差異化戰(zhàn)略概述(1)

1、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱 別具一格戰(zhàn)略， 是指為使企業(yè)產(chǎn)品、 服務(wù)、 企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別， 以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。 差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣, 如產(chǎn)品的差異化、 服務(wù)差異化和形象差異化等。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略, 可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此, 差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。 1實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式： 設(shè)計或品牌形象（Mercedes Benz 在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著） 、技術(shù)特點 （Coleman 在野營設(shè)備業(yè)中）、外觀特點（Jenn-Air 在電器領(lǐng)域中）、客戶服務(wù)（Crow

2、n Cork 及 Seal 在金屬罐產(chǎn)業(yè)中）、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（Caterpillar Tractor 在建筑設(shè)備業(yè)中 ）及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如 . 卡特皮勒推土機(jī)公司 （Caterpillar Tractor） 不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱.而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些對于大型設(shè)備都至關(guān)重要. 因為大型設(shè)備使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào) . 差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本. 但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了， 它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略， 因為它建立起防御陣地對付五

3、種競爭力量， 雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。 波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。 推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。 這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。 在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價， 有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。產(chǎn)品差異化帶來較高的收益. 可以用來對付供方壓力 . 同時可以緩解買方壓力. 當(dāng)客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后 .采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司 .在面對替代品威脅時 . 其所處地位比其他競爭對手也更為有

4、利。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。 它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備.即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是.如果建立差異化的活動總是成本高昂 . 如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等 .那么實現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價。然而.即便全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點.也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格（當(dāng)然在諸如挖土機(jī)械設(shè)備行業(yè)中 .這種愿出高價的客戶占了多數(shù) . 因而 Caterpillar 的產(chǎn)品盡管標(biāo)價很高 .仍有著占統(tǒng)治地位的市場份額）。 在其他產(chǎn)業(yè)中 .差異化戰(zhàn)略與相對較低的成本和

5、與其他競爭對手相當(dāng)?shù)膬r格之間可以不發(fā)生矛盾。編輯 差異化戰(zhàn)略的類型（ 1 ）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。（ 2 ）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、 顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（ 3 ）人事差異化戰(zhàn)略訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（ 4 ）形象差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的特征基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)（產(chǎn)品創(chuàng)新） 有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間協(xié)調(diào)性強(qiáng)；超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；市場運作能力強(qiáng)（市場研究能力，促銷能力使市場認(rèn)可產(chǎn)品是有差異的）基于創(chuàng)新的獎酬制度；公司

6、在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面的聲望。差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（ 1 ）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；（ 2 ）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（ 3 ）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（ 4 ）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（ 1 ）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（ 2 ）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（ 3 ）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能

7、并自成一體；（ 4 ）很強(qiáng)的市場營銷能力；（ 5 ）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（ 6 ）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（ 7 ）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（ 1 ）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（ 2 ）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（ 3 ）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；（ 4 ）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇， 降低了購買商對價格的敏感度。 另一方面， 通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的

8、轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（ 5 ）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：1 可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大， 在這種情況下， 用戶為了大量節(jié)省費用， 放棄 取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；2 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品

9、之間的差異；4 過度差異化。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。 產(chǎn)品差異化對市場價格、 市場競爭、 市場集中度、 市場進(jìn)入壁壘、 市場績效均有不同程度的影響。 差異化的產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足某些消費群體的特殊需要，這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，可以與競爭對手相抗衡；產(chǎn)品或服務(wù)差異化也將降低顧客對價格的敏感性， 不大可能轉(zhuǎn)而購買其他的產(chǎn)品和服務(wù)， 從而使企業(yè)避開價格競爭。具體可從以下幾個方面來看：1. 差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價。 這種溢價應(yīng)當(dāng)補(bǔ)償因差異化所增加的成本， 并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。 產(chǎn)品的差異化程度越大， 所具有的特性或功能就越難以替代和

10、模仿， 顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用， 企業(yè)獲得的差異化優(yōu)勢也就越大。2. 由于差異化產(chǎn)品和服務(wù)是競爭對手不能以同樣的價格提供的， 因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。3. 采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應(yīng)對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。 因為購買差異化產(chǎn)品的顧客不愿意接受替代品。4. 產(chǎn)品差異化會形成一定的壁壘,在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差別化所形成的進(jìn)入壁壘就越高。案例：差異化戰(zhàn)略如何取勝：“ Walkman ”走下神壇2005 年下半年， 索尼愛立信憑借W800c 、 W550c 等 Walkman 音樂手機(jī)的推出， 迅速在中國手機(jī)市場掀起了一場橙色風(fēng)暴， 然而三年之

