三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)

1、三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)第一部分 三三制薪酬哲學(xué)與設(shè)計(jì)技術(shù)3第一章三大價(jià)值導(dǎo)向 4一、個(gè)人價(jià)值導(dǎo)向 4二、崗位價(jià)值導(dǎo)向 4三、貢獻(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向 4第二章三大基礎(chǔ)工程5一、人力成本分析 5二、薪酬水平調(diào)查 7三、價(jià)值評估 8第三章三大設(shè)計(jì)技術(shù) 111、 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 112、 等級設(shè)計(jì) 13三、晉升設(shè)計(jì) 13再版序解決薪酬問題的關(guān)鍵只在于以下四個(gè)要素：總額、級差、結(jié)構(gòu)、晉升。1、 總額。薪資總額與員工去留強(qiáng)關(guān)聯(lián)，與員工努力程度弱關(guān)聯(lián)，亦即所謂“對外具有競爭力”。薪酬數(shù)據(jù)可以通過調(diào)查、購買、互換、招 聘多種渠道獲得并供參考。2、 級差。這是員工怨氣集中之處，所謂“不患寡，患不均”。上下之別為“等”，同一等中，左

2、右之別為“級”。等差可以通過崗位價(jià)值評 估得以確定，級差需要借助績效評估、能力評估方能確定。3、 結(jié)構(gòu)。薪資結(jié)構(gòu)與員工去留弱關(guān)聯(lián)，與員工努力程度強(qiáng)關(guān)聯(lián)。薪酬結(jié)構(gòu)是否完備、科學(xué)，可以通過能否解釋公司內(nèi)部薪酬矛盾為標(biāo)志。4、 晉升。很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“不加工資悶死，一加工資亂死”的現(xiàn)象，如何才能“不死” ？唯有每個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的背后對應(yīng)嚴(yán)格的晉升標(biāo)準(zhǔn)！ 為什么提成無人妒嫉？就是晉升標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的表現(xiàn)。時(shí)光已歷五年，承蒙北京大學(xué)出版社惠然再版，我便借此機(jī)會(huì)，與時(shí)俱進(jìn)，全書 架構(gòu)調(diào)整較大，案例更新諸多。同時(shí)，亦將原書出版后五年以來我再從事管理咨 詢過程中的進(jìn)步，進(jìn)行總結(jié)，部分精華與你共享。一、仍將“三三制薪酬哲

3、學(xué)與設(shè)計(jì)技術(shù)”作為核心，獨(dú)立成為一個(gè)篇章，彰 顯這一內(nèi)容極其重要。二、分別根據(jù)行業(yè)、薪酬類型兩個(gè)維度來列舉案例，利于讀者精準(zhǔn)參考，而 且基本已經(jīng)涵蓋常見行業(yè)和薪酬類型，以期適應(yīng)更為廣泛的讀者。雖是幅度有限， 然而盡量保持附表與數(shù)據(jù)，更具落地參考價(jià)值。三、股權(quán)激勵(lì)作為薪酬激勵(lì)的高級形式， 近年來廣受企業(yè)采用。柏明頓咨詢 公司通過大量案例實(shí)踐，總結(jié)出“股權(quán)激勵(lì) 9D模型”。因此，再版中，我也增加 了 “股權(quán)激勵(lì)”案例，希望能夠讓廣大企業(yè)家得以參考和借鑒。我至今仍然肩負(fù)管理咨詢工作，由于時(shí)間緊迫，以致未能實(shí)現(xiàn)全部意圖。但我仍 然盡力做到內(nèi)容全面、系統(tǒng)、翔實(shí)，表單豐富、簡明、清晰。若能對你有所幫助，

