哈佛管理導(dǎo)師-戰(zhàn)略思維

1、哈佛管理導(dǎo)師 主題摘要本主題將幫助您:了解什么是戰(zhàn)略性思維以及為什么它很重要識別戰(zhàn)略思維者展示出的個人素質(zhì)、行為和態(tài)度,以及認(rèn)知能力將戰(zhàn)略思維視作一個過程運(yùn)用七種戰(zhàn)略思維技巧:放眼全局;明確戰(zhàn)略目標(biāo);確定關(guān)系、模式和趨勢;創(chuàng)造性思維;分析信息;確定行動的優(yōu)先順序;權(quán)衡利弊主題列表主題概述如果是您,您會怎么做?主題列表主題摘要導(dǎo)師簡介主題使用說明核心概念什么是戰(zhàn)略思維?確定戰(zhàn)略思維者的特征戰(zhàn)略思維作為過程放眼全局明確戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)系、模式和趨勢創(chuàng)造性思維分析信息確定行動的優(yōu)先順序權(quán)衡利弊步驟了解公司及部門戰(zhàn)略的步驟平衡短期需要和長期目標(biāo)的步驟技巧放眼全局的技巧明確戰(zhàn)略目標(biāo)的技巧確定關(guān)系、模式和趨

2、勢的技巧創(chuàng)造性思維技巧分析信息的技巧確定行動優(yōu)先順序的技巧權(quán)衡技巧練習(xí)說明工具戰(zhàn)略思維自我評估放眼全局工作表明確戰(zhàn)略目標(biāo)工作表用于確定關(guān)系、模式和趨勢的工作表創(chuàng)造性思維工作表分析信息工作表確定行動優(yōu)先順序工作表權(quán)衡工作表自測說明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容在線文章 導(dǎo)師簡介大衛(wèi)·柯里斯 (David J. Collis 大衛(wèi)·柯里斯是 Harvard Business School 戰(zhàn)略部的一名教授,講授 MBA 課程及高層經(jīng)理培訓(xùn)課程。他是公司戰(zhàn)略和全球競爭方面的專家,并且是新書 Corporate Strategy(與辛西婭·蒙哥馬利 (Cynthia Montgomery

3、合著和 Corporate Headquarters(與邁克爾·古爾德 (Michael Goold 和大衛(wèi)·揚(yáng) (David Young 合著的作者。他的論文經(jīng)常在 Harvard Business Review、Academy of Management Journal、Strategic Management Journal和 European Management Journal上發(fā)表,并且出版于多部書中,包括 Managing the Multibusiness Company、International Competitiveness 和 Beyond Free

4、 Trade。除了教學(xué),柯里斯教授還擔(dān)任幾家美國大公司的顧問,此外他還在 Hult International Business School 的理事會以及 WebCT、Vivaldi Partners 和Folderwave 的顧問委員會任職。他還是在線學(xué)習(xí)公司 E-Edge 以及咨詢公司Ludlow Partners 的創(chuàng)始人之一。如果是您,您會怎么做?夏娜是一家大型生活消費(fèi)品公司的產(chǎn)品經(jīng)理。最近,管理高層為所有部門制定了一個目標(biāo):在下一年度增加收入 5%。夏娜的老板讓她找出實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。夏娜想,通過對她所負(fù)責(zé)的幾種產(chǎn)品重新設(shè)計和定價,可以增加公司的收入。例如,她認(rèn)為提供一些低端廉價

5、的、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品可以吸引消費(fèi)者。她想深入研究一下這個方案所產(chǎn)生的影響和可行性,但卻不知道該如何進(jìn)行。如果是您,您會怎么做?這時您會怎么做?夏娜可以使用戰(zhàn)略思維流程來評估其想法的可行性,并選擇適當(dāng)?shù)男袆臃桨浮Ｊ紫?她需要充分了解她所在業(yè)務(wù)環(huán)境的方方面面。這包括,在實(shí)施時如何將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其團(tuán)隊的角色聯(lián)接在一起,分析客戶需求和競爭對手的產(chǎn)品,以及考慮整個行業(yè)范圍內(nèi)可能對其團(tuán)隊工作產(chǎn)生影響的各種趨勢,如新技術(shù)、設(shè)計創(chuàng)新等。她還需要考慮如果實(shí)施她的想法的話,會對組織中的其他部門產(chǎn)生怎樣的影響。例如,公司的生產(chǎn)設(shè)備是否能適應(yīng)大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的要求?銷售人員是否有熱情銷售低價產(chǎn)品?接下來,夏娜需要明

6、確其戰(zhàn)略目標(biāo),例如,請老板確定需要增收多少。之后,夏娜可應(yīng)用其戰(zhàn)略思考技巧。例如,通過臨時打折可在短期內(nèi)增加收入,但是如果消費(fèi)者學(xué)會了等待降價,則這種方法會使公司將來的收入降低。在這個方案中,她就可以利用自己的思考技巧權(quán)衡方案的利弊得失。夏娜還可以召集會議,讓她的團(tuán)隊成員都參與進(jìn)行創(chuàng)造性地思考,以提出各種各樣增加收入的辦法。在本主題中,您將學(xué)習(xí)更多有關(guān)這些技巧的內(nèi)容以及很多其他戰(zhàn)略思考技巧,還可找到將這些技巧應(yīng)用到實(shí)際工作中的指導(dǎo)原則。了解了本主題中闡述的各種觀點(diǎn)后,請點(diǎn)擊“練習(xí)”,參與互動場景練習(xí),在這個場景練習(xí)中,將假定您作為一位經(jīng)理進(jìn)行決策,然后您將獲得針對您所做選擇的即時反饋。主題使用

7、說明主題架構(gòu)“戰(zhàn)略思維”這一主題的內(nèi)容分為以下三個部分,屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。主題概述點(diǎn)擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您,您會怎么做?”中的虛擬場景,然后查看“這時您會怎么做?”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點(diǎn)地圖”,其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念點(diǎn)擊“核心概念”,可詳細(xì)了解這一主題的主要思想。了解戰(zhàn)略思維者的界定性特征以及戰(zhàn)略思維的七大技巧。步驟點(diǎn)擊“步驟”,可查看了解公司和部門戰(zhàn)略的步驟,以及平衡短期需要和長期需要的步驟。技巧點(diǎn)擊“技巧”,可了解如何提高您的戰(zhàn)略思維技巧,包括放眼全局、分析信息、權(quán)衡利弊等。練習(xí)點(diǎn)擊“練習(xí)”,可參與互動場景練

8、習(xí),在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具點(diǎn)擊“工具”,可獲得用于幫助您評估和增強(qiáng)戰(zhàn)略思維能力的表格。自測點(diǎn)擊“自測”,可了解自己對所學(xué)內(nèi)容的掌握程度。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更多內(nèi)容點(diǎn)擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”,可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時,您將看到其他文章和資料的列表,并附有簡要的介紹。主題導(dǎo)航點(diǎn)擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接,可瀏覽本主題中的內(nèi)容。點(diǎn)擊屏幕頂部的鏈接,您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。按以下步驟,可循序漸進(jìn)瀏覽本主題的全部內(nèi)容:從左到右點(diǎn)擊頂部的鏈接,訪問本主題的各個部分。從上到下點(diǎn)擊左側(cè)的鏈接,查看各部分

