰Φ母?jìng)爭(zhēng)者的四個(gè)步驟。1. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略構(gòu)架，達(dá)成遠(yuǎn)大目標(biāo)。他們摒棄了公司傳統(tǒng)的部門、成本和利潤(rùn)中心導(dǎo)向，識(shí)別出資地顧客需求與顧客滿足相聯(lián)的能力，并進(jìn)行管理，因而獲得了成功。2. 圍繞所選能力建立組織，并確保員工有必要的技能與資源實(shí)現(xiàn)這一能力。3. 讓大家看到進(jìn)展，并使考核與報(bào)酬相匹配。新方案后，公司必須建立一整套新的考核指標(biāo)例如，麥迪奎普的“按顧客按產(chǎn)品的份額”，公司對(duì)某個(gè)特定客戶

38、的投資金額，以及客戶現(xiàn)在和預(yù)計(jì)的盈利能力。團(tuán)隊(duì)成員的津貼就按這些新指標(biāo)計(jì)算。4. 不要將轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)授權(quán)他人。37、基于能力的公司至少有兩種方法。第一是復(fù)制關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。本田又是一個(gè)典型實(shí)例。但基于能力的公司增長(zhǎng)的主要形式并不是復(fù)制業(yè)務(wù)流程，而是創(chuàng)造靈活和健全的流程，以便運(yùn)用主許多不同的業(yè)務(wù)。38、亞馬遜書店還不能做到即時(shí)送貨；顧客也不能像在傳統(tǒng)書店里一樣實(shí)實(shí)在在地瀏覽瀏覽書架。但其優(yōu)勢(shì)在于更廣泛的信息和更低的成本。例如，顧客可以看到書評(píng)，令他們有更大的選擇空間，也容易進(jìn)行檢索。39、有了第一個(gè)跟隨者之后，異質(zhì)化產(chǎn)品就不再與眾不同。自此，它開始淪為一般化產(chǎn)品。40、所謂戰(zhàn)略性的局部市場(chǎng)，指的

39、是企業(yè)可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并加以利用的那部分市場(chǎng)。如果企圖以同樣的價(jià)格同時(shí)滿足兩個(gè)戰(zhàn)略局部市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者將會(huì)深受其害：在一個(gè)市場(chǎng)上，它的價(jià)格太高了；而在另一個(gè)市場(chǎng)上，它的成本又顯得太高。通用汽車公司之所以能成為獲利能力最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者，是因?yàn)檎麄€(gè)公司就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，內(nèi)部管理單位則專心致力于增加戰(zhàn)略性情局部市場(chǎng)的對(duì)其有重大影響的附加價(jià)值。所謂的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位試圖將所有戰(zhàn)略決策權(quán)集中到一個(gè)管理單位手中，而公司決不能把現(xiàn)金流量這一關(guān)鍵要素授權(quán)給任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位管理。如果這么做了，母親公司就只是個(gè)保險(xiǎn)箱式的控股公司，它將失去剝離權(quán)或兼并權(quán)之外所有的戰(zhàn)略空間。41、專業(yè)化是在利潤(rùn)豐厚但競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上求生的手段。要在所有情況下、對(duì)所有顧客、相對(duì)于所有競(jìng)爭(zhēng)者都占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不可能的。然而，企業(yè)只要有地方取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就能從中獲得豐厚的回報(bào)。42、剔除行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本結(jié)構(gòu)中的一個(gè)重要組成部分之后，專業(yè)化廠商通常能把價(jià)格降低20到40。理論上講，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倘若作出強(qiáng)有力的反應(yīng)，就可能把專業(yè)化廠商逐出市場(chǎng)。但實(shí)際上，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身會(huì)受到企業(yè)組織和結(jié)構(gòu)的限制，許多專業(yè)廠商因此十分安全。如果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過快地向?qū)I(yè)廠商的細(xì)分市場(chǎng)華僑，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)提早作出反應(yīng)，而往往這時(shí)是小型專業(yè)化廠商最脆弱的時(shí)侯。不過一般而言，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)還是會(huì)眷顧這些專業(yè)化