4、甚為慰藉。是為序0柏明頓管理咨詢首席顧問胡八一博士2011年12月于溫哥華第一部分三三制薪酬哲學(xué)與設(shè)計(jì)技術(shù)薪資總額的多少很大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會(huì)決定著員工的去 留；而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)才真正具有激勵(lì)作用，即員工的薪資結(jié)構(gòu)決定著員工的努力程度。三大價(jià)值導(dǎo)向一一讓薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平合理、深得人心三大基礎(chǔ)工程一一讓薪酬設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，完善人才儲備三大設(shè)計(jì)技術(shù)一一讓薪酬管理有章可循、有法可依如何使薪酬在金額相同的前提下，對員工更具有激勵(lì)作用呢？我們通過100多個(gè)咨詢方案，總結(jié)出了一套非常具有實(shí)操性的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)一一三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)。何謂三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)？請看下圖：三大價(jià)值導(dǎo)向三大

5、基礎(chǔ)工程三大設(shè)計(jì)技術(shù)三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)圖覽第一章三大價(jià)值導(dǎo)向、個(gè)人價(jià)值導(dǎo)向個(gè)人價(jià)值也稱“固有價(jià)值”，即員工個(gè)人本身所具有的價(jià)值，不易隨著服務(wù)對象、 崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、人才來源地等 方面。企業(yè)要尊重員工的固有價(jià)值部分，承認(rèn)一個(gè)人的固有價(jià)值，即承認(rèn)一個(gè)人對未 來有積極影響的過去。這些固有價(jià)值在整體的薪酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)方面應(yīng)該占有一定的比 例。企業(yè)想要長期發(fā)展，就要進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源管理，而可惜的薪酬制度是戰(zhàn)略 性人力資源管理的前提。、崗位價(jià)值導(dǎo)向崗位價(jià)值也稱“使用價(jià)值”，即把一定量的固有價(jià)值的員工安排在某一特定的崗 位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定員工所能做出

6、的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺。從理論上講,崗位價(jià)值不會(huì)因?yàn)閾?dān)當(dāng)該崗位的責(zé)任制的不同而發(fā)生變化，它是一個(gè)相對靜態(tài)的價(jià)值系數(shù)。當(dāng)一個(gè)人的個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)：人才浪費(fèi)，或英才變成庸才；增加人力成本，或?qū)е氯瞬帕魇?。?dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)：員工無法全面履行職責(zé)；員工勉強(qiáng)履行職責(zé)，但質(zhì)量或績效不高；企業(yè)對該崗位的期望大大降低。所以，企業(yè)在招聘的時(shí)候，就要考慮到個(gè)人價(jià)值與崗位價(jià)值盡量匹配，不要造成 人才的浪費(fèi)或是不勝任崗位這也是科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬體系的前提。而通過合理地評價(jià)崗位價(jià)值而設(shè)計(jì)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該因?yàn)閼?yīng)聘該崗位人員的膚色、年齡、性別等外在 因素而改變太多。三、貢獻(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向貢獻(xiàn)價(jià)值夜

7、稱“市場價(jià)值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，并且 這個(gè)價(jià)值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行為。因?yàn)閺墓蛡蜿P(guān)系的意義上講，員工其實(shí)也是一 種商品，只不過企業(yè)所購買的不是員工的身體，也不是學(xué)歷、專業(yè)、職稱等固有價(jià)值,而是員工在工作期間運(yùn)用固有價(jià)值所創(chuàng)造出來的績效。三大價(jià)值導(dǎo)向?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行人才招聘和薪酬設(shè)計(jì)提供了理論依據(jù)和科學(xué)的解釋。:大價(jià)值導(dǎo)向的關(guān)系如圖 1-1所示。個(gè)人（固有價(jià)值） 個(gè)人本身的 知識、技能、 態(tài)度等因素作用于上崗位（使用價(jià)值）產(chǎn)生出崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效貢獻(xiàn)（市場價(jià)值）人、崗位結(jié)合 后產(chǎn)生的業(yè) 績價(jià)值圖1-1三大價(jià)值導(dǎo)向的關(guān)系第二章三大基礎(chǔ)工程一、人力成本分析1 .人力成本