9、中的內(nèi)容。在“練習(xí)”部分中,點(diǎn)擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習(xí)。在需要選擇答案時,請選擇一個選項,并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項,以了解更多信息。再次點(diǎn)擊“下一頁”繼續(xù)。在“工具”部分中,點(diǎn)擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。您可以將工具打印出來以便脫機(jī)使用?；蛘?您也可以在線填寫工具,并將其保存到您的硬盤。最后,參加“自測”中的測驗(yàn),并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”,至此完成整個主題的學(xué)習(xí)。 什么是戰(zhàn)略思維?您的上司僅僅告訴您要進(jìn)行“戰(zhàn)略思維”,而“戰(zhàn)略思維”到底是什么意思呢?從其最基本的含義來看,戰(zhàn)略思維涉及高屋建瓴地分析機(jī)會和問題,并推斷您的行動對他人可能產(chǎn)生的潛在影響。戰(zhàn)略思維者懂得對可能出現(xiàn)的

10、情況進(jìn)行設(shè)想,并從全局出發(fā)應(yīng)對日常問題和挑戰(zhàn)。和所有其他管理者一樣,您經(jīng)常會遇到復(fù)雜的情況、棘手的問題和富有挑戰(zhàn)性的決策。您的工作就是利用已知的信息,盡可能完美地處理這些局面。在理想的情況下,您將可以獲得應(yīng)對這些挑戰(zhàn)所需的全部信息。然而無奈的是,您實(shí)際上只有有限的信息可以利用。而且由于您只是身處組織的某個特定部分,因此您只能有限地了解存在于您的影響范圍之外的力量。戰(zhàn)略思維可幫助您克服這些限制因素。當(dāng)您進(jìn)行戰(zhàn)略思維時,您的大腦將跳出日常工作的條條框框,而開始考慮您運(yùn)作于其中的更大的環(huán)境。您將針對您的公司及行業(yè)中事物的運(yùn)作方式提出問題并挑戰(zhàn)假設(shè)。您將收集錯綜復(fù)雜甚至含糊不清的資料,并對其進(jìn)行分析。

11、您將利用所獲得的透徹領(lǐng)悟做出明智的選擇,并確定恰當(dāng)?shù)男袆勇肪€。此外,您在進(jìn)行所有這一切時,將著眼于如何利用眼前的機(jī)會,盡可能創(chuàng)造最佳的未來業(yè)務(wù)成果。協(xié)作的力量戰(zhàn)略思維的過程既可以單獨(dú)完成,也可以協(xié)作完成。通過團(tuán)隊進(jìn)行戰(zhàn)略思維,您可以獲取他人對關(guān)鍵和復(fù)雜的問題的看法,在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)環(huán)境中,這樣做很有好處。您的組織中的每位管理者對公司的運(yùn)營情況均有獨(dú)到的見解。通過向同級管理者詢問他們與本企業(yè)各部門人員的交流情況,您可以對您的行動可能會如何影響他們及他們的工作形成更加深刻的認(rèn)識。例如,假設(shè)您在處理應(yīng)收賬款,希望改進(jìn)您的記賬系統(tǒng)。您知道,IT 團(tuán)隊以及所有會產(chǎn)生賬單的管理者都將受到影響。但是,您

12、決定去詢問組織中的其他人,改變記賬系統(tǒng)可能會對他們產(chǎn)生怎樣的影響。通過與營銷部同事的交談,您了解到您所計劃的改變將會對包裝設(shè)計團(tuán)隊產(chǎn)生重大影響。為什么?所有設(shè)計將需要引入更大的條形碼,以適應(yīng)記賬系統(tǒng)技術(shù)的變更。通過與其他人協(xié)作,您可以更加深刻地領(lǐng)悟哪怕看似微不足道的決定可能產(chǎn)生的復(fù)雜影響。這種領(lǐng)悟接下來可以幫助您做出更具戰(zhàn)略意義的選擇。戰(zhàn)略思維為什么重要?當(dāng)您和組織中的其他人進(jìn)行戰(zhàn)略思維的時候,您將給您的組織帶來很大的好處:您將為您的團(tuán)隊制定一個與公司的總體目標(biāo)一致的路線。您將做出明智的短期決策,使之與組織中其他人做出的決策互補(bǔ)且一致。您將獲得員工們支持您的決策的承諾。您將能提升您的團(tuán)隊的業(yè)績

13、,并且?guī)碜罴褬I(yè)務(wù)成果。您將培養(yǎng)一種支持創(chuàng)新思維、歡迎戰(zhàn)略項目的文化。戰(zhàn)略思維還可以幫您贏得重要的職業(yè)利益和個人利益,包括上級、同級和下屬的尊敬和欣賞。誰需要戰(zhàn)略思維?在當(dāng)今競爭激烈、瞬息萬變的商界,組織中的每個人都必須知道如何進(jìn)行戰(zhàn)略思維。只有這樣,一個組織才能夠充分利用全體員工的創(chuàng)造力和知識。但是,確切地說,如何才能發(fā)展或提高自己的戰(zhàn)略思維能力呢?從了解戰(zhàn)略思維者的界定性特征開始。下一個核心概念將對這些特征進(jìn)行討論。 確定戰(zhàn)略思維者的特征具有戰(zhàn)略思維的管理者會展示出特定的個人素質(zhì)、行為、態(tài)度和思維技巧。另請參見戰(zhàn)略思維自我評估。個人素質(zhì)如果您顯示出以下個人素質(zhì),那么您正在成為戰(zhàn)略思維者:好

14、奇心:您對您的部門、公司、行業(yè)和更大范圍的商業(yè)環(huán)境中的事態(tài)真正充滿興趣。靈活性:當(dāng)新的信息表明有必要時,您能夠調(diào)整方法、轉(zhuǎn)變思路。著眼未來:您經(jīng)常思考您的團(tuán)隊和公司的運(yùn)作環(huán)境在未來數(shù)月和數(shù)年可能會發(fā)生怎樣的變化。并且,您會留意可能會在未來體現(xiàn)出價值的機(jī)會,以及正在逼近的威脅。樂觀的態(tài)度:您將挑戰(zhàn)視為機(jī)會,并且相信成功是可以取得的。開放性:您樂于接受上級、同級、員工和外部干系人(如客戶、供應(yīng)商、和業(yè)務(wù)合作伙伴的新觀念。您還會誠懇地接受批評,而沒有防御心理。淵博性:您不停拓展您的知識面和經(jīng)驗(yàn),以便了解看似無關(guān)的知識領(lǐng)域之間的聯(lián)系和模式。盡管這些個人素質(zhì)非常重要,但是單憑這些還不足以確定您是否是戰(zhàn)略

15、思維者。您還需要具備特定的行為和態(tài)度。行為和態(tài)度如果您能不斷預(yù)測您的行為對多類個體(包括但不限于您的上司、下屬、同級同事和客戶的影響,那么您就具備了戰(zhàn)略思維者的素質(zhì)。要做到這一點(diǎn),您需要:征詢其他人的看法針對業(yè)界的運(yùn)作方式提出問題并挑戰(zhàn)假設(shè)著眼未來確定您的部門和公司績效的推動力,并思考如何提升績效關(guān)注競爭重新評估您的客戶是誰,以及他們注重什么及時了解您的部門、其他團(tuán)隊、公司以及行業(yè)總體的最新發(fā)展情況通過閱讀書籍、雜志和行業(yè)報告,出席研討會,以及與專家交流,來以開放的態(tài)度不斷學(xué)習(xí)通過實(shí)踐這些行為,您可以更加容易地識別出有價值的、可供利用的新機(jī)會。此外,您還可以在潛在威脅尚未造成實(shí)際損失之前,識別

