第三章戰(zhàn)略管理

1、  第三章 戰(zhàn)略管理 本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)： 一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念和內(nèi)容1、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理    戰(zhàn)略一詞，在我國(guó)自古就有，先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、交通和戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指籌略、策略、計(jì)劃，后來(lái)才合二為一，一起使用。總而言之，“戰(zhàn)略”一詞原本是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，在中國(guó)它起源于兵法，指將帥的智謀，后來(lái)指軍事力量的運(yùn)用，西方的戰(zhàn)略也起源于古代的戰(zhàn)爭(zhēng)，原來(lái)是指將帥本身，后來(lái)指軍事指揮中的活動(dòng)。現(xiàn)在，戰(zhàn)略一詞已經(jīng)開(kāi)始泛化，其應(yīng)用面已經(jīng)很廣泛，尤其是企業(yè)領(lǐng)域，目前企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題已經(jīng)成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵與核心。 

2、   什么是企業(yè)戰(zhàn)略，不同的學(xué)者與經(jīng)理賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義，可以說(shuō)是眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。根據(jù)理論界和企業(yè)界多數(shù)人的意見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。從上面的定義，我們可以看出企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：    （1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。    （2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。    （3）企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性。  &#

3、160; （4）企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮浴?#160;   （5）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性。    國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略的解釋不一，但對(duì)戰(zhàn)略管理的理解卻大體一致。根據(jù)上面的各種說(shuō)法，我們把企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。    1.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。    2.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。    3.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一

4、種動(dòng)態(tài)性管理。2、戰(zhàn)略管理要素     與戰(zhàn)略管理的概念一樣，戰(zhàn)略管理要素也沒(méi)有統(tǒng)一的說(shuō)法。哈佛商學(xué)院教授科利斯和蒙哥瑪利在公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍一書(shū)中提出，一項(xiàng)有效的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)由以下五個(gè)基本要素構(gòu)成：1）公司遠(yuǎn)景2）目標(biāo)與目的3）資源：有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和組織能力3）業(yè)務(wù)：4）組織：組織結(jié)構(gòu)和管理體制3、企業(yè)戰(zhàn)略體系一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略管理三個(gè)層次。    1）公司層戰(zhàn)略    公司層戰(zhàn)略(Corporate

5、 Strategy)的研究對(duì)象是一個(gè)由一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或事業(yè)單位(Strategic Business Units，簡(jiǎn)稱SBU)組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“我們?cè)鯓尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等。    2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略  業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企

6、業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。    3）職能戰(zhàn)略    職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。    公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與職能

7、層戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低一級(jí)的戰(zhàn)略又為上一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把三個(gè)層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程    戰(zhàn)略管理過(guò)程(strategic management process)包括戰(zhàn)略分析(strrategic analysis)戰(zhàn)略制定(strategic formulation)與戰(zhàn)略實(shí)施及控制(strategic implementation)三個(gè)環(huán)節(jié)。在一般教科書(shū)

8、中，這三個(gè)環(huán)節(jié)是按直線列示的，即戰(zhàn)略分析之后是戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略制定之后是戰(zhàn)略實(shí)施。但實(shí)際上，很可能各環(huán)節(jié)之間是互相聯(lián)系的，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)就開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略了，因此戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略分析就會(huì)重疊，戰(zhàn)略分析也可能是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這樣戰(zhàn)略分析就與戰(zhàn)略實(shí)施也會(huì)重疊。所以，戰(zhàn)略管理過(guò)程的三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)過(guò)程。 1戰(zhàn)略分析    戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。戰(zhàn)略分析主要包括確定企業(yè)遠(yuǎn)景、外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)四個(gè)方面：1） 確定企業(yè)遠(yuǎn)景：包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)

9、宗旨2） 外部環(huán)境分析：包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。其中宏觀環(huán)境分析內(nèi)容包括政治因素、法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素和人文社會(huì)因素。3） 內(nèi)部環(huán)境分析：包括財(cái)務(wù)狀況分析、產(chǎn)品分析、生產(chǎn)設(shè)備狀況分析、市場(chǎng)營(yíng)銷分析、研究與開(kāi)發(fā)能力分析、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)分析和組織結(jié)構(gòu)分析。4） 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：就是企業(yè)在戰(zhàn)略期間內(nèi)所期望達(dá)到的具體成果，它是企業(yè)遠(yuǎn)景的體現(xiàn)和具體化，為組織指明了行動(dòng)的方向是制定和選擇戰(zhàn)略對(duì)策的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。2戰(zhàn)略制定    戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。

10、0;3戰(zhàn)略實(shí)施與控制企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實(shí)施上來(lái)。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)重要部分。顯而易見(jiàn)，如果精心選擇的戰(zhàn)略而不付諸實(shí)施，或不認(rèn)真地組織實(shí)施，則以前的努力則付諸東流；反之，不但可以保證好的戰(zhàn)略取得成功，而且還可以克服原定戰(zhàn)略的某些不足，使之趨于完善，同樣獲得成功。戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略控制兩部分內(nèi)容。三、戰(zhàn)略分析方法1、 SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力

