萬科的戰(zhàn)略轉型給我們的啟示

1、萬科的戰(zhàn)略轉型給我們的啟示關鍵詞：管理學萬科戰(zhàn)略摘要：萬科成立于1984年5月，現(xiàn)任董事長為王石，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。萬科現(xiàn)有員工16000余人。2007年實現(xiàn)銷售金額523.6億元，結算收入351.8億元，凈利潤48.4億元，納稅53.2億元。以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)五年入選“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)

2、第四年獲得“中國最佳企業(yè)公民”稱號。本文以萬科的發(fā)展結合管理學知識分析萬科的模式及未來發(fā)展結構：第一章1984-2001 分析萬科著重在房地產(chǎn)的原因1.戰(zhàn)略層次分析SWOT2.國家政策3.波士頓模型分析競爭力4.決策分析第二章萬科現(xiàn)狀及發(fā)展1.外部環(huán)境2.波特五力模型3.萬科新一步戰(zhàn)略轉型分析及預測物流房產(chǎn)萬科轉型城市配套服務商第一章1984-2001分析萬科著重在房地產(chǎn)的原因 第一節(jié)，戰(zhàn)略分析SWOT模型在這個時期，萬科的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏長遠性和全局性。初創(chuàng)時期的萬達，算是一個多元化的商社，然而多遠也意味著混亂，企業(yè)規(guī)模很大，但是企業(yè)的戰(zhàn)略地位定位并不明晰，整個企業(yè)就像一只無頭蒼蠅一樣到處亂撞。

3、只要有利可圖的行業(yè)，萬科都想去嘗試一下。全面撒網(wǎng)，重點撈魚，根據(jù)SWOT分析法，此時的萬達競爭優(yōu)勢（S）為規(guī)模大，涉足行業(yè)廣。競爭劣勢（W）為：所有項目規(guī)模都很小，市場占有率極低。面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴大規(guī)模，集團的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧。業(yè)務不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動力的隱患。潛在機會（O）為規(guī)模大，可以通過整合使企業(yè)在某一細分市場上形成優(yōu)勢。 外部威脅（T）為：企業(yè)在各行業(yè)都缺乏競爭力，面臨許多企業(yè)的挑戰(zhàn)。 所以在這種情況下，萬達也即將開始自己的戰(zhàn)略轉型。第二節(jié)國家政策（外部）1984年，王石在

4、深圳創(chuàng)辦了萬科公司的前身-“現(xiàn)代教科儀器展銷中心”，1984年萬科從經(jīng)營辦公設備起家，87年興辦工業(yè)，88年進入房地產(chǎn)，90年初步形成商貿、文化、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營機構，到91年確定綜合商社發(fā)展模式，表面上看來，萬科的業(yè)務不斷擴大，但始終沒找到合適的定位。1992年鄧小平南巡開創(chuàng)了中國房地產(chǎn)行業(yè)的繁榮，中共中央、國務院于同年6月22日批轉了國家建委黨組的全國基本建設工作會議匯報提綱，在將鄧小平講話的主要內容以中央文件的形式發(fā)至全國的同時，著重指出：“去年的實踐證明，要把住宅建設搞得快一點，必須充分發(fā)揮國家、地方、企業(yè)、職工個人四個方面的積極性，采取多種方法，把路子走寬一些”，要求“除國家

5、、地方、企業(yè)投資建設住宅外，還要調動私人買房、建房的積極性。要準許職工私人建房、私人買房，準許私人擁有自己的住宅。要有計劃地由國家建設一批住宅，向私人出售。房價可以一次付清，也可以分期付清。一次付清的，應當享受優(yōu)惠待遇。分期付款的，也要實行低利率，期限可為十年、十五年，不要超過二十年。不僅新建住宅可以出售，現(xiàn)有住宅也可以出售”。第三節(jié)波士頓模型分析競爭力（內部）以此為模型我們分析，萬科1984-2001開創(chuàng)的項目的情況而實施轉型后的萬科，則找到了自己的核心競爭力：一是進一步縮減多元化業(yè)務，把資源向房地產(chǎn)行業(yè)里的住房行業(yè)轉移，形成了資源優(yōu)勢。二是加快了企業(yè)轉制，成為了當時中國的第一批股份制上市公

6、司，通過上市融資解決了萬科在發(fā)展過程中資金短缺的問題（房地產(chǎn)行業(yè)是一個高投資回報期長的行業(yè)，常有現(xiàn)金為王的規(guī)律），讓萬科可以在全國大量拿地，為萬科的爆發(fā)奠定基礎。而上述兩點競爭力優(yōu)勢，在當時的市場中，少有競爭對手能做到，所以萬科以企業(yè)集中后的巨額資源為后盾，大大加快了自己的房地產(chǎn)開發(fā)速度，也有利于在消費者中形成品牌效應。這樣一來，萬科的核心競爭力就形成了。第二章萬科現(xiàn)狀及發(fā)展第一節(jié)外部環(huán)境隨著樓市進入“白銀時代”后，房地產(chǎn)利潤空間已被逐步壓縮。數(shù)據(jù)顯示，2004-2014年龍頭房企凈利潤年復合增速為37.3%，2010年后明顯放緩，2014年進一步放緩至平均15%左右的水平，與此同時，中國新建

7、商品房銷售面積在2013年達到13億平方米的歷史峰值，在2014年底的商品房庫存面積則達到60億平方米的歷史高位，顯示隨著住宅開發(fā)業(yè)務達到頂峰，房地產(chǎn)行業(yè)面臨長期拐點到來以及凈利潤下滑的壓力。中原地產(chǎn)市場研究部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至5月12日，已公布前4月銷售業(yè)績的25家房企，合計銷售金額達到3172.59億元，相比2014年前4月的3405億元下降了6.8%。其中，銷售業(yè)績同比上漲的房企僅有10家，13家出現(xiàn)下滑，還有兩家持平。第二節(jié)波特五力模型1. 供應商議價能力萬科得到土地的能力大不如前，不得不提的是它與萬達的合作，近年來地方政府逐漸青睞商業(yè)房產(chǎn)，萬科自己在2014年高調宣布進入商業(yè)地產(chǎn)，其