16、和避開它們。認(rèn)知能力除了特定的個人素質(zhì)、行為和態(tài)度,戰(zhàn)略思維者還會表現(xiàn)出特有的認(rèn)知能力。他們:客觀地分析情況和評估行動路線的優(yōu)缺點(diǎn)及意義將零散的抽象概念拼接為一個連貫的整體為其工作提出多種選擇、設(shè)想新的可能,并提出全新的方法借助直覺進(jìn)行決策,但不讓直覺主宰最終結(jié)果了解組成系統(tǒng)的多種因素之間的因果關(guān)系,而不論這一系統(tǒng)是其團(tuán)隊、部門、組織,還是一個項目或流程戰(zhàn)略思維作為過程戰(zhàn)略思維是一個不斷進(jìn)行的過程,而非一次性的事件。戰(zhàn)略思維者會不斷重新評估其業(yè)務(wù)環(huán)境,無論是在公司層面著眼于公司的戰(zhàn)略、客戶、競爭、行業(yè)趨勢,還是在部門層面分析團(tuán)隊的內(nèi)部挑戰(zhàn)和定位。接著,他們會廣泛收集信息并進(jìn)行分析,以判斷當(dāng)前必

17、須做出哪些改變,才能在日后產(chǎn)生期望的結(jié)果。戰(zhàn)略思維過程由兩個截然不同的階段構(gòu)成:第 1 階段:搭建戰(zhàn)略框架在這一階段,您將著眼于問題的寬泛含義,并明確您的戰(zhàn)略思維目標(biāo)。這一階段包括:放眼全局:了解您所處的商業(yè)大環(huán)境明確戰(zhàn)略目標(biāo):通過戰(zhàn)略思維確定您希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)第 2 階段:運(yùn)用個人技能一旦搭建了戰(zhàn)略框架,您就應(yīng)該將您的戰(zhàn)略思維技巧付諸運(yùn)用,以創(chuàng)造成果。這一階段包括:確定關(guān)系、模式和趨勢:識別看似無關(guān)的事件之間的共同模式,并將相關(guān)信息分類,以減少一次必須處理的問題的數(shù)量創(chuàng)造性思維:提出備選方案、設(shè)想新的可能性、質(zhì)疑自己的假設(shè),并積極獲取新信息分析信息:在進(jìn)行決策制定、項目管理、沖突處理等活動的時

18、候,挑選出最重要的信息,并排定優(yōu)先次序確定行動的優(yōu)先順序:在處理多種需求和相互沖突的優(yōu)先事項時,應(yīng)始終著眼于您的目標(biāo)權(quán)衡利弊:識別某一想法或行動路線的潛在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),對您要做什么和不要做什么進(jìn)行選擇,并對短期關(guān)注的問題和長期關(guān)注的問題進(jìn)行權(quán)衡后面的“核心概念”內(nèi)容將更為詳細(xì)地考察這些階段中的每個要素。 放眼全局戰(zhàn)略思維者不斷改進(jìn)他們對自己運(yùn)作于其中的范圍更大的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的看法。他們了解他們的公司和部門的戰(zhàn)略。他們及時了解他們的客戶、競爭對手和行業(yè)的問題與關(guān)注事項,因?yàn)檫@些與他們的工作職責(zé)有關(guān)。并且,他們會考慮他們的決策和行動對公司整體以及對他們的上司、其他部門和團(tuán)隊的管理者及員工的影響。

19、他們以長遠(yuǎn)的眼光來做這一切,而不是僅關(guān)注行動的短期意義。然后,他們從全局出發(fā)做出工作中的選擇。如何了解全局?下列方法會對您有所幫助:了解公司戰(zhàn)略及部門戰(zhàn)略思考客戶、競爭對手和行業(yè)考慮上司、其他部門及團(tuán)隊的管理者以及員工另請參見平衡短期需要和長期目標(biāo)的步驟。了解公司戰(zhàn)略及部門戰(zhàn)略知曉公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略對于您的戰(zhàn)略思維能力至關(guān)重要。盡一切努力了解公司戰(zhàn)略以及它對您部門的戰(zhàn)略有怎樣的影響。例如,與您的上司和同級管理者談話、查看年報和其他的公司出版物,以及聆聽首席執(zhí)行官的演講。有時,管理人員在公司中分配資源的方式可以在一定程度上表明高層戰(zhàn)略。例如,如果您發(fā)現(xiàn)公司正在投資于對競爭對手的收購,則可以推斷出

20、其戰(zhàn)略涉及消除競爭對手和提高市場份額。然后,利用您對這一戰(zhàn)略的理解,來確保您的團(tuán)隊為其提供支持。例如,假設(shè)您的公司已明確宣布其戰(zhàn)略為擴(kuò)展至新的海外市場。您可以利用對這一高層戰(zhàn)略的了解來確定您團(tuán)隊的方向。例如:如果您領(lǐng)導(dǎo)著一支產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊,您可以評估現(xiàn)有的產(chǎn)品在目標(biāo)海外市場的吸引力。如果您領(lǐng)導(dǎo)著一支市場調(diào)研團(tuán)隊,則您可能應(yīng)設(shè)計調(diào)查表和其他工具,以考察目標(biāo)新市場對您的公司所提供的產(chǎn)品的潛在興趣。如果您領(lǐng)導(dǎo)著一支客戶服務(wù)團(tuán)隊,您可能要研究一下應(yīng)如何擴(kuò)展您團(tuán)隊的服務(wù),以滿足你們將為之服務(wù)的海外客戶群的需要。對于您所權(quán)衡的每一個重要決策,不妨自問“我正考慮要做的事情是否有助于我的部門和公司實(shí)施它們的戰(zhàn)略

21、?；蛘呤欠裎宜媱澋男袆勇肪€會使我們更難實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?”另請參見了解公司及部門戰(zhàn)略的步驟。思考客戶、競爭對手和行業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略思維的時候,您既需要考慮公司內(nèi)部的情況,又需要考慮公司外部的情況。這意味著要及時了解外部客戶的最新需要、競爭對手的最新動向以及行業(yè)的最新趨勢。您的工作職責(zé)將決定您需要在多大程度上對這些進(jìn)行優(yōu)先考慮。例如,如果您在銷售部門工作,則需要諳熟您的客戶、競爭對手和行業(yè)。但是,如果您在生產(chǎn)部門工作,則可能無需十分深入地研究公司的競爭對手。要評估公司外部的發(fā)展形勢,您可以考慮以下問題:客戶?！罢l是我們的客戶,他們注重什么?他們的需要未來可能有怎樣的變化?”客戶調(diào)查、焦點(diǎn)團(tuán)隊等方法可

22、幫助您獲得這些問題的答案。例如,在調(diào)查了客戶面臨的最新挑戰(zhàn)后,一家工業(yè)氣體供應(yīng)企業(yè)的一位管理者提議,公司應(yīng)開始為客戶提供環(huán)境咨詢服務(wù)。他的想法得到了贊成,并且這項新的服務(wù)大獲成功,使得這家氣體供應(yīng)企業(yè)可以從客戶那里賺取更多收入。類似這樣的好主意可以來自于組織各層,但更多的是來自于對客戶了解得較深入的管理者。競爭對手?！罢l是我們的競爭對手,他們使用哪些策略?我們與他們有什么不同?他們有哪些強(qiáng)項可能會對我們構(gòu)成威脅?他們可能有哪些我們可以利用的弱點(diǎn)?”您可以通過以下途徑獲取競爭對手的信息:親自成為他們的客戶;閱讀(上市公司的分析報告;與其他熟悉這些公司的專業(yè)人士交流。例如,一家地方零售商店的經(jīng)理造