11、及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的變化可能會(huì)給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。當(dāng)公司要拓展在某一新的業(yè)務(wù)或進(jìn)行新的投資前，以及在制定銷售計(jì)劃時(shí)，所用的戰(zhàn)略分析方法之一便是SWOT分析。采用這種決策方法的根本目的是把自己公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)進(jìn)行比較，然后決定某項(xiàng)新業(yè)務(wù)或新投資是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新業(yè)務(wù)前是否會(huì)充分發(fā)揮自己和長(zhǎng)處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。同時(shí)，也使自己的公司知道該從學(xué)習(xí)什么來(lái)面對(duì)市場(chǎng)商

12、機(jī)。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆，從而降低公司的經(jīng)營(yíng)和投資風(fēng)險(xiǎn).進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1)分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸類為管理的、組織的經(jīng)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到

13、公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來(lái)發(fā)展。2)構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。SWOT矩陣：              優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)    機(jī)會(huì)so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防

14、御型戰(zhàn)略）3)制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。這些對(duì)策包括：最小與最小對(duì)策（WT對(duì)策），即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。 最小與最大對(duì)策（WO對(duì)策），著重考慮弱點(diǎn)因素機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大。 最小與最大對(duì)策（ST對(duì)策），即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最

15、大，是威脅因素趨于最小。最大與最大對(duì)策（SO對(duì)策），即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。2、 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威波特教授認(rèn)為，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)，在于把企業(yè)與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來(lái)，這種環(huán)境的關(guān)鍵方面是參與競(jìng)爭(zhēng)的某個(gè)或某些產(chǎn)業(yè)。因此，企業(yè)最關(guān)心的是其所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。所以，在分析完企業(yè)所處的宏觀環(huán)境之后，我們進(jìn)一步來(lái)分析企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括兩個(gè)方面，一是產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(rùn)；二是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)上的差異以及這些差異與它們的戰(zhàn)略地位的關(guān)系。分析前者的常用工具是波特教授提出的“五種力量模型”，但我們

16、認(rèn)為該模型忽略了政府、債權(quán)人、工會(huì)以及其他群體對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，所以把“其他利益相關(guān)者”這一力量加入該模型，把該模型發(fā)展為“六中力量模型”；分析后者的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析。        按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和買方的討價(jià)還價(jià)能力。波特教授并依此構(gòu)建了著名的“五種力量模型”。如前所述，我們認(rèn)為該模型忽略了“其他利益相關(guān)者”這一力量，所以，我們據(jù)此提出了“六種力量模型”。&

17、#160;   1）潛在進(jìn)入者威脅    所謂潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入某行業(yè)的成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。由于潛在進(jìn)入者的加入會(huì)帶來(lái)新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，并要求取得一定的市場(chǎng)份額，因此對(duì)本產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅，這種威脅稱為進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。    2）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)    現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和程度。不同產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是不同的。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基

18、本上勢(shì)均力敵，無(wú)論產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目的多少，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)必然激烈，在這種情況下，某個(gè)企業(yè)要想成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價(jià)；反之，如果產(chǎn)業(yè)只有少數(shù)幾個(gè)大的競(jìng)爭(zhēng)者，形成半壟斷狀態(tài)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)便趨于緩和，企業(yè)的獲利能力就會(huì)增大。    3）替代品的壓力    替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。如糖精在具有甜味的功能上可以成為糖的替代品，飛機(jī)在提供遠(yuǎn)距離運(yùn)輸?shù)墓δ苌鲜腔疖嚨奶娲贰?#160;   4）供方的討價(jià)還價(jià)能力 

19、0;  供方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。它們往往通過(guò)提高價(jià)格或降低質(zhì)量及服務(wù)的手段，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)施加壓力，以此來(lái)榨取盡可能多的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。    5）買方討價(jià)還價(jià)的能力    作為買方（顧客、用戶）必然希望所購(gòu)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品物美價(jià)廉，服務(wù)周到，且從產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中獲利。因此，它們總是為壓低價(jià)格，要求提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平而同該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)討價(jià)還價(jià)，使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)殘殺，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降。    6利益相關(guān)者的

20、影響    政府機(jī)構(gòu)以及企業(yè)的股東、債權(quán)人、工會(huì)組織等其他利益相關(guān)者群體對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)與獲利能力也有著直接的影響。3、價(jià)值鏈分析方法    價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。價(jià)值鏈的基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)；1）內(nèi)部后勤：指與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；3）外部后勤：指與集中、倉(cāng)儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；4）市場(chǎng)營(yíng)銷：指與提供一種買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行

