企業(yè)戰(zhàn)略及營(yíng)銷亂象之二－－胸有丘壑與一盤散沙

1、企業(yè)戰(zhàn)略及營(yíng)銷亂象之二胸有丘壑與一盤散沙    對(duì)中國(guó)的很多企業(yè)，由于其暫時(shí)性和階段性的成功而使得企業(yè)擁有相對(duì)較為完備的資源，此時(shí)的企業(yè)決策者們似乎擁有了足以抗擊大牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚或是跨國(guó)公司的信心和勇氣，更為關(guān)鍵的是，無(wú)論從企業(yè)現(xiàn)存的市場(chǎng)規(guī)模、資金實(shí)力、運(yùn)營(yíng)能力、企業(yè)管理，還是商業(yè)經(jīng)營(yíng)思維格局和宏觀戰(zhàn)略上，他們都認(rèn)為已經(jīng)符合了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本要求，于是開(kāi)始卯足了勁向上沖擊，然而結(jié)果如何呢？大型企業(yè)集團(tuán)麻煩不斷，如TCL等，民營(yíng)企業(yè)舉步難艱，中小企業(yè)起落更為頻繁，而且持續(xù)的周期越來(lái)越短。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期積累的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)似乎在新的市場(chǎng)消費(fèi)時(shí)期逐漸失去其

2、神通的力量，而且粗放式的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷活勸盡管已經(jīng)逐漸升級(jí)，但對(duì)于各自在所處產(chǎn)業(yè)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)和市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)要求的應(yīng)對(duì)依然粗技大葉，懵懵懂懂，最為要命的是隨著大量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及品牌營(yíng)銷的專業(yè)理論和眾多案例的洶涌流傳，使得國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)在積累自身經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又大量囫圇吞棗般地接納這些專業(yè)理論和一紙文章式的案例呈現(xiàn)，于是自認(rèn)為成了能夠把控市場(chǎng)、把握企業(yè)發(fā)展的行家內(nèi)手，而且由于過(guò)往短暫的戰(zhàn)術(shù)性的勝利，便更增加了信心，很多企業(yè)都以為是胸有丘壑，但最終進(jìn)入到后消費(fèi)時(shí)期卻處處碰壁，陷入莫可言狀的市場(chǎng)迷局。 胸有丘壑固然好，而且非要做到此一點(diǎn)不可，中國(guó)企成長(zhǎng)的30年是在積累這種丘壑，對(duì)比國(guó)外企業(yè)來(lái)，這些丘壑的

3、形成和擁有委實(shí)來(lái)之不易，而且是在短暫得轉(zhuǎn)瞬即逝的階段性周期內(nèi)形成的，我們的企業(yè)在擁有這些丘壑的同時(shí)，既要慶幸和自勵(lì)，更要警醒和自笞，因?yàn)楸M管在我們的企業(yè)肌體內(nèi)確實(shí)灌注了許許多多關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷的方方面面，企業(yè)進(jìn)步了許多，開(kāi)化了許多，強(qiáng)健于許多，但這些經(jīng)驗(yàn)、資歷以及一些看得見(jiàn)看不見(jiàn)熟稔于心的商業(yè)理念、行為和模式卻在后消費(fèi)時(shí)代遭遇了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，短暫30年步履蹣跚的淺顯的成功同樣轉(zhuǎn)瞬即逝，我們需要走得更長(zhǎng)久一些，更強(qiáng)大一些，如此我們現(xiàn)有的胸之丘壑還不能真正滿足和支撐我們成為現(xiàn)在和未來(lái)光彩照人、名副其實(shí)的勝利者，如是，關(guān)于胸有丘壑的命題和由此而來(lái)的迷局便需要我們絕大數(shù)企業(yè)來(lái)予以澄清，并