23、訪了鎮(zhèn)上作為其主要競爭對手的一家折扣店,并傾聽了購物者的交談。他的結(jié)論是,購物者在乎得更多的是這家折扣店低廉的價格,而不是品牌風(fēng)格。這位經(jīng)理向其商店的管理層建議,他們可以通過爭取吸引關(guān)注風(fēng)格的客戶來與這家大折扣店競爭。通過爭取與競爭對手不同的客戶群,這家商店維護(hù)了自己在行業(yè)中的穩(wěn)固地位。行業(yè)。“哪些趨勢(包括技術(shù)方面、政府政策方面、自然資源方面以及影響我們行業(yè)的其他重要因素方面可能對我們的業(yè)務(wù)有重要意義?”您可以通過以下途徑及時了解最新的此類信息:閱讀各種各樣的行業(yè)出版物;與其他信息靈通的專業(yè)人士交談;參加行業(yè)協(xié)會和專家協(xié)會。例如,在閱讀食品行業(yè)的行業(yè)雜志時,一位經(jīng)理了解到政府正考慮要求食品公

24、司在產(chǎn)品標(biāo)簽上列出附加成分。這位經(jīng)理知道,如果這項立法獲得通過,標(biāo)簽的尺寸將增大,因此有可能覆蓋產(chǎn)品上的一些營銷廣告。為此,這位經(jīng)理會見了營銷部門的人員,并與他們一起制定了一個可滿足每個人需要的解決方案。通過提前準(zhǔn)備好方案,他得以讓公司能夠立即滿足新法律的要求(如果這項法律能獲得通過的話,從而最大程度地減小了時滯和這一事件對業(yè)務(wù)的破壞?？紤]上司、其他部門及團(tuán)隊的管理者以及員工還應(yīng)該考慮您的選擇和想法將如何影響組織中您周圍的人,包括您的上級、其他部門和團(tuán)隊的管理者,以及您的下屬。在您所做出的任何重要決策中,所有這些人都是內(nèi)部干系人。其中有些人可能與決策的結(jié)果利益相關(guān)。有些人將受到結(jié)果的深刻影響。

25、還有些人可能想阻止您的計劃,甚或徹底反對您的行動路線。不管是哪種情況,您實(shí)施決策都需要獲得他們的支持。以下方法可幫助您系統(tǒng)地考慮內(nèi)部干系人的需要和關(guān)注的問題:確定潛在的干系人和他們的利益。當(dāng)您考慮某個行動路線或某項決策時,應(yīng)集體討論所有可能受到您的選擇的影響或與您的選擇利益相關(guān)的人?？紤]您的決策將會影響到的業(yè)務(wù)流程。提出以下問題:“此業(yè)務(wù)流程牽涉到哪些人?他們的職務(wù)和職責(zé)是什么?他們之間有什么性質(zhì)的關(guān)系?他們的目標(biāo)是什么?”從干系人處收集信息。向您所確定的干系人告知您的想法,并請這些人說出他們可能有的任何顧慮和想法。針對您的想法提出開放式問題,例如“您能預(yù)見到哪些問題?對于改進(jìn)該計劃,您有什么

26、想法?還需要些什么,該想法才能對您奏效?您認(rèn)為不足之處有哪些?”認(rèn)真聽取潛在的問題。從各干系人的角度確定問題,認(rèn)真聽取他們所關(guān)心的問題。找出方法解決多個干系人團(tuán)隊均擔(dān)心的問題。例如,假設(shè)您主張采用一個新的客戶數(shù)據(jù)庫,以更好地管理客戶關(guān)系。這一想法可能會引起多個干系人的擔(dān)心:IT 團(tuán)隊將需要花費(fèi)額外的時間來研究和安裝該數(shù)據(jù)庫。您的員工則必須學(xué)習(xí)如何使用新的系統(tǒng)。財務(wù)團(tuán)隊可能會擔(dān)心其成本。其他部門的管理者可能不想花時間從他們的記錄中輸入客戶數(shù)據(jù)。由于時間問題似乎是大家共同擔(dān)心的問題,因此您可以提議實(shí)施一個短期的試點(diǎn)項目,使每個人在決定是否向一個更大的項目投入資源之前,可以先快速測試新的數(shù)據(jù)庫。如果

27、您沒有去了解內(nèi)部干系人的顧慮,則可能會在不經(jīng)意間導(dǎo)致大范圍的問題。例如,假設(shè)您管理著組織中的一個生產(chǎn)團(tuán)隊。您決定購買一件設(shè)備,該設(shè)備可以讓您以低得多的單位成本生產(chǎn) 5,000 件您的團(tuán)隊負(fù)責(zé)生產(chǎn)的產(chǎn)品部件。這對您團(tuán)隊的績效來說是個好消息,但是您發(fā)現(xiàn)這一決定給關(guān)鍵客戶團(tuán)隊帶來了一些問題。為什么?他們承諾為重要客戶提供小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、可快速交付的定制產(chǎn)品。相對于所生產(chǎn)的件數(shù)來說,為進(jìn)行小批量生產(chǎn)而對該設(shè)備進(jìn)行轉(zhuǎn)換的相關(guān)設(shè)置成本很高。此外,要履行這些訂單,您必須先等新機(jī)器生產(chǎn)了 5,000 件產(chǎn)品后,才能用它來生產(chǎn)較小的定制產(chǎn)品。高昂的設(shè)置費(fèi)和設(shè)備轉(zhuǎn)換的延遲使關(guān)鍵客戶團(tuán)隊難以推廣定制訂單,也難以快速

28、履行這些訂單。另請參見放眼全局的技巧、放眼全局工作表和在線文章:“Decisions: How Will You Turn Top-Level Strategy into Unit-Level Action?” 明確戰(zhàn)略目標(biāo)一旦樹立了全局意識,就該明確戰(zhàn)略目標(biāo)了。也就是,通過戰(zhàn)略思維確定您希望實(shí)現(xiàn)的東西。上司定下的目標(biāo)很多時候,您的上司可能會為您確定戰(zhàn)略目標(biāo),例如“我們需要削減成本,以提高公司的盈利能力。”但是,如果這樣的目標(biāo)是以模糊或太過籠統(tǒng)的語言表述的,則可能會引起疑惑。例如,您可能認(rèn)為減少您直接領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊的支出,即可滿足削減成本的要求,不料您的上司希望的是實(shí)施更大范圍的計劃,以削減整個部

29、門的成本。要想避免這樣的誤解,則應(yīng)針對您的上司為您確定的目標(biāo),向其提出一些問題?？赡艿膯栴}包括:成本削減工作應(yīng)集中在組織中的哪些地方?我們的目標(biāo)是將成本削減到什么程度?為了削減成本,哪些流程我可以隨意更改,哪些流程必須保留原樣?此外,還應(yīng)針對上司確定的目標(biāo),提出其他想法。例如,“有沒有其他目標(biāo)可以幫助我們進(jìn)一步增強(qiáng)公司的盈利能力(如在削減成本之外再增加銷量?如果我們削減這一特定領(lǐng)域的成本,這些變化是否會影響到公司的其他領(lǐng)域,并最終導(dǎo)致成本的上升,從而使我們無法達(dá)到目的?”放寬視角并提出有關(guān)您的潛在行動會對他人產(chǎn)生怎樣的影響這樣的問題,是戰(zhàn)略思維的特點(diǎn)。您的個人目標(biāo)除了處理您的上司提出的目標(biāo),您