8、分析的內(nèi)涵與目的要進(jìn)行人力成本分析， 首先需要知道人力成本的內(nèi)容。從概念上來講，人力成本分為三個(gè)部分：標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的員工標(biāo)準(zhǔn)所得（主要是工資部分）；非標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的企業(yè)付出（即通常所說的福利部分）；人力成本的開發(fā)部分（包括內(nèi)部開發(fā)和外部開發(fā)，內(nèi)部開發(fā)主要指培訓(xùn)，外部開發(fā)主要指招聘）。進(jìn)行人力成本分析的目的一般包括：幫助企業(yè)設(shè)計(jì)能招到人的工資標(biāo)準(zhǔn)；分析人力總成本的合理性；預(yù)算和控制薪資總額或總比例（人力成本率）；有目標(biāo)性地提高人均效益，降低人力成本率。人力成本率的計(jì)算公司為：人力成本率=當(dāng)期總?cè)肆Τ杀?當(dāng)期銷售額人力資源管理者做的許多工作，最終都需要通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。如圖2-1。比率人均年收入

9、人力成本率時(shí)間圖2-1人均年收入與人力成本率的變化圖中兩條曲線，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。從企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢來看， 人力成本率被要求不斷下降。2 .人力成本與銷售額的關(guān)系人力成本占銷售額的比例到底多少才合理呢？不同的行業(yè)、企業(yè)、或者某一個(gè)企業(yè)在不同階段都會(huì)有一定的變化，但這個(gè)變化是有規(guī)律的。我們通過若干時(shí)間的數(shù)據(jù)就可以得到一 個(gè)常數(shù)，這個(gè)常數(shù)的變化不會(huì)太大。比如，電子類企業(yè)（有研發(fā)和銷售部門的）的人力成本 率一般為8%10%;傳統(tǒng)的制造業(yè)為 10%左右；生產(chǎn)化工涂料類企業(yè)由于流程比較短，在 3%5%; IT業(yè)是35%左右，咨詢業(yè)是 50%60%,都有一個(gè)概率，這個(gè)概率相差不會(huì)太多。

10、 如果你發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的人力成本率與行業(yè)的概率差距太大的話，一定要做人力成本分析。企業(yè)某一年的一些特殊情況， 可能會(huì)造成人力成本率的短期變動(dòng)，但長期的整體概率不會(huì)發(fā)生太大的變化。所以，人力資源管理者經(jīng)常要做的一件事情，就是要注意收集有用的相關(guān)的數(shù)據(jù)，把兩年以前或者三年以前的數(shù)據(jù)與現(xiàn)在對比，有進(jìn)步就是好的。3 .人力成本分析的方法3.1 歷史數(shù)據(jù)推算法計(jì)算人力成本率的方法較多， 但我們比較常用的就是運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)推算法得出人力成本 率這個(gè)常數(shù)，因?yàn)樗容^簡單。第一步：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出“薪資比例（常數(shù)）薪資比率=薪資總額+銷售額=A%第二步：根據(jù)企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“薪資總額”。薪資總額=銷售額x薪資

11、比率3.2 損益臨界推算法和勞動(dòng)分配率推算法。人力資源管理者還可以借助財(cái)務(wù)的力量，根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，運(yùn)用其他一些方法如損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具求得明后年人力成本率。損益臨界推算法：由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn)。損益臨界點(diǎn)=固定成本+臨界利益率臨界利益率=臨界利益+銷售額臨界利益=銷售額-變動(dòng)成本統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)在臨界點(diǎn)時(shí)的人力成本。計(jì)算人力成本率：人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本+臨界點(diǎn)的銷售額勞動(dòng)分配率推算法：勞動(dòng)分配率=人力成本+附加值附加值=銷售額-購入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值+ （銷售額-附加值）人力成本率=附加值率X勞動(dòng)分配率 =人力成本+銷售額4 .人力成本分析的比例4.