8、實很早的時候已經(jīng)有所動作，但是一直沒有代表作或者奠定基調的作品出來，總是在探索階段。融資成本低帶來的資本化利息的優(yōu)勢其他難以企及，萬達各方面同萬科極為相同，甚至更有土地福利優(yōu)勢，萬達是商業(yè)地產(chǎn)（周轉資金慢，但固定資產(chǎn)雄厚，也需要住宅地產(chǎn)快速回籠資金，所以萬達也一直在綜合體建公寓、住宅，依托商業(yè)圈還是銷售不錯的，但是終歸不及萬科品牌對市場的號召力），萬科是住宅地產(chǎn)（資金回籠周期短，但無太多固定資產(chǎn)，注定了企業(yè)發(fā)展和融資實力，加上現(xiàn)在的市場大趨勢，已進入平穩(wěn)期，雖自也建商業(yè)，但一直不溫不火），雙方能合作對彼此都是互利互惠2. 消費者議價能力近年來，消費者對與住房要求多方面提高，如房屋質量，小區(qū)規(guī)劃

9、，建筑水平，物管水平等，成為了除價格外的決定因素。但總體房價偏高，但波動大，使得部分消費者持幣觀望，提高了消費者議價能力。3. 業(yè)內競爭者 億翰智庫12月1日發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，憑借11月單月380億元的銷售額，2014年前11月，綠地集團銷售額達到1918億元，超越了萬科1911億元的銷售額躍居第一。在實現(xiàn)對萬科階段性的超越的同時，綠地領先萬科半個身位，即將觸碰到中國房地產(chǎn)歷史上的首個2000億那個不僅代表單個房企開發(fā)規(guī)模，更可以成為中國房地產(chǎn)開發(fā)史上的一次史詩級榮耀。4. 新進入者威脅增長率基本穩(wěn)定。5. 替代品威脅近年來，隨著房價的不斷攀升，人們的消費方式轉變，二手房市場繁榮，房子更多作為商品

10、，空置率高，萬科的替代品威脅來源于，活躍的二手房市場和租房的興起。第三節(jié) 萬科進一步戰(zhàn)略轉型物流房產(chǎn)從大環(huán)境來看：現(xiàn)在住宅地產(chǎn)不斷受到政策干預以及其他因素掣肘的時候，在國內1、2、3線城市商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)過飽和的情況下，現(xiàn)在地產(chǎn)領域公認的藍海只剩下旅游/養(yǎng)老地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。而萬科對于養(yǎng)老地產(chǎn)已經(jīng)有所涉獵，但是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)還沒有萬科的影子，而進入產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領域，物流地產(chǎn)無疑是一個比較好的切入點。為什么要進入物流地產(chǎn)？時機：在電子商高速發(fā)展了十余年后，物流體系的不完善越發(fā)的凸顯出來，物流地產(chǎn)的重要性也越發(fā)的體現(xiàn)出來，雖然近幾年物流地產(chǎn)發(fā)展迅速，但是目前國內高標準的倉庫依然匱乏。于是不管是電商企業(yè)、零售企

11、業(yè)、物流企業(yè)還是房地產(chǎn)企業(yè)都在加快擴張腳步進入物流地產(chǎn)分一杯羹，而現(xiàn)在物流地產(chǎn)還處于諸侯混戰(zhàn)的局面，是搶占市場份額的時候，再加上萬科2013年的利潤率首次出現(xiàn)下滑，現(xiàn)在萬科急需尋找一個新的利潤增長點，而近幾年物流地產(chǎn)租金在加速上漲，可以提供穩(wěn)定的收益率。政策：對于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，政府一直秉持歡迎的態(tài)度，現(xiàn)在對于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的政策都是十分優(yōu)惠的，不管是拿地價格，還是稅費等方面，而土地對于房企的重要性是不言而喻的，所以進軍物流地產(chǎn)無疑可以幫助萬科拿到更多廉價的土地，增加萬科的土地儲備，這也就難怪很多人會質疑萬科進軍物流地產(chǎn)實則是為了圈地戰(zhàn)略：萬科要做城市配套服務商，而物流網(wǎng)絡現(xiàn)在也成為了城市配套所不可或缺的

12、一部分，從戰(zhàn)略角度，進軍物流地產(chǎn)是可以完善萬科的戰(zhàn)略板塊趨勢：現(xiàn)在一談到互聯(lián)網(wǎng)必然會談到O2O，雖然現(xiàn)在不同的企業(yè)對O2O都有不同的解讀，但是物流一定是O2O中重要的一環(huán)，做好物流地產(chǎn)，萬科還有很大的想象空間萬科轉型城市配套服務商2013年6月底，萬科總裁郁亮宣布，萬科要從產(chǎn)品供應商轉型為城市配套服務商。原因是未來十年，中國住宅需求量會穩(wěn)定下來，甚至會萎縮。它是發(fā)展邏輯的必然。因為作為萬科，過去是非常明確，萬科是一個住宅開發(fā)商。但是，即便是住宅開發(fā)商，也不可能純粹的就是住宅。比如說小區(qū)當中，它本身就有6-8%的要求你配套搞的，學校、商場，甚至配套的一些小型酒店，甚至還有劇院。比如現(xiàn)在，萬科光賓館就有15個了，因為要求配套，尤其配套做的是和