30、還需要為您的團(tuán)隊確定您自己的長期目標(biāo)。為此,您應(yīng)該經(jīng)常自問類似以下的問題:我的團(tuán)隊在未來五年中應(yīng)做些什么,才能為公司做出盡可能大的貢獻(xiàn)?我們的組織在未來五年或十年中將從事什么業(yè)務(wù),我的團(tuán)隊?wèi)?yīng)如何支持這一業(yè)務(wù)?業(yè)務(wù)范圍中有哪些變化可能正在逼近,我的團(tuán)隊?wèi)?yīng)如何為這些變化制定好最佳計劃,并從這些變化中獲益?經(jīng)常提出這樣的問題并獲得上司對您團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同,有助于您確保團(tuán)隊保持正確的方向,并與公司戰(zhàn)略保持一致。項目相關(guān)目標(biāo)您可能經(jīng)常會提出一些與項目有關(guān)的想法,且認(rèn)為這些想法能為您的組織帶來重要的戰(zhàn)略價值。例如,假設(shè)您是 IT 部門的管理者,您提議開發(fā)一種新的數(shù)據(jù)庫,使公司可以獲取和分析有關(guān)客戶偏好和

31、購買活動的更全面、更精確的信息。在您的腦海中,該項目的目標(biāo)很明確:加強(qiáng)對客戶偏好的了解,以便更加有利可圖地為其服務(wù)。但是其他管理者對項目的目標(biāo)可能有另外的想法,例如比以前更快地提取客戶的數(shù)據(jù)、獲取新格式的客戶報告,等等。如果您試圖滿足所有這些目標(biāo),則項目的范圍可能會很快膨脹到無法實(shí)現(xiàn)的程度。結(jié)果?資源的分配最終太過分散,項目也隨之失敗。要在這種情況下進(jìn)行戰(zhàn)略思維,您就需要明確該項目計劃為之服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)先事項。以下問題可以幫助您確保您的項目將支持戰(zhàn)略目標(biāo),并平衡不同更高層戰(zhàn)略干系人的需要:該項目計劃滿足哪些大家所認(rèn)識到的戰(zhàn)略需要?誰與該項目的方案或結(jié)果利益相關(guān)?不同干系人對該項目目標(biāo)的想法有怎樣

32、的區(qū)別?他們的目標(biāo)與我們試圖通過該項目實(shí)現(xiàn)的更高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致?是否有其他項目可以幫助我們更好地滿足我們所確定的戰(zhàn)略需要?如果有,是哪些項目?與當(dāng)前提議的項目相比較,它們在成本、可行性等方面如何?制定目標(biāo)無論您的目標(biāo)是上司下達(dá)的,還是自己制定的,都應(yīng)確保它們符合 SMART 標(biāo)準(zhǔn),即具體 (S pecific、可衡量 (M easurable、可實(shí)現(xiàn) (A chievable、切合實(shí)際(R ealistic、具有時限性 (T ime bound。例如,負(fù)責(zé)制定新的保健福利計劃的某人力資源任務(wù)組確定了以下 SMART 目標(biāo):在六月份(具有時限性的董事會會議上推薦(可實(shí)現(xiàn)三家(具體以至少低

33、于公司當(dāng)前每位員工繳費(fèi)額 10%(切合實(shí)際且可衡量的成本提供最好、最全面保障的提供商。另請參見明確戰(zhàn)略目標(biāo)的技巧和明確戰(zhàn)略目標(biāo)工作表。確定關(guān)系、模式和趨勢一旦您樹立了全局意識并且明確了戰(zhàn)略目標(biāo),就完成了戰(zhàn)略思維過程的第一個階段。接下來就該進(jìn)入第二階段:將您的戰(zhàn)略思維技巧付諸行動,以做出明智的決策并創(chuàng)造有價值的業(yè)務(wù)成果。能夠領(lǐng)悟組織中不同部分之間的關(guān)系并識別看似無關(guān)的事件和信息中的模式和趨勢,這樣的能力構(gòu)成了戰(zhàn)略思維的特征之一。通過領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢,您可以想出有價值的問題解決方案,并減少制定決策時必須處理的詳細(xì)信息的數(shù)量。請思考以下有關(guān)領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢的例子:一個新的IT 系統(tǒng)。通過參加

34、一個由組織中其他幾個部分的管理者組成的跨職能團(tuán)隊,您了解到 IT 團(tuán)隊建議公司安裝一個可與客戶數(shù)據(jù)庫和整個公司的其他軟件應(yīng)用程序相關(guān)聯(lián)的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP 系統(tǒng)。但您的團(tuán)隊剛剛決定要采用一個獨(dú)立的客戶數(shù)據(jù)庫。您意識到,如果兩個計劃都付諸實(shí)施,您的團(tuán)隊和 IT 團(tuán)隊的努力方向?qū)⑾喾础Ｄ鷽Q定在更多地了解到 ERP 項目是否將會獲得批準(zhǔn)之前,最好暫時不要安裝獨(dú)立數(shù)據(jù)庫。汽車制造流程。您正在閱讀一篇文章,文中介紹了改進(jìn)車間汽車制造流程的方法。您發(fā)現(xiàn)自己正在考慮如何將其中的部分方法原理應(yīng)用到自己部門的運(yùn)作上,盡管您領(lǐng)導(dǎo)的是客戶呼叫中心,而不是制造部門。跳槽的員工。您在人力資源部門工作。您發(fā)現(xiàn)在離開您

35、的公司到其他公司就職的員工中,擁有特殊技能和知識的人(例如尖端軟件應(yīng)用程序?qū)＜液屯〞宰钚麓a編寫方法的人越來越多。這一趨勢促使您開始研究您的組織應(yīng)如何利用認(rèn)可和獎勵來留住擁有難得的特殊技能的員工。客戶投訴。您在查看投訴表上客戶上一年度軼話般的評論時,突然注意到許多互不相同的評論似乎有著某種聯(lián)系。例如,您看到了“你們的代表對你們所銷售的產(chǎn)品一無所知”這類明確的評價,但也看到了比較含糊的評價,包括“受夠了你們糟糕的辦事方法”以及“沒時間一直打電話”。您開始意識到它們潛在的主題都與銷售代表的能力相關(guān),因此開始想辦法規(guī)定和強(qiáng)化所需的能力。如下所述,能夠確定這些和其他一些實(shí)際工作情況中的模式和趨勢,可以

36、為您的部門和公司帶來很大的好處。制定明智的解決方案了解模式和趨勢可以幫助您制定出創(chuàng)新的、有價值的問題解決方案。例如,思考上面的有關(guān)汽車制造流程改進(jìn)的場景。假設(shè)您了解到某汽車制造商想出了一個在大家工作時實(shí)時改進(jìn)其運(yùn)作的辦法。也許該公司在每次出現(xiàn)問題時便停止其工作流程,找出問題的原因并制定出試行解決方案,接下來立即在工作中試驗(yàn)。在這種情況下,您可能會決定使用一個類似的實(shí)時試驗(yàn)方法,來解決您自己的部門中的流程問題。例如,也許您的客戶呼叫中心有一個在電話鈴響起三聲之內(nèi)接聽電話的目標(biāo)。然而,服務(wù)代表們常常難以達(dá)到這一目標(biāo)。受該汽車制造商的方法的啟發(fā),您決定進(jìn)行一次模擬:讓一名員工扮成客戶,在一個小時內(nèi)向