11、后的今天， 曾經(jīng)因深受時尚青年追捧而風(fēng)靡街頭巷尾的 Walkman 音樂手機(jī)已經(jīng)很難刺激消費者的欲望。隨著產(chǎn)品差異化優(yōu)勢逐漸喪失，索尼愛立信在音樂手機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位逐漸被后來居上的諾基亞所取代。當(dāng)Walkman 遭遇 XpressMusic ，索尼愛立信差異化戰(zhàn)略被超越的背后究竟隱藏著怎樣的辛酸？Walkman ：差異化戰(zhàn)略下走出的音樂手機(jī)“教父”2005 年上半年，中國市場具備音樂播放功能的手機(jī)銷量占整個市場的比重還不到10 ，真正音樂概念的手機(jī)尚未出現(xiàn)。憑借索尼在卡帶機(jī)市場所積累的專業(yè)敏感，這個亞歐混血的手機(jī)廠商敏銳地嗅到了這一極具成長潛力的市場機(jī)會，在當(dāng)時的市場領(lǐng)導(dǎo)者諾基亞、摩托羅拉還都

12、在為 30 萬像素拍照手機(jī)拼得你死我活的時候，索尼愛立信發(fā)現(xiàn)了“音樂手機(jī)”這一藍(lán)海，并果斷地推出以 Walkman 為子品牌的系列音樂手機(jī)。事實證明，索尼愛立信選擇這一時機(jī)推出差異化的音樂手機(jī)產(chǎn)品十分具有前瞻性。索尼愛立信 Walkman 音樂手機(jī)的差異化戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品差異化，主要體現(xiàn)在精準(zhǔn)的目標(biāo)消費群定位、張揚的外殼顏色、專為時尚男女打造的 Walkman 專屬播放器和相對獨立的Walkman子品牌。在目標(biāo)消費群的選擇上， 索尼愛立信將重心放在了具備一定收入能力、 追求時尚的年輕消費群上。 這部分消費群具備一定的購買能力， 更加注重手機(jī)對其產(chǎn)生的自我表達(dá)利益， 另外，非常重要的一點是這部分

13、人群愿意嘗試新事物，厭惡單調(diào)、乏味的生活，喜歡變化。正是由于目標(biāo)消費群容易接受新鮮事物的特點， W800c 和 W550c 一上市便得到時尚男女的追捧。配合目標(biāo)消費群的特點， Walkman 音樂手機(jī)在外觀顏色上也積極尋求突破， 破天荒地采用了橙色， 在當(dāng)時一片銀色和黑色的茫茫機(jī)海之中， Walkman 音樂手機(jī)大膽的用色張揚而個性，很好地迎合了目標(biāo)消費群特立獨行的自我表達(dá)欲，成為刺激購買的重要因素之一。在產(chǎn)品設(shè)計細(xì)節(jié)上， Walkman 手機(jī)也是費盡心思討好消費者。 首先，索尼愛立信為時尚男女精心打造了 Walkman 專屬音樂播放器； 同時， Walkman 音樂手機(jī)還專門設(shè)計了音樂播放鍵

14、， UI 設(shè)計也是別出心裁，在使用體驗上Walkman 音樂手機(jī)為用戶提供了前所未有的“音樂感”。在音質(zhì)上，索尼愛立信也了一番功夫， 包括手機(jī)配件的設(shè)計，處處都彰顯著索尼 Walkman 的純正血統(tǒng)。輔之以 Walkman 子品牌的營銷運作，音樂手機(jī)成為了時尚男女個性的代言和專屬產(chǎn)品。 Walkman 甫一上市便受到眾多時尚男女的熱烈追捧，特別是當(dāng)價格稍低的 W550c 推 出之后， Walkman 音樂手機(jī)成為備受都市男女青睞的手機(jī)。Walkman 音樂手機(jī)的成功讓索尼愛立信在長期的波瀾不驚之后再次找到了受寵的感覺。 Walkman 音樂手機(jī)的成功是產(chǎn)品差異化實踐的典型，憑借差異化的優(yōu)勢，索