4、向更遠(yuǎn)的未來(lái)努進(jìn)發(fā)。 擁有一定的企業(yè)管理認(rèn)識(shí)，商業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)模式，市場(chǎng)營(yíng)銷的方法技巧，以及專業(yè)品牌建設(shè)樹(shù)的大體思路， 是否就真正的認(rèn)識(shí)企業(yè)能夠在所有橫向和縱現(xiàn)的市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)退自如呢，如果企業(yè)所處的單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不能形成絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何能進(jìn)行擴(kuò)張式的多元化？前面講過(guò)海爾，就算其能夠在家電產(chǎn)業(yè)擁有較大的優(yōu)勢(shì)（非比較優(yōu)勢(shì)），但一旦實(shí)施多元化同樣面臨極大的挑戰(zhàn)，并最終以收縮多元化收?qǐng)? 多元化是目前在談企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)提及最多的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，但我想我們的思維不應(yīng)僅僅停留在多元化本身的層面，必須從另外多重角度來(lái)系統(tǒng)地解構(gòu)多元化的真正內(nèi)核，而胸有丘壑與一盤散沙的命題正好給出了一個(gè)角度，這個(gè)角度正是企業(yè)多元化

5、在后消費(fèi)時(shí)代形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷或許迷局的關(guān)鍵所在。 在談多元化之前，我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)單元化，因二者的道理相通。單元化的失利屬于此種命題的第一個(gè)層次，很多企業(yè)在并沒(méi)有多元化的情況下也是舉步難限，失利頻頻，究其原因，在現(xiàn)時(shí)的市場(chǎng)消費(fèi)時(shí)期，很大程度上是由于過(guò)分運(yùn)用世面上流行的各種戰(zhàn)術(shù)性專業(yè)工具，抑或是過(guò)分找尋和強(qiáng)化資源效應(yīng)，這些行為盡管都是為了增加企業(yè)及品牌更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但由于整合力不夠，導(dǎo)致企業(yè)在各個(gè)層次出現(xiàn)一盤散沙的局面。這里整合力包含了三層意思： 一是對(duì)企業(yè)上上下下的價(jià)值元素的系統(tǒng)評(píng)估，直至改造和激發(fā)其對(duì)于整體的關(guān)鍵力量。由于大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有根據(jù)現(xiàn)時(shí)的市場(chǎng)需求狀況來(lái)及時(shí)評(píng)估和改造各種企業(yè)及品牌的

6、價(jià)值元素，導(dǎo)致整合缺失，盡管企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷過(guò)程中看似掌握了許多專業(yè)理念和實(shí)施了多種專業(yè)工具，但最終的結(jié)果卻還是形成了各種價(jià)值元素在獨(dú)自發(fā)揮單一的功效，這種單一的功效且極為分散，無(wú)法形成系統(tǒng)的力量，西門子手機(jī)在品質(zhì)、功能和時(shí)尚化方面都有不遜色于諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信所擁有的單一功效價(jià)值，但一旦需要形成整合去迎合市場(chǎng)和抵御競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，卻未能成功，直至退出手機(jī)市場(chǎng)，在通信行業(yè)同樣遭遇此種情況，到現(xiàn)在西門子已經(jīng)開(kāi)始出售其大量信業(yè)務(wù)，前一通信巨頭僅因整合力的缺失開(kāi)始考慮全面放棄。 二是核心價(jià)值和附加價(jià)值的增減法則。隨著市場(chǎng)發(fā)展和消費(fèi)特征的變化，企業(yè)及品牌核心價(jià)值元素和附加值元素需要從辯證的角度去考慮其增

