個人提高--感悟

1、1 、馬太效應(yīng)        新約馬太福音中有這樣一個故事，一個國王遠(yuǎn)行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我?！眹趸貋頃r，第一個仆人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑菄酹剟钏?0座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠?！庇谑菄趵剟盍怂?座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”于是國王命令將第三個仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的

2、也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！边@就是馬太效應(yīng)?？纯次覀冎車涂梢园l(fā)現(xiàn)許多馬太效應(yīng)的例子。朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨(dú)下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多10倍的人，收益也多10倍。         這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應(yīng)，贏家就是你。        對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)則告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大

3、。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。             2 、手表定理                    手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時

4、間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些?！?#160;        如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。   

5、60;    手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。 3、 不值得定律                      不值得定律最直觀的表述是：不值得

6、做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。          哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。          1、價值觀。只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。 

7、     2、個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。     3、現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。          總結(jié)一下

8、，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。         因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更

9、多地參加到某個團(tuán)體共產(chǎn)黨同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。             4 、彼得原理                     彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉

10、升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。          對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。

11、要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。        對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。 

12、0;           5 、零和游戲原理                    當(dāng)你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計(jì)算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1 (-1)=0。        這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏

13、正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)是零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經(jīng)濟(jì)，似乎無不驗(yàn)證了世界正是一個巨大的“零和游戲”場。這種理論認(rèn)為，世界是一個封閉的系統(tǒng)，財富、資源、機(jī)遇都是有限的，個別人、個別地區(qū)和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪，這是一個“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。         但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增長、

14、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。            6 、華盛頓合作規(guī)律                 

15、     華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個

16、人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。21世紀(jì)將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習(xí)合作。          邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，60個人一秒種卻挖不了一個洞。         合作是一個問題，如何合作也是一個問題。7、 酒與污水定律               

17、60;    酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易

18、被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。             8 、水桶定律                     水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取

19、決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。          構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)部分往往又決定整個組織的水平。         “水桶定律”與“酒與污水定律”不同，后者討論的是組織中的破壞力量，而“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消

20、除。問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。            如果你在一個組織中，你應(yīng)該：                        1、確保你不是最薄弱的部分；        

21、;    2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你成功的影響；            3、如果不幸，你正處在這一環(huán)節(jié)中，你還可以采取有效的方法改進(jìn)，或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。             9 、蘑菇管理                    蘑菇管理

22、是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責(zé)、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，但這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切都剛剛開始的時候，當(dāng)上幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際，而對一個組織而言，一般地新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷對于成長中的年輕人來說，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命中的這一

23、段，從中盡可能吸取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。             10 、奧卡姆剃刀定律                    如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你錯了。       事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展，復(fù)雜會造成浪費(fèi)，而效能則來自于單純。在你做過的事

24、情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動，成功并不那么復(fù)雜。                   奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實(shí)體。                    12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦，主張唯

25、名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實(shí)體?！边@就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年越來越快，并早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。        奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。     &#