15、尼愛立信不費吹灰之力便登上了音樂手機(jī)“教父”的寶座。差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略讓索尼愛立信占得音樂手機(jī)市場先機(jī)Walkman 手機(jī)的成功讓索尼愛立信成為音樂手機(jī)的代名詞， 直到今天， 在許多消費者心中， 索尼愛立信的核心品牌識別仍然是“音樂手機(jī)”。 索尼愛立信通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略至少在以下兩個方面幫助其占得市場先機(jī)。首先，憑借產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的成功，索尼愛立信在音樂手機(jī)成長初期獲得消費者認(rèn)可，也獲得了索尼愛立信股東的贊揚， “音樂手機(jī)專家”的形象更是深入人心。 另外， Walkman子品牌的建立在以后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)對其他手機(jī)品牌形成了區(qū)隔， 提高了競爭對手進(jìn)入音樂手機(jī)市場淘金的門檻。但是， 單純的產(chǎn)品差異

16、化戰(zhàn)略也具有一定的風(fēng)險， 因為產(chǎn)品差異化一旦被競爭對手超越，先前建立的優(yōu)勢地位便岌岌可危。缺乏創(chuàng)新，教父入迷途所謂成也蕭何敗也蕭何， Walkman 音樂手機(jī)的成功與其精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位分不開，但 Walkman 音樂手機(jī)的主要用戶群卻也是最不穩(wěn)定的用戶群，一旦競爭對手推出更好的產(chǎn)品， 他們很易受到競爭對手的“策反”。但歸根結(jié)底， Walkman 音樂手機(jī)的衰落的原因是 Walkman 系列產(chǎn)品已經(jīng)不能繼續(xù)滿足時尚男女不斷變化的需求。市場風(fēng)云變幻，但 Walkman 音樂手機(jī)的功能配置升級節(jié)奏緩慢，遠(yuǎn)跟不上其他競爭對手， 更不能和玩得風(fēng)聲水起的黑手機(jī)相比。 在對新功能的融合上， Walkman

17、 手機(jī)顯得相對遲鈍，對大屏幕、 GPS 等時尚男女希望嘗試的新功能， Walkman 音樂手機(jī)的表現(xiàn)讓其粉絲相當(dāng)失望。外形設(shè)計上， Walkman 也始終未能演繹出自己獨特的風(fēng)格。 摩托羅拉有經(jīng)典的超薄設(shè)計， 諾基亞有前衛(wèi)且性感的“扭腰”設(shè)計， 而滑蓋則深深打上了三星的烙印， 唯獨索尼愛立信始終未能給手機(jī)外形設(shè)計做出貢獻(xiàn)。 到 2007 年， Walkman 音樂手機(jī)的同質(zhì)化程度已經(jīng)非常嚴(yán)重， 上新產(chǎn)品則謀殺老產(chǎn)品， Walkman 音樂手機(jī)對替換機(jī)用戶的吸引力已經(jīng)大大降低。最遺憾的是， 除了在產(chǎn)品差異化上所做的努力以外， 索尼愛立信始終沒有從其他方面著手強(qiáng)化 Walkman 音樂手機(jī)的差異化

18、地位。由于非版權(quán)音樂在中國的大量存在，使得索愛并沒有通過Walkman 音樂手機(jī)建立與用戶的音樂內(nèi)容服務(wù)關(guān)系，而在音質(zhì)、線下活動等方面，索尼愛立信的投入也沒有引人注目的投入，最終導(dǎo)致Walkman 子品牌缺乏多元化的支撐， 最終失去活力。 “ Walkman ”的所有內(nèi)涵和外延便永遠(yuǎn)停留在了一個小小的 logo 上。從用戶層面的分析能夠幫助我們對 Walkman 手機(jī)用戶流失的原因，從而深入了解索尼愛立信產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的不足之處，見下表。Q ：請問您在換手機(jī)時為什么沒有繼續(xù)選擇索尼愛立信的 Walkman 音樂手機(jī)？1Walkman 手機(jī)除了這個名字，其實沒有什么特別之處44.3 2Walkm