37、某服務(wù)代表致電數(shù)次。每次這名代表未能在三聲之內(nèi)接聽“來電”時,您就停止模擬并詢問:“是什么使你未能及時接聽?”您聽到類似如下的回答:“我無法及時處理完當(dāng)前來電以接聽下一來電?！币约啊坝捎诟舯谵k公室的干擾,我沒有聽見頭幾聲鈴響。”您和您的團(tuán)隊為這些問題制定了可能的解決方案,然后重新開始模擬,以試驗(yàn)?zāi)銈兊南敕?。例?您重新布置了辦公室空間以減少干擾,并且發(fā)現(xiàn)這種改變使這名代表可以更多地達(dá)到目標(biāo)了。由于您能夠領(lǐng)悟到流程改進(jìn)戰(zhàn)略可以在像汽車制造車間與客戶呼叫中心這樣如此不同的兩個組織中發(fā)揮作用,因此您使您的團(tuán)隊得以提供更好的客戶服務(wù)。將信息分類當(dāng)您領(lǐng)悟到看似無關(guān)的信息之間的模式時,您便可以更加輕松地對

38、詳細(xì)信息進(jìn)行分類,從而減少需要關(guān)注的細(xì)節(jié)的數(shù)量。思考上面有關(guān)投訴表上客戶評論的場景。如果您無法看出表格上信息中的模式,您可能會認(rèn)為每一條評論均代表了客戶經(jīng)歷過的一個特殊類型的問題。因此,過于繁瑣的信息可能會讓您感到無從入手。同樣重要的是,您將發(fā)現(xiàn)難以設(shè)計出一個可解決每個問題的方案。但是,如果您能夠意識到許多評論反映了一個潛在的共同主題則會怎樣呢?您決定聯(lián)系那些給出了含糊評論的客戶,并詢問更加詳細(xì)的信息。這樣一來您便發(fā)現(xiàn),這些客戶中有許多都在與銷售代表溝通時經(jīng)歷了令人失望的過程。您由此得出結(jié)論,您的代表存在能力不足的問題。通過將這些資料歸入同一類別(即員工能力,您將信息的繁瑣程度控制在了更加易于

39、處理的范圍內(nèi)。于是,您便可以集中力量處理這一個領(lǐng)域的問題。由于領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢的能力可幫助您對繁瑣的信息進(jìn)行分類,因此它使您能夠更加迅速地處理信息,從而增加了您更加迅速地制定出有效解決方案的可能性。如何強(qiáng)化這一技能怎樣才能加強(qiáng)領(lǐng)悟關(guān)系、模式和趨勢的能力?下列方法會對您有所幫助:自愿加入跨職能團(tuán)隊或委員會,以結(jié)識其他職能團(tuán)隊中的成員。了解這些團(tuán)隊的戰(zhàn)略和目標(biāo),并將其與您團(tuán)隊的目標(biāo)相比較,以評估這些目標(biāo)間的適應(yīng)性,或評估你們是否在向相反的方向努力。獲取公司組織結(jié)構(gòu)圖的副本。了解公司中其他團(tuán)隊所負(fù)責(zé)的主要職能,以及這些團(tuán)隊會對您團(tuán)隊的工作有怎樣的影響,反之亦然。請您的管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事幫您解釋

40、這些聯(lián)系。在分析大量看似無關(guān)的資料或表面上無關(guān)聯(lián)的事件的時候,應(yīng)思考“這些不同的信息或事件潛在的共同主題似乎是什么?這些資料似乎在告訴我什么?”每當(dāng)您聽到或讀到一個好的想法或做法的時候,應(yīng)思考“我可以怎樣在我自己的情況中應(yīng)用此方法?我的團(tuán)隊和這支看似不同的團(tuán)隊面臨著哪些共同的挑戰(zhàn),以致這個好主意可能對我們也能奏效?”跟蹤那些對您的團(tuán)隊較為重要的績效標(biāo)準(zhǔn)隨時間的變動情況。例如,如果客戶忠誠度(用關(guān)鍵客戶的重復(fù)購買率衡量對您團(tuán)隊的績效至關(guān)重要,則應(yīng)監(jiān)控客戶的重復(fù)購買情況,并關(guān)注任何可能意味著問題的跡象,如忠誠度平化或下降,或是關(guān)鍵客戶轉(zhuǎn)向競爭對手。另請參見確定關(guān)系、模式和趨勢的技巧、用于確定關(guān)系、

41、模式和趨勢的工作表以及在線文章:戰(zhàn)略決策者如何思考:發(fā)揮類比的作用。創(chuàng)造性思維創(chuàng)造性思維的能力構(gòu)成了另一個您在戰(zhàn)略思維過程的第二階段可以運(yùn)用的有價值的思維技巧。什么是創(chuàng)造性思維?它是提出新穎的備選方案、設(shè)想新的可能性、制定完成任務(wù)的新方法,以及廣納新信息(這些新信息不支持您對公司人員應(yīng)如何行事的現(xiàn)有假設(shè)的能力。當(dāng)您進(jìn)行創(chuàng)造性思維的時候,您將帶來更高效的流程、更新穎的產(chǎn)品和更好的客戶服務(wù)方式,從而為您的部門和公司創(chuàng)造新的價值。如何充分發(fā)揮您的創(chuàng)造力?考慮這些技巧:挑戰(zhàn)假設(shè)挑戰(zhàn)自己有關(guān)組織中的事務(wù)應(yīng)該如何處理的既有觀念,將有助于您產(chǎn)生有價值的新想法。要挑戰(zhàn)假設(shè),應(yīng)思考類似以下的問題:“為什么我們認(rèn)

42、為這一流程只能以這種方式處理?如果我們以其他方式處理,將會怎樣?”例如,假設(shè)您的部門總是在星期二上午將產(chǎn)品運(yùn)送給客戶,但這一做法已經(jīng)導(dǎo)致貨運(yùn)部門出現(xiàn)瓶頸。您應(yīng)思考“為什么我們只在星期二上午送貨?如果我們在這一天稍遲的時候或是在星期三送貨,客戶可能會有什么反應(yīng)?”通過一些市場調(diào)研,您發(fā)現(xiàn)如果在星期二晚上或星期三早上送貨,客戶會同樣滿意。您更改了送貨時間表,從而消除了貨運(yùn)部門的一大瓶頸。歡迎挑釁樂于接受對您具有挑釁性,甚至最初十分荒唐的想法。這樣的想法中有些可能最終能夠?qū)е驴蓭韺?shí)際價值的新想法。例如,假設(shè)您在一家消費(fèi)品公司工作?，F(xiàn)在是周一上午,您正在與同事閑聊周末的事情。您的同事碰巧提到,他星期

43、六的時候在家里安裝了幾扇新窗戶。突然,您的大腦中浮現(xiàn)出這樣一幅畫面:電視屏幕上出現(xiàn)了一些小“窗戶”,這些小“窗戶”中顯示出其他頻道的內(nèi)容。盡管這一想法最初似乎很奇怪,但您的公司最終將其開發(fā)成一項新功能,并在消費(fèi)者中風(fēng)靡一時。設(shè)想理想情況有時,想像在理想的情況下可能會怎樣,有助于您產(chǎn)生有用的新想法或解決棘手的問題。例如,假設(shè)您管理著一個制造部門,員工們對周末輪班越來越反感。您與同部門的管理者舉行了一場頭腦風(fēng)暴會議,以想出該問題的解決方案。有人提到,“我們需要對我們的員工實(shí)施更有效的激勵措施。讓我們向愿意周末輪班的人支付更多報酬,而對拒絕周末輪班的人取消其提升機(jī)會?！北M管這似乎是一個合理的解決方案