7、減程度，比如說(shuō)，當(dāng)市場(chǎng)對(duì)單純的產(chǎn)品的功用形成強(qiáng)勁的需求時(shí)，以技術(shù)為核心導(dǎo)向的企業(yè)及品牌價(jià)值占據(jù)主導(dǎo)地位，所有的生產(chǎn)、制造、研發(fā)、銷售、管理組織等都必須圍繞此核心價(jià)值作系統(tǒng)的整合，然而當(dāng)市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)向品質(zhì)或服務(wù)時(shí)，作為核心價(jià)值元素的技術(shù)必須退居從屬地位，而且過(guò)往對(duì)技術(shù)所投入的相應(yīng)資源也須作出適當(dāng)?shù)木?jiǎn)和調(diào)整。IBM的幾次重大變節(jié)非常明晰地說(shuō)明這一核心價(jià)值和附加價(jià)值增減的整合力對(duì)于企業(yè)的重大意義，如上世紀(jì)八十年代中期發(fā)動(dòng)的“銀湖計(jì)劃”和九十年代中期發(fā)起的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷模式的全面轉(zhuǎn)型，即對(duì)產(chǎn)品功能的極致追求轉(zhuǎn)向系統(tǒng)服務(wù)系一體化，其中許多過(guò)往的價(jià)值元素都得到了合理的增減，更多的時(shí)候，企業(yè)是視這種價(jià)值增減法則

8、所形成的整合力，致使企業(yè)在整體表現(xiàn)出表象上“五臟俱全”的豐盛與強(qiáng)大，而在面對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)卻是一盤散沙，力量極其弱化，一旦曠日持久，境況就極其危險(xiǎn)，IBM在九十年代時(shí)就差點(diǎn)全軍覆沒(méi)，因此無(wú)論企業(yè)的規(guī)模大小一旦陷入整合力缺失而且是持續(xù)如缺失時(shí)，失敗的風(fēng)險(xiǎn)是極為巨大的，中國(guó)許多老字號(hào)的企業(yè)及品牌在很大程度上都面臨著這種整合力的缺失，如同仁堂，當(dāng)它把藥用質(zhì)量作為所有時(shí)期的核心價(jià)值的注流特征時(shí)，許多附加價(jià)值元素逐漸成為主導(dǎo)趨勢(shì)，比如說(shuō)就診、開(kāi)藥、治愈流程等，沒(méi)有對(duì)這些隨之而來(lái)的多重價(jià)值元素的適當(dāng)增減，就很難在后消費(fèi)時(shí)期持續(xù)維持企業(yè)及品牌的專業(yè)進(jìn)化，品牌形象和長(zhǎng)久的積累而來(lái)的資產(chǎn)勢(shì)必弱化和耗費(fèi)(市場(chǎng)營(yíng)銷論

9、文     三是建立價(jià)值網(wǎng)的循環(huán)，通道此舉是對(duì)上述兩層意思的再整合，要點(diǎn)是要形成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，并建立基于某種核心導(dǎo)向的關(guān)鍵流程，使各種價(jià)值元素能夠形成一個(gè)有機(jī)的界面進(jìn)行良性循環(huán)，并在各種價(jià)值元素之間打造出一個(gè)直接對(duì)接市場(chǎng)現(xiàn)在和潛在需求的便捷通道。西班牙的時(shí)裝品和莎拉（Zara）通過(guò)對(duì)現(xiàn)有消費(fèi)市場(chǎng)的獨(dú)特捕捉，把時(shí)尚的定義進(jìn)行了更深一層的擴(kuò)展，加入了流行一快速和變化，然后通過(guò)評(píng)估企業(yè)現(xiàn)有和潛在的資源和價(jià)值元素，改造和強(qiáng)化了諸如減少生產(chǎn)制作流程、快速模仿、供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)、自動(dòng)化的物流配送、零售整合等各自的功能，且以快速模仿和縮短所有運(yùn)營(yíng)流程為主導(dǎo)，最后建立一整