12、1 總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例，見表 2-1.表2-1總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例（供參考）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?銷售額5000人以上11%10004999 人12%300100013%10029914%309915%平均值13%4.2 人力成本構(gòu)成及比例，見表 2-2.表2-2人力成本構(gòu)成及比例基本工資職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)工資，占60.5%每月支付 工資總額 87.5%支付費(fèi)用總額 100%假設(shè)為100%總?cè)肆?成本職能工資各種津貼職務(wù)津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環(huán)境津貼加班費(fèi)工作時(shí)間以外工資占8.5%上面假 設(shè)的70%值日津貼臨時(shí)津貼獎(jiǎng)金18.5%離職補(bǔ)償2.5%其他支付12.5%法定福

13、利5%法定外福利3%其他2%與銷售額 掛鉤費(fèi)用招聘費(fèi)用變數(shù)太大，因各企業(yè)情況而異消耗費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用其他費(fèi)用4.3 總?cè)肆Τ杀九c標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)工資的比例，見表 2-3.表2-3總?cè)肆Τ杀九c標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)工資的比例（供參考）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?標(biāo)準(zhǔn)工資時(shí)間內(nèi)工資5000人以上1.9:110004999 人1.8:130010001.7:11002991.6:130991.5:1平均值1.7:1二、薪酬水平調(diào)查1、如何進(jìn)行薪酬水平調(diào)查薪酬水平調(diào)查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力，解決企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)怎樣的工資標(biāo)準(zhǔn)才能招到人的問題。有一種十分簡單而又非常經(jīng)濟(jì)、有效的方法一一利用招聘的機(jī)會(huì)進(jìn)行薪酬調(diào)查。首先，

14、設(shè)計(jì)好一份實(shí)用的表格，如表 2-4.其次，公布招聘的職位。招聘廣告上列出企業(yè)所想了解的每個(gè)崗位的名稱及職責(zé)。表2-4薪酬調(diào)查統(tǒng)計(jì)表調(diào) 查 對 象職務(wù)/ 職稱報(bào) 告 對 象工 作 經(jīng) 驗(yàn)工 作 時(shí) 間最 高 學(xué) 歷月薪水平年 薪 總 額最近所在單位固 工資浮 動(dòng) 工 資各 類 補(bǔ) 貝占總 額單 位 名 稱企 業(yè) 性 質(zhì)人 數(shù) 規(guī) 模年 銷 售 額所 在 地2、調(diào)查數(shù)據(jù)的處理隨著招聘地點(diǎn)的變換可以收集到各地區(qū)的不同的有關(guān)薪酬的信息，匯總這些數(shù)據(jù)，然后乘以一個(gè)權(quán)重系數(shù)。特別需要注意的是，別忘了把這些有關(guān)薪酬的數(shù)據(jù)打一個(gè)8折，因?yàn)楹芏嗳颂蹜?yīng)聘新工作時(shí)都喜歡把以前的工資報(bào)酬稍微報(bào)高一些，打過8折后基本

15、上就達(dá)到了實(shí)際的水平。然后，企業(yè)還要根據(jù)自己的實(shí)際情況，對比某些崗位的薪酬進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用前的調(diào)整。最后形成書面的報(bào)告，這是非常簡單的一種調(diào)查數(shù)據(jù)處理方法。當(dāng)然，也可以運(yùn)用均值、中值、眾數(shù)等總結(jié)性的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。就其自身而言，這三個(gè)值中 得每一個(gè)都是重要的。只有在工資處于正態(tài)分布時(shí)，這三個(gè)數(shù)才會(huì)相等。另一種處理數(shù)據(jù)的方法是四分位法，設(shè)定25%、50%和75%三個(gè)點(diǎn)，從這些數(shù)據(jù)資料來劃分四分位之間的范圍。 四分位之間通常的范圍是第 25個(gè)百分位至第75個(gè)百分位之間的工 資范圍?；蛘?，也可以用考察加權(quán)平均工資水平的方法。不過，這幾種方法與第一種相比， 操作起來相對復(fù)雜一些。三、價(jià)值評估1 .崗位評估很多傳