21、購(gòu)買相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；5）服務(wù)：指因購(gòu)買產(chǎn)品而向顧客提供的、能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)，如安裝、維修、零部件供應(yīng)等。輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)。1）采購(gòu)：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)；2）技術(shù)開(kāi)發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無(wú)論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)的技術(shù)。技術(shù)開(kāi)發(fā)由一定范圍的各項(xiàng)活動(dòng)組成，這些活動(dòng)可以被廣泛地分為改善產(chǎn)品和工藝的各種努力。技術(shù)開(kāi)發(fā)可以發(fā)生在企業(yè)中的許多部門，與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)開(kāi)發(fā)對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈場(chǎng)起列輔助作用，而其它的技術(shù)開(kāi)發(fā)則與特定的基本和輔助活動(dòng)有關(guān)。3）人力資源管理：指與各種人員的招聘、培

22、訓(xùn)、職員評(píng)價(jià)以及工資、福利相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。它不僅對(duì)單個(gè)基本輔助活動(dòng)起作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動(dòng)組成，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政治事務(wù)和質(zhì)量管理等。它與其它輔助活動(dòng)不同，它不是通過(guò)單個(gè)活動(dòng)而是通過(guò)整個(gè)價(jià)值鏈起輔助作用。4、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是一種將知識(shí)、技能、資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制有機(jī)結(jié)合的企業(yè)組織能力，它以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，通過(guò)其與企業(yè)的反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力和企業(yè)文化等資源或能力的交互作用，最終生成能夠使企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。1） 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征：充分的用戶價(jià)值、難以模仿性、延展性。2） 核

23、心能力的構(gòu)成：技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)反應(yīng)能力、戰(zhàn)略決策能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力企業(yè)組織協(xié)調(diào)能力。3） 核心能力的培育：a.加強(qiáng)知識(shí)、技能的學(xué)習(xí)與積累；b.不斷完善企業(yè)技術(shù)體系；c.不斷提高企業(yè)管理水平；d.加快培育企業(yè)信息系統(tǒng)；四、公司總體戰(zhàn)略制定1、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：就是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期間素期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。1）企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因    （1）企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。   

24、 （2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn)。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，進(jìn)而不肯輕易改變戰(zhàn)略。    （3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。    （4）企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)之后，為了克服由于成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率變低，管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。    （5）過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起對(duì)手的

25、注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。  2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型    穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。它是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨，不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有以下幾種類型：  （1）無(wú)變化戰(zhàn)略    無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。  （2）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略    維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持

26、目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。  （3）暫停戰(zhàn)略    經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的快速成長(zhǎng)之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過(guò)購(gòu)買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過(guò)度緊張，造成各種資源過(guò)于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。  （4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略    如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。

27、 3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)    穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，對(duì)于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不失為一種有效的戰(zhàn)略。它的主要優(yōu)點(diǎn)是：    （1）企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。    （2）不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。    （3）可

28、以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。    （4）穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。  4）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端    雖然穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，但它也蘊(yùn)含著一定的風(fēng)險(xiǎn)：    （1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會(huì)、

29、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。這種可能性是完全存在的。    （2）經(jīng)營(yíng)資源減少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略。如果對(duì)這部分特定市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能全軍覆沒(méi)。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上形成的差異優(yōu)勢(shì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢(shì)，就無(wú)力抵御強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，從而會(huì)喪失市場(chǎng)，陷入困境或破產(chǎn)。    （3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略

30、往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大風(fēng)險(xiǎn)所在。2、 發(fā)展型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略也稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略主要有三種形式即集中型發(fā)展戰(zhàn)略，一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中企業(yè)資源，以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售或市場(chǎng)占有率。2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略

31、。3）多元化戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。（1）相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型：        （2）不相關(guān)多元化，也成為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)

32、、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。3、收縮型戰(zhàn)略    收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這種收縮和撤退可能出于多種原由和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿意協(xié)收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實(shí)力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會(huì)于重新組合資源；進(jìn)

33、入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。    （1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略    抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮。    （2）調(diào)整性戰(zhàn)略    調(diào)整性戰(zhàn)略指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況欠佳，使企業(yè)渡過(guò)危機(jī)而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略    （3）放棄戰(zhàn)略&#

34、160;    這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無(wú)效時(shí)而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄是指將企業(yè)的一個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者停止經(jīng)營(yíng)。3、 公司總體戰(zhàn)略選擇1）BCG（波士頓）矩陣法：波士頓咨詢集團(tuán)在1970年創(chuàng)立，分兩個(gè)維度評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）市場(chǎng)份額和成長(zhǎng)性。把現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為：現(xiàn)金牛型（高市場(chǎng)份額，低成長(zhǎng)性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問(wèn)題型（高成長(zhǎng)，低市場(chǎng)分額），進(jìn)而安排業(yè)務(wù)組合。2）麥肯錫魚(yú)刺圖法：麥肯錫構(gòu)造的用于分析問(wèn)題原因的模型，分析影響問(wèn)題各主要環(huán)節(jié)的因素，對(duì)各個(gè)因素再同樣的分析，畫(huà)出圖來(lái)是一個(gè)魚(yú)刺的形式。有助于全面分析問(wèn)題，并發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵。五 、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，或稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要解決的就是在特定的一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以或獲取超越競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。) 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1）戰(zhàn)略含義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具有較高的市場(chǎng)占有宰，否則大量生產(chǎn)就毫無(wú)意義，而不大量生產(chǎn)