44、,但你們并沒有到此為止。您問道:“在理想的情況下,事情會是怎樣的?”有人答道:“對我來說,在理想的情況下,人們會喜歡周末上班。”這一回答使您想到,應(yīng)組成一支常設(shè)的周六/周日工作組,將其與周一到周五的工作組分開。這一想法最初似乎難以實(shí)行,畢竟公司以前從未嘗試過此種做法。但是,組織同意在試點(diǎn)方案中進(jìn)行試驗(yàn),結(jié)果獲得了成功。集思廣益有意識地邀請組織中其他部分的人員分享他們對某問題或挑戰(zhàn)的看法,將有助于讓您領(lǐng)悟到理解某一狀況的方式不止一個。例如,假設(shè)您是某產(chǎn)品線的一名客戶經(jīng)理,該產(chǎn)品線遇到了銷售不景氣的情況。您認(rèn)為可能是產(chǎn)品的價格導(dǎo)致了這一問題。您召集了一個同級經(jīng)理團(tuán)隊討論定價策略。會上,您提出了自己

45、的想法:“我的看法是,我們有三種選擇:保持原價、降價或提價。你們對此也都是這么看的嗎?”營銷部的一位經(jīng)理回答道:“你知道,我們并非只有這些選擇。你是否考慮過改變您的產(chǎn)品推廣方式,賦予該產(chǎn)品更加高級而完善的形象,然后利用這一形象使較高的價格顯得合理?保持原價同時給予特殊折扣如何?”一名關(guān)鍵客戶經(jīng)理接著說道:“你還可以嘗試降低該產(chǎn)品線中部分產(chǎn)品的價格,或者在特定時期內(nèi)降價,然后再提價?！边@些想法激起了其他與會者的另一些想法。到會議結(jié)束時,你們已經(jīng)提出了許多備選方案,比您陷入您的最初想法中時所能想到的要多得多。相對于只考慮一兩個方案的情況來說,只要產(chǎn)生了更多的備選方案,您就有更多的機(jī)會選擇更加有效的

46、解決方案來解決某一問題。確實(shí),您的會議最終引導(dǎo)您創(chuàng)建了該產(chǎn)品的低價版商品和一個高價高級產(chǎn)品線,結(jié)果這兩種產(chǎn)品都賣得很旺。創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境創(chuàng)造性思維的最重要因素是保持開放的頭腦,不要對自己的想法有防御或保衛(wèi)心理。營造支持性環(huán)境,使大家感到他們可以自由提出想法,而不會受到指責(zé)或批評。例如,在頭腦風(fēng)暴會議期間,允許大家隨意提出盡可能多的想法。列出所有想法,而不要對它們進(jìn)行評論,也不要允許其他任何人對它們進(jìn)行評論。對看似“古怪”的想法表示欣賞,想法越俏皮越有想像力越好。在每個人都完成頭腦風(fēng)暴之前,不要急于對大量的想法進(jìn)行篩選以挑出最實(shí)際的想法。利用玩具和幽默讓大家放松下來,使他們進(jìn)入歡快詼諧的情緒。大家

47、越放松,就越容易設(shè)想出新的可能性和接受新的想法。另請參見創(chuàng)造性思維技巧和創(chuàng)造性思維工作表。分析信息每當(dāng)您在工作中遇到復(fù)雜的情況時,無論是制定關(guān)鍵決策、管理復(fù)雜項目、解決某個問題,還是改進(jìn)某一流程,您通常都必須處理大量的信息。您如何確保獲得所有合適的信息?您如何剔除不相干的信息,以便能以最佳效率處理情況?這一能力構(gòu)成第二階段(即運(yùn)用您的戰(zhàn)略思維技巧的另一重要組成部分。要想磨練您分析信息的能力,請考慮以下指導(dǎo)原則:確定關(guān)鍵信息在開始收集信息之前,列出解決眼前的問題所需了解的關(guān)鍵信息。其方法之一就是,跳出具體情況的繁瑣細(xì)節(jié),像局外人一樣提問,以從全新的角度考慮這一問題。例如,假設(shè)您管理著一支訂單履行

48、團(tuán)隊。最新調(diào)查結(jié)果表明,客戶對訂單交付的及時性不滿意。您認(rèn)為客戶中可能存在著價格更高的速遞服務(wù)需求。為研究這一可選方案,您可以向您部門中的人員提出以下問題:我們部門有關(guān)提高客戶服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是怎樣的?總體客戶滿意度可能會有怎樣的提高?客戶是否表示過需要產(chǎn)品能更快送達(dá)?與我們競爭的其他公司提供快遞選擇嗎?如果我們真的提供快遞服務(wù),可能會對公司的其他團(tuán)隊產(chǎn)生怎樣的影響?例如,IT 團(tuán)隊將此信息添加到訂單輸入屏幕的速度能有多快?更快的訂單履行頻率可能會對存貨管理產(chǎn)生怎樣的影響?在過去的一兩年中,組織中是否有人提供過類似的服務(wù)?如果有,我們可以從中吸取什么教訓(xùn)?訂單履行團(tuán)隊是否有能力提供此類服務(wù)?使用

49、 80/20 法則在對獲得的信息進(jìn)行挑選時,可考慮 80/20 法則,該法則為排定信息的優(yōu)先次序提供了有益的指導(dǎo)。該法則(通常稱為“帕累托法則”或“關(guān)鍵少數(shù)法則”認(rèn)為投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系很少能(即使有過平衡。運(yùn)用到工作中時它意味著,大約 20% 的活動會產(chǎn)生 80% 的結(jié)果。80/20 法則提醒我們應(yīng)關(guān)注于 20% 真正起作用的因素。確定并關(guān)注對這 20% 有用的東西,您將能夠更富成效地分析信息。排除無關(guān)信息不要費(fèi)勁去考慮不必要的、用處很小的或收集起來太費(fèi)時間的信息,哪怕您對它們很感興趣。將信息收集工作集中于那些將有助于您制定出解決方案的數(shù)據(jù)。例如,對于上面的快遞服務(wù)問題,您可能會發(fā)現(xiàn)自己好奇

50、于遲到的交付會對您的客戶產(chǎn)生怎樣的影響。但是該信息無益于您決定是否要引入一項新的服務(wù)。您已經(jīng)知道遲到的交付對業(yè)務(wù)不利。要解決這一問題,您需要以寬廣的視角分析這一問題,并了解您所提議的行動對其他人可能會產(chǎn)生的影響。此外,當(dāng)您的信息給出的結(jié)果不重要時,應(yīng)盡量不要過多地分析小的差異。例如,假設(shè)您正在研究某件制造設(shè)備所導(dǎo)致的產(chǎn)品缺陷。在某個星期中,該設(shè)備可能生產(chǎn)了 150 件次品。在另一個星期中,該設(shè)備可能生產(chǎn)了 160 件次品。多半來說,您都不值得花時間去研究為什么某周的次品量會略大于前一周。但是,如果差異較大,比如說一周生產(chǎn)了 150 件次品,而另一周生產(chǎn)了 450 件,那么您就可能應(yīng)該進(jìn)一步研究