16、統(tǒng)型的公司都是參照職務(wù)等級來定工資，不考慮部門之間的差異。這是典型的不尊重崗位價(jià)值的做法。我們要制定科學(xué)合理地薪酬制度，絕對不要只看到崗位的固有價(jià)值。薪酬的調(diào)升主要的決定因素是本人績效的提升。1.1 評價(jià)指標(biāo)體系的建立。評價(jià)因素的選擇原則：崗位評價(jià)不但要明確崗位狀況和工作量的差異，還要滿足企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作的需要，促進(jìn)人力資源管理工作的發(fā)展。因此，必須在決定工作崗位、工作狀況和工作量的眾多因素中，選擇合適的因素，進(jìn)行全面、科學(xué)的評價(jià)。對評價(jià)因素的選擇，應(yīng)考慮其全面性、 可評價(jià)性和實(shí)用性。全面性：評價(jià)因素的全面性是科學(xué)評價(jià)的基礎(chǔ)。它是指評價(jià)因素能全面地反映工 作崗位的工作狀況和工作量，體現(xiàn)

17、不同崗位的工作差別，反映出崗位工作對企業(yè)的 貝獻(xiàn)?？稍u價(jià)性：一是指在目前企業(yè)的工作實(shí)際中，運(yùn)用現(xiàn)有的技術(shù)和方法，對評價(jià)因素進(jìn)行測定或評定；二是指對每一個(gè)評價(jià)因素都能按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)做出獨(dú)立的評價(jià)，最好是能做出定量評價(jià)，這樣才能客觀、公正地體現(xiàn)崗位工作的差別。實(shí)用性：選擇評價(jià)因素，還必須從目前企業(yè)人力資源管理的實(shí)際出發(fā)，選擇對企業(yè)的人力資源管理工作有用， 尤其是對目前企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作需要的評價(jià)因素，使評價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐。評價(jià)指標(biāo)體系的建立：員工在崗位工作過程中， 運(yùn)用智力并消耗體力， 都受工作環(huán)境和其他因素的影響。 這幾個(gè)方面的影響綜合歸納為：工作責(zé)任、工作技能、勞動(dòng)強(qiáng)

18、度、工作環(huán)境和社會(huì)心理因素等幾個(gè)主要因素。從目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀和需要出發(fā)， 通過對崗位工作的具體分析， 將主要影響因素分解成若干個(gè)評價(jià)指標(biāo)。 這些指標(biāo)既能全面體現(xiàn)企業(yè)崗位的工作狀況和工作量， 又能應(yīng)用目前的技術(shù)和知識進(jìn)行評定和測量，使崗位的具體工作抽象化、定量化，從而產(chǎn)生可比性。1.2 評價(jià)的操作。崗位評價(jià)的實(shí)施一般都是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)， 對所有崗位的內(nèi)部比較價(jià)值進(jìn)行評分， 并根據(jù)價(jià)值分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序。常用的崗位評價(jià)方法主要有排列法、 分類法、 評分法、因素比較法、國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價(jià)系統(tǒng)（ISPES） 、海氏職位評估系統(tǒng)等。1.3 評價(jià)結(jié)果數(shù)據(jù)的處理。通過崗位評價(jià)的測定和評定工作， 會(huì)得到大量的

19、原始數(shù)據(jù)。 對這些數(shù)據(jù)必須進(jìn)行處理和計(jì)算，才能得到評價(jià)結(jié)果。正確地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和計(jì)算，是取得科學(xué)評價(jià)結(jié)果的重要保證。數(shù)據(jù)處理計(jì)算的要求：各項(xiàng)測定和評定數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過審查、分類和匯總，才能進(jìn)行計(jì)算和處理。 對經(jīng)技術(shù)測定和功能評定得到的各項(xiàng)數(shù)據(jù)， 必須在數(shù)據(jù)計(jì)算處理前在嚴(yán)格審查、 統(tǒng)一分類， 使同一崗位 的各項(xiàng)數(shù)據(jù)的編碼一致。對于工作日寫實(shí)數(shù)據(jù)的處理， 在數(shù)據(jù)計(jì)算時(shí)必須先計(jì)算處理寫實(shí)數(shù)據(jù)， 然后根據(jù)寫實(shí)動(dòng)作分類及各類別的時(shí)間數(shù)據(jù)， 計(jì)算能量代謝數(shù)據(jù)和各種有害因素測定數(shù)據(jù)， 并完成相應(yīng)的分 級處理，最后進(jìn)行評定數(shù)據(jù)的處理和綜合評價(jià)。評價(jià)數(shù)據(jù)的計(jì)算方法：評價(jià)數(shù)據(jù)的計(jì)算， 包括勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境各因素測