19、an 目前沒有讓我心動的新手機(jī)27.5 3 看上的這款諾基亞產(chǎn)品很不錯15.8 4 用久了索愛的產(chǎn)品，換個其他品牌有新鮮感8.7 5 其他原因 4.6 數(shù)據(jù)來源：博思咨詢 MobilePanel 用戶調(diào)查， N=256 ， 2008 年 6 月。雖然索尼愛立信在改善用戶音樂體驗上也進(jìn)行著持續(xù)的努力， 到 Walkman 最新的 3.0版時，心境感應(yīng)( SenseMe )功能確實讓喜愛音樂的人為之心動。然而問題的關(guān)鍵在于，數(shù)字音樂的本質(zhì)并不僅僅在于欣賞音樂，更重要的是由音樂而帶來的內(nèi)心升華和心靈體驗。而諾基亞，懂得怎樣玩轉(zhuǎn)數(shù)字音樂。諾基亞：復(fù)制 Walkman ，成功切入音樂手機(jī)市場音樂手機(jī)被索

20、尼愛立信搶得先機(jī)讓諾基亞十分不爽，但在 Walkman 輝煌的日子里，諾基亞也只有干瞪眼的份。 2006 年，諾基亞已經(jīng)有意將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)，因此諾基亞對音樂手機(jī)的重視程度立即提升到了新的高度。 在諾基亞眼中， 音樂是一座金礦， 怎樣玩音樂手機(jī)諾基亞早已經(jīng)有了自己的小算盤。 一方面， 諾基亞忙著和唱片公司簽訂音樂內(nèi)容合作協(xié)議，另一方面，盤算著推出自己的音樂手機(jī)終端。然而當(dāng)日歷翻到 2006 年下半年， Walkman 音樂手機(jī)便在諾基亞羨慕的眼神中開始下滑，機(jī)會開始出現(xiàn)。隨即，諾基亞便在當(dāng)年10 月一口氣同時推出了 5200 和 5300 兩款音樂手機(jī)。 諾基亞音樂手機(jī)的上市雖然比較低

21、調(diào)， 但諾基亞這三個字本身就意味著人氣， 就是購買的理由， 諾基亞憑借兩款并不算出色的產(chǎn)品成功切入長期以來被索尼愛立信所主導(dǎo)的音樂手機(jī)市場。諾基亞的成功和當(dāng)初索愛進(jìn)入音樂手機(jī)市場的策略十分相似。 一是進(jìn)入時機(jī)的把握， 選擇了 Walkman 手機(jī)開始下滑的有利時機(jī)；二是產(chǎn)品定位上避開了 Walkman 偏高端的主流人群定位，但卻在價格上策略上則采取比 Walkman 略低的價格；三是產(chǎn)品設(shè)計同樣張揚，在機(jī)身兩側(cè)顯眼的位置設(shè)計了音樂播放鍵，外殼用色同樣大膽，主打紅色；四是同樣采用音樂子品牌的策略“ XpressMusic ”對抗“Walkman ”。和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛

22、立信 Walkman 失利背后的原因，因此 XpressMusic 顯得比 Walkman 更了解這群年輕人。 成功切入市場的諾基亞并不滿足于一時出出風(fēng)頭， 在音樂領(lǐng)域它有著更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。 賣手機(jī)也不是諾基亞的最終目的，玩轉(zhuǎn)數(shù)字音樂才是諾基亞內(nèi)心深處的想法。 除了提供迎合時尚人群的音樂手機(jī)， 諾基亞更為注重通過音樂建立與這群年輕人之間的關(guān)系。于是我們看到， XpressMusic 圍繞音樂所做的持續(xù)努力，在諾基亞移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略確定后，這一趨勢更加明顯。諾基亞“差異化戰(zhàn)略2.0 ”重新定義音樂手機(jī)概念諾基亞與索尼愛立信最大的不同是， 諾基亞將賣音樂手機(jī)僅僅作為實現(xiàn)其移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的一個步驟， 因此在賣產(chǎn)品的同時， 諾基亞還繼續(xù)拉進(jìn)與用戶的距離， 通過一系列活動保持與用戶的溝通。從差異化戰(zhàn)略的角度來看，諾基亞是在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，輔之以服務(wù)差異化， 前者吸引用戶加入 XpressMusic 的陣營， 后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補(bǔ)充，套用個流行詞匯：“差異化戰(zhàn)略2.0 ”。在這樣的理念指導(dǎo)下， 諾基亞把音樂手機(jī)作為數(shù)字音樂的載體和工具來做， 更多的培養(yǎng)用戶通過手機(jī)來獲取數(shù)字音樂服務(wù)， 這和諾基亞的服務(wù)轉(zhuǎn)型是一致的。 通過提供音樂內(nèi)容服