51、這個問題。接下來要問的問題是:“收集更多的信息是否能從根本上改變您已經(jīng)得出的答案?”如果回答是否定的,那么您就應(yīng)該繼續(xù)往下進(jìn)行。如果是肯定的,則應(yīng)該去收集更多信息。制定和實(shí)施信息收集計劃確定如何、在何處、何時以及從何人那里收集解決問題所需的信息。與組織內(nèi)部及外部人員的交談、書面材料、團(tuán)隊討論、調(diào)查、互聯(lián)網(wǎng)搜索以及直接觀察均可以作為信息來源。例如,要決定是否要引入快遞服務(wù),您可能要通過以下方式收集信息:與上司討論改進(jìn)訂單交付時間的需要。造訪構(gòu)成您的訂單履行系統(tǒng)的各種場所(倉庫、客戶服務(wù)中心、分銷中心并與相關(guān)人員面談,以找出可以改進(jìn)流程的方法。詢問工人們在執(zhí)行任務(wù)時遇到的問題。詢問他們的部門中可能

52、造成困難的情況變化(如新員工或新技術(shù)。詢問如果采用快遞服務(wù),他們可能會遇到什么不良后果。傾聽交付滯后問題的可能根源,如不知曉客戶期望或特定流程低效。在造訪這些場所時,您還可以花時間觀察大家是如何實(shí)施他們的工作和解決出現(xiàn)的難題的。然后再次尋找您的問題的可能根源,并利用您的結(jié)論開始思考解決方案。立足現(xiàn)狀謀求發(fā)展不要做重復(fù)的工作。相反,應(yīng)該問一問:“我自己或組織中的其他人是否以前曾遇到過類似的情況?如果是,問題是怎樣解決的?結(jié)果如何?我們應(yīng)如何對該解決方案稍做調(diào)整,以適應(yīng)自那以后已經(jīng)改變的情況?”例如,詢問其他管理者,他們是否曾處理過他們團(tuán)隊的關(guān)鍵流程中的遲滯問題。他們可能已經(jīng)制定出解決方案或策略,

53、您只需稍加修改或直接就可以運(yùn)用到您自己的情況中。他們還可能知道一些有關(guān)您的流程中某些步驟的情況,從而能夠幫助您找到可能的解決方案。另請參見分析信息的技巧和分析信息工作表。確定行動的優(yōu)先順序知道如何確定行動的優(yōu)先順序,構(gòu)成了運(yùn)用您的戰(zhàn)略思維技巧的另一個方面。在任何業(yè)務(wù)狀況中,無論是管理項目、計劃一天的工作、制定決策,還是解決問題,您幾乎都能以無數(shù)的方式花費(fèi)您的時間和精力。那么,您應(yīng)該如何將您的時間和精力投入那些能為您的團(tuán)隊和組織創(chuàng)造最大價值的行動中?以下建議會對您有所幫助:設(shè)定明確、切實(shí)的時限考慮您要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和您正在管理的戰(zhàn)略項目。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)制定明確、切實(shí)的時限。您的時限越切實(shí),您就越可能

54、避免那些在人們設(shè)定無法實(shí)現(xiàn)的時間表時將會出現(xiàn)的混亂和資源低效使用的情況。為戰(zhàn)略項目設(shè)定切實(shí)時限的步驟:1.估算每個階段將要花費(fèi)多長時間。創(chuàng)建圖表描述各階段所需的時間。計算實(shí)施整項工作所需的時間。2.將所估算的各階段的時間及總時間與已經(jīng)完成的類似工作所需的時間相比較。您的估算看起來是否切實(shí)?您是否需要在時間表中添加應(yīng)急時間,以應(yīng)對可能的遲延?時間表中哪些地方的時間可以壓縮,以為該項目的其他階段留出時間?3.確定那些在其他階段完成后才能完成的階段。這些階段代表著流程中的潛在瓶頸。4.在對您的時限進(jìn)行所有必要的修改后,讓多位同事、成員或您的團(tuán)隊檢查該時間表,并確定潛在的問題。還應(yīng)該咨詢那些將實(shí)施項目

55、的不同方面的人員,以及客戶、供應(yīng)商和其他外部干系人。他們能夠?qū)δ臅r限的潛在問題提出其他有價值的見解。5.收集大量的意見后,應(yīng)為所確定的問題制定解決方案,并最終定下您的時限。放眼全局當(dāng)您考慮您要在今天、明天或本周后期完成的諸多不同任務(wù)時,您很可能會發(fā)現(xiàn)自己擬訂了一個長得嚇人的“待完成事項”列表。對于這種種任務(wù),您不應(yīng)隨機(jī)處理、首先處理最早或最快的任務(wù),或是按照它們的列舉順序逐一處理,而是應(yīng)該花一些時間根據(jù)它們對全局(您的公司及部門的高層目標(biāo)的支持程度確定所列事項的優(yōu)先等級。問一問自己:“這些任務(wù)中哪些是最關(guān)鍵的,即哪些將為我的團(tuán)隊和公司帶來最重要的結(jié)果?哪些重要性較低,換句話說,哪些對團(tuán)隊或公

56、司高優(yōu)先級目標(biāo)的意義沒那么大?如果由我管理這家公司,這些任務(wù)中的哪一些我會付錢找人來做?”記住,有些任務(wù)可能比較緊急,但對于大局來說并不重要。例如,某個報告可能當(dāng)天下班前要交(緊急,但及時完成它對團(tuán)隊的高層目標(biāo)可能貢獻(xiàn)很小或沒什么貢獻(xiàn)(不重要。如果您選擇完成緊急但并不重要的任務(wù),您就有可能錯過更具戰(zhàn)略價值的行動。通過確定高優(yōu)先級的行動,您可以更加輕松地決定如何利用您的時間,以及以怎樣的次序關(guān)注哪些任務(wù)。您可以將您的工作任務(wù)劃分成多個部分,并確定今天、明天、下一周、下個月分別應(yīng)完成哪些部分。您還可以更容易地確定哪些戰(zhàn)略重要性較低的行動可以授權(quán)給團(tuán)隊的成員去做,甚或拋開不做。另請參見確定行動優(yōu)先順

57、序的技巧和確定行動優(yōu)先順序工作表。權(quán)衡利弊運(yùn)用您的戰(zhàn)略思維技巧還意味著應(yīng)對選擇特定行動路線時涉及的各種權(quán)衡方案進(jìn)行評估,并選擇最合適的權(quán)衡方案?？偟膩碚f,您所做出的大部分決策都涉及到利弊權(quán)衡。例如:您管理著一支產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊,您的團(tuán)隊負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品。銷售主管詢問您是否可以比預(yù)定時間提前四個星期發(fā)布新產(chǎn)品,以便滿足一個重要客戶的需要。您知道這一決策將需要其他團(tuán)隊(營銷、制造、客戶服務(wù)、訂單履行等的成員加快他們的工作,產(chǎn)品才能更早地交付。您還知道這一決策可能會危及產(chǎn)品的質(zhì)量。您決定冒著失去與這個重要客戶之間的這筆交易的危險,按原計劃發(fā)布產(chǎn)品。您為某一重大項目編制的預(yù)算有足夠的資金來滿足您希望該項目能夠提供的四個可交付事項中的三個。您在與公司中的其他人進(jìn)行交談之后,對忽略哪一項交付事項做出決定。正如這些例子所表明的,做出權(quán)衡涉及到設(shè)定優(yōu)先事項、確定備選方案、了解您的行動的影響,以及明確您將通過特定行動路線來努