20、定數(shù)據(jù)分級的計(jì)算， 工作責(zé)任、 工 作技能各因素評定等級的計(jì)算以及崗位綜合評價(jià)的計(jì)算。 如果評價(jià)崗位很少， 可以采用人工 計(jì)算。若分級崗位過多，應(yīng)使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和計(jì)算。2 .能力素質(zhì)評估2.1 能力素質(zhì)模型的建立。模型建立的作用：企業(yè)需要構(gòu)建能力素質(zhì)模型來對所有崗位的員工， 包括服務(wù)于同一類崗位的不同人員進(jìn)行評價(jià)，而且這個(gè)評價(jià)的結(jié)果將成為他們報(bào)酬的核心因素。模型建立的程序：定義績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及各類崗位的要求，界定各類崗位績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。選取分析樣本。根據(jù)上一步定義的績效標(biāo)準(zhǔn)， 在從事該崗位工作的員工中，分別選取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查，其中績優(yōu)員工 46名，績效一般的員工 2

21、3名。獲取有關(guān)能力素質(zhì)的數(shù)據(jù)資料。一般運(yùn)用國際通用的行為事件訪談法（BEI）、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、“外部標(biāo)桿”等方法，獲取樣本有關(guān)能力素質(zhì)的數(shù)據(jù)，對不同類別員工的能力素質(zhì)進(jìn)行 分析。降低單一方法而導(dǎo)致的結(jié)論偏差，強(qiáng)化員工能力素質(zhì)模型與企業(yè)戰(zhàn)略之間的契合度與匹配性，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心競爭力的形成。建立能力素質(zhì)模型。對獲取的資料進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種能力素質(zhì)特征出現(xiàn)的頻次，然后對各層級要素指標(biāo)發(fā)生頻次與相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出共性和差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，賦予各類特征組大致權(quán)重。同時(shí)從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略 以及價(jià)值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需

22、的核心能力素質(zhì)，再與獲取的調(diào)查資料結(jié)果相結(jié)合，建立最終的能力素質(zhì)模型。完善能力素質(zhì)模型。通過采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法，把初步建立的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)職位匹配的員工能力素質(zhì)進(jìn)行具體分析對比、檢驗(yàn)，完善標(biāo)準(zhǔn)。建立起來的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)表，參見表2-5 ;能力素質(zhì)評估得分統(tǒng)計(jì)表，參見表2-6。表2-5 XX光學(xué)儀器公司研發(fā)類人員專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)表（節(jié)選）能力要素1:與用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術(shù)方面的需求，或者與客戶談判尚不具備相關(guān)的 專業(yè)技術(shù)知識2級具備一定的技術(shù)知識去參與客戶談判，并能解答客戶所提出的常規(guī)性技術(shù)咨詢與疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規(guī)性

23、和部分關(guān)鍵技術(shù)的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術(shù)要求）后，能有效地解釋公司的技術(shù)、工藝、加工特 點(diǎn)、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導(dǎo)客戶談判的整個(gè)過程，并全面解答客戶提出的各種技術(shù)咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能準(zhǔn)確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司目前的實(shí)際情況后，能有效解決雙方在技術(shù)和價(jià)格等方面的分歧點(diǎn)并與客戶達(dá)成一致能力要素2:產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力1級在他人指導(dǎo)下能完成光、機(jī)、電、算某一領(lǐng)域的一些設(shè)計(jì)工作2級能根據(jù)課題計(jì)劃書承擔(dān)光、機(jī)、電、算某一領(lǐng)域的常規(guī)和通用化的設(shè)計(jì)工作3級能根據(jù)課題計(jì)劃書完全獨(dú)立承擔(dān)光、機(jī)、電、算某一領(lǐng)域的所有設(shè)計(jì)工作4級能編制課題計(jì)劃

