從海爾文化看經(jīng)理人的作用

1、成功很簡單成功很簡單 -從海爾文化看經(jīng)理人的作用從海爾文化看經(jīng)理人的作用 -杭啟君偉大的企業(yè)從來不是天生的，偉大的企業(yè)從來不是天生的，而是打造出來的。而是打造出來的。什么叫做不簡單？什么叫做不簡單？ 能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？什么叫做不容易？ 大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。做好它，就是不容易。海爾的發(fā)展 海爾是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，16年后成為一個國際知名的企業(yè)集團(tuán)，年銷售額達(dá)406億元，并保持80%的平均增長速度。 海爾的無形資產(chǎn)2000年

2、的評估值為330億元，僅次于排名第一的紅塔山（429億元）。第一個寫進(jìn)哈佛案例的中國企業(yè) 哈佛商學(xué)院的研究人員最近一直研究的課哈佛商學(xué)院的研究人員最近一直研究的課題：影響企業(yè)發(fā)展業(yè)績的重要因素是什么。題：影響企業(yè)發(fā)展業(yè)績的重要因素是什么。 結(jié)論：結(jié)論： 第一，企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具第一，企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大作用；有重大作用； 第二，企業(yè)文化在下一個第二，企業(yè)文化在下一個10年內(nèi)成為決年內(nèi)成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵性因素。定企業(yè)興衰的關(guān)鍵性因素。 過去，看一個公司的業(yè)績僅僅看帳面，而過去，看一個公司的業(yè)績僅僅看帳面，而現(xiàn)在，更多地要看公司的文化及由此產(chǎn)生的凝聚現(xiàn)在，更多地要看

3、公司的文化及由此產(chǎn)生的凝聚力，這是公司能否持久發(fā)展的關(guān)鍵。力，這是公司能否持久發(fā)展的關(guān)鍵。海爾成功的八大秘訣海爾成功的八大秘訣 “要么不干，要干就要爭第一要么不干，要干就要爭第一”追求卓越的企業(yè)文化追求卓越的企業(yè)文化 “明天的目標(biāo)比今天更高明天的目標(biāo)比今天更高”日清日高的素質(zhì)管理日清日高的素質(zhì)管理 “人人是人才，賽馬不相馬人人是人才，賽馬不相馬”重在行動的人才觀念重在行動的人才觀念 “先謀勢，后謀利先謀勢，后謀利”高屋建瓴的品牌方針高屋建瓴的品牌方針 “否定自我，創(chuàng)造市場否定自我，創(chuàng)造市場”以變制變的創(chuàng)新策略以變制變的創(chuàng)新策略 “賣信譽而不是賣產(chǎn)品賣信譽而不是賣產(chǎn)品”真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù)真誠到永遠(yuǎn)

4、的服務(wù) “內(nèi)有文化，外有市場內(nèi)有文化，外有市場”“吃休克魚吃休克魚”的擴(kuò)張方式的擴(kuò)張方式 “國門之內(nèi)無名牌國門之內(nèi)無名牌”先難后易的國際化戰(zhàn)略先難后易的國際化戰(zhàn)略第一部分第一部分：以人為本以人為本 從根本上講，無論什么形式的經(jīng)濟(jì)活動，都從根本上講，無論什么形式的經(jīng)濟(jì)活動，都是人在起決定性的作用。是人在起決定性的作用。西艾夫爵士西艾夫爵士 根據(jù)根據(jù)辭海辭海的解釋，的解釋，“企企”就是把腳后跟就是把腳后跟踮起來，向前探望的意思。踮起來，向前探望的意思?！捌笳咂笳摺?，就是，就是“好好高騖遠(yuǎn)高騖遠(yuǎn)”之人。因此，企業(yè)應(yīng)該重視建立一種充之人。因此，企業(yè)應(yīng)該重視建立一種充滿活力的目標(biāo)，激勵自身不斷前進(jìn)。滿活

5、力的目標(biāo)，激勵自身不斷前進(jìn)。 老子云：老子云：“企者不立。企者不立?！比缩谄鹉_來站立，人踮起腳來站立，能站多久？因此，企業(yè)光有目標(biāo)是不夠的，還必能站多久？因此，企業(yè)光有目標(biāo)是不夠的，還必須通過制定有效的管理過程，腳踏實地地去實現(xiàn)須通過制定有效的管理過程，腳踏實地地去實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)。 把把“人人”拿掉，拿掉，“企企”字就成了字就成了“止止”。人。人是企業(yè)中一切創(chuàng)新的源泉，失去他們，企業(yè)便不是企業(yè)中一切創(chuàng)新的源泉，失去他們，企業(yè)便不是企業(yè)。是企業(yè)。財富的三種來源財富的三種來源 “圈地運動”“圈錢運動”“圈人運動” 土地與自然資源、資本、勞動力 “一本論”（資本管理）“二本論”（資本+人本管理）人本

6、企業(yè)的特征人本企業(yè)的特征 第一、在信任員工的基礎(chǔ)上激發(fā)全體第一、在信任員工的基礎(chǔ)上激發(fā)全體員工的個人創(chuàng)造性和能動性。員工的個人創(chuàng)造性和能動性。 第二、推動企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)，使第二、推動企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)，使之具備持續(xù)性自我更新的能力。之具備持續(xù)性自我更新的能力。 第三、把公司目標(biāo)與一些值得長期追第三、把公司目標(biāo)與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)系