10、套可以直接與消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)接的價(jià)值網(wǎng)。這種強(qiáng)大的整合力并沒(méi)有耗費(fèi)太長(zhǎng)久的時(shí)間，而是從2001年到2003年僅兩年的時(shí)間使從一個(gè)少有聽(tīng)聞的品牌一躍而成為全球排名第三的服裝零售商。如果Zara不遵循整合力的這三條原則，盡管它的企及品牌的各種功能再齊全，快速時(shí)尚之道的理念再精準(zhǔn)，也只能使它僅和以往一樣平平無(wú)奇，企業(yè)及品牌林林總總的價(jià)值元素在一盤散沙的狀態(tài)下默默無(wú)聞。 由此可見(jiàn)整合對(duì)企來(lái)在后消費(fèi)時(shí)代所起的力量和重大貢獻(xiàn)何其關(guān)鍵，一旦整合力缺失，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷決策者胸中有再多的丘壑也同樣會(huì)使整個(gè)企業(yè)于一盤散沙的局面。 當(dāng)企業(yè)開(kāi)始涉足產(chǎn)業(yè)多元化，并且在單元化的產(chǎn)業(yè)有著較強(qiáng)的整合力時(shí)，仍然出現(xiàn)許多市場(chǎng)敗績(jī)，上面

11、講到的西門子在產(chǎn)業(yè)范圍擴(kuò)展到手機(jī)及電信通訊領(lǐng)域后，除了要在單元產(chǎn)業(yè)上整合其業(yè)務(wù)，更要在多元產(chǎn)業(yè)上整合相關(guān)不相關(guān)的價(jià)值元素和資源，多元化其實(shí)開(kāi)始涉及兩個(gè)層面的系統(tǒng)整合，單元整合的三個(gè)原則需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力，而多元整合就更為復(fù)雜，這時(shí)候企業(yè)勢(shì)必要遵循的原則與單元化有較大區(qū)別，絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)營(yíng)掌握了足夠多的單元化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷理論與實(shí)踐的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，就可以在多元化上駕輕就熟，現(xiàn)實(shí)情況都足以說(shuō)明，多元化的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)非單元化經(jīng)營(yíng)那么簡(jiǎn)單，很多多元化經(jīng)營(yíng)案例都節(jié)節(jié)敗退，多元化本是企業(yè)擴(kuò)展市場(chǎng)空間，開(kāi)群新的消費(fèi)領(lǐng)域，并能產(chǎn)生相對(duì)規(guī)模效應(yīng)的廣闊通道，但在后消費(fèi)時(shí)代越來(lái)越多的早先形成的產(chǎn)業(yè)多元化現(xiàn)時(shí)卻一個(gè)按

12、一個(gè)地開(kāi)始潰敗，在迷局產(chǎn)生的同時(shí)，我們卻無(wú)法拔開(kāi)市場(chǎng)的層層迷霧，就像西門子在連續(xù)遭遇手機(jī)和電信兩大產(chǎn)業(yè)極度萎縮甚而準(zhǔn)備放棄一樣，它們?nèi)绾沃荒苡媒?jīng)營(yíng)電器單元化的理念和行為模式來(lái)總攬多重產(chǎn)業(yè)，隨之而來(lái)的相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷原則已經(jīng)基本偏離了單元化的原則，這時(shí)西門子需要變換的原則可借遵循，那就是： 一、建立產(chǎn)業(yè)相關(guān)性的鏈接通道。沒(méi)有相關(guān)性的產(chǎn)業(yè)互為授引和支撐絕大多數(shù)情況下是很難成功實(shí)施多元化的，在相關(guān)性的原則下才可能建立事理的鏈接通道，西門子需要的不是在與電器不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行多元，手機(jī)和通訊均以頭敗告終，而在油煙機(jī)上，近幾年來(lái)的西門子卻勢(shì)如破竹，一路凱歌，這種廚衛(wèi)電器與西門子的主產(chǎn)業(yè)電器有極其緊密的關(guān)聯(lián)，其成功的機(jī)率絕對(duì)要大于手機(jī)和通信。 二、建立以價(jià)值為導(dǎo)向的生態(tài)系統(tǒng)。現(xiàn)時(shí)的消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)完全超越了單純產(chǎn)品特色時(shí)代，進(jìn)入到生活方式的消費(fèi)階段，西門子的產(chǎn)業(yè)多元需要盡可能的做到在每一個(gè)單元產(chǎn)業(yè)上都能夠通過(guò)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的鏈接而衍生出共享的價(jià)值