24、書，進(jìn)行產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)并在光、機(jī)、電、算兩個(gè)以上部分得到實(shí)現(xiàn)表2-6 XX公司能力素質(zhì)評估得分統(tǒng)計(jì)表研發(fā)類營銷類行政類姓名得分姓名得分姓名得分陳XX潘XX金XX蘇XX陳XX程XX第三章三大設(shè)計(jì)技術(shù)三大價(jià)值導(dǎo)向指明了薪酬設(shè)計(jì)的思路， 三大基礎(chǔ)工程奠定了薪酬設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)， 但以 上二者都必須最終通過薪酬設(shè)計(jì)來體現(xiàn)在有關(guān)制度和表格上， 以便于日常操作。任何科學(xué)的 薪酬設(shè)計(jì)都必須包括三個(gè)方面的設(shè)計(jì)，即結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、等級設(shè)計(jì)和調(diào)整設(shè)計(jì)。一、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1 .薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的作用薪酬的特性除具有保健作用外，更重要的還應(yīng)該具有激勵(lì)作用，即使在總金額相等的情況下，由于結(jié)構(gòu)及其比例的不同，對于員工的激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)“石墨與

25、金剛石”的差距。“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬結(jié)構(gòu)保健作用較大，對于招人和留人有一定的好處，但不易 激發(fā)員工工作的積極性。相反，“低固定+高浮動(dòng)”的薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)作用較大，比較容易激發(fā)員工的工作熱情，但對于招人和留人的風(fēng)險(xiǎn)性就高了。2 .績效型薪酬結(jié)構(gòu)及比例的設(shè)計(jì)根據(jù)三大價(jià)值導(dǎo)向原理，其實(shí)任何薪酬結(jié)構(gòu)都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗， 見表3-1.表3-1薪酬結(jié)構(gòu)表一級結(jié)構(gòu)個(gè)人工資（一般稱資歷工資）崗位工資績效薪資二級結(jié)構(gòu)工齡補(bǔ)貼學(xué)歷補(bǔ)貼能力薪資崗位薪資職務(wù)補(bǔ)貼績效薪資各種獎(jiǎng)金資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價(jià)，并得出與薪資的 關(guān)系需要一定的技術(shù)含量外，對于確定工齡補(bǔ)貼、學(xué)

26、歷補(bǔ)貼等，通常只需要聽取大家的意見 即可，約占薪資的 5%。至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮一下幾組比較原則：表3-2確定崗位薪資與績效薪資比例的要素薪資經(jīng)馬聚系職位高低個(gè)人績效與企業(yè) 績效關(guān)聯(lián)度績效量化 程度個(gè)人努力程度 與績效關(guān)聯(lián)度企業(yè)發(fā)展階段高低高低難易高低發(fā)展穩(wěn)定崗位薪資占比小大小大大小小大小大績效薪資占比大小大小小大大小大小由表3-2我們可以看出：從一般員工到總經(jīng)理，層次越高，績效工資越高。為什么呢: 有兩個(gè)原則可做參考：某一崗位最終的工作結(jié)果和企業(yè)的效益結(jié)果關(guān)聯(lián)度越大，其崗位績效工資的部分就 越大。崗位本身會(huì)由于在該崗位上工作的人的努力程度會(huì)對崗位的價(jià)值有所改變，越努力

27、 的人績效部分的比例就越大。基于以上兩個(gè)原則，企業(yè)中管理層次越高，企業(yè)所給予這些崗位人員的工作的自由度 就越大，自由度越大工作的過程就越難控制，所以往往更多是控制結(jié)果，也就是要績效。因此，個(gè)人的工作業(yè)績與企業(yè)的效益關(guān)聯(lián)度越緊密的，個(gè)人績效工資所占比例就越大，不同企業(yè)視具體情況不同，比例大小有所不同。根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，通常情況下，績效薪資占比均在20%60%當(dāng)然也有一種很簡單的劃分方法，即：不分崗位類別，不分職等高低，其績效薪資的占比全部都一樣，或是 30%或是50%這種做法的優(yōu)點(diǎn)是操作容易，但激勵(lì)的強(qiáng)度不足。3 .績效工資的分配3.1 月工資分配的計(jì)算。3.1.1 分配崗位工資。計(jì)算固定薪點(diǎn)

28、值：固定薪點(diǎn)值 =目標(biāo)年薪+匯年薪總薪點(diǎn)數(shù) 年薪總薪點(diǎn)數(shù)=入各崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位工資=崗位工資薪點(diǎn)數(shù)x固定薪點(diǎn)值3.1.2 分配績效工資。績效工資總額、月薪總額-崗位工資總額3.1.3 計(jì)算部門績效工資總額。部門績效工資總額=公司績效工資總額部門績效工資薪點(diǎn)數(shù)總 額 部門績效考核系數(shù)（部門績效工資薪點(diǎn)數(shù)總額部門績效考核系數(shù)）3.1.4 計(jì)算個(gè)人績效工資人A轉(zhuǎn)秫丁次部門績效工資總額個(gè)人績效工資薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人績效考核系數(shù)個(gè)人績效工資=（個(gè)人績效工資薪點(diǎn)數(shù)總額個(gè)人績效考核系數(shù)）3.2 年終獎(jiǎng)的分配。年終部分=全年部分-已經(jīng)發(fā)放部分。3.2.1 計(jì)算部門年終獎(jiǎng)總額。部門年終獎(jiǎng)總額=公司年終獎(jiǎng)總額 部門年終獎(jiǎng)薪

29、點(diǎn)數(shù)總額部門年度績效考核系數(shù)（部門年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)總額部門年度績效考核系數(shù)）3.2.2 計(jì)算個(gè)人年終獎(jiǎng)。人，部門年終獎(jiǎng)總額個(gè)人年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人年度績效考核系數(shù)個(gè)人年終獎(jiǎng) =、（個(gè)人年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)總 額 個(gè)人年度績效考核系數(shù)）二、等級設(shè)計(jì)1. 薪酬等級設(shè)計(jì)的條件薪酬等級的設(shè)計(jì)建立在兩方面工作的基礎(chǔ)上：一是崗位評價(jià)；二是根據(jù)職務(wù)等級來劃分，如果崗位評價(jià)沒有做，可以把行政等級乘以 3，得出的數(shù) 字基本等于該公司的薪等，這是一種比較簡單的方法。2. 通過崗位評價(jià)確定薪等具體來說，在企業(yè)中，一般會(huì)把總經(jīng)理和副總經(jīng)理分為一個(gè)大等，部門經(jīng)理或總監(jiān)歸為一個(gè)大等，主任、 主管和科長歸為一個(gè)大等，班長和組長歸為一個(gè)大等， 一般事務(wù)性操作 層的員工歸為一個(gè)大等。這樣劃分就有5 個(gè)行政等級， 5 個(gè)大等乘以3 就是 15 個(gè)小等。我們一般規(guī)定 25 分為一個(gè)小等，該分?jǐn)?shù)是根據(jù)崗位評價(jià)的結(jié)果打出來的，可視具體情況進(jìn)行調(diào)整。3. 根據(jù)職務(wù)等級劃分薪等4. 薪酬等級設(shè)計(jì)的方法柏明頓的“六步法”從技術(shù)層面上講，柏明頓的“六步法”是薪酬等級設(shè)計(jì)較為實(shí)用的方法，簡單介紹如下：第一步：確定薪等。第二步：確定各薪等的金額。第三步：確定各薪等金額的上下限。第四步：確定同一薪等的薪級數(shù)。第五步：確定薪級差額。第六步：形成薪等薪級表。5. 薪酬等級遞增的方式薪酬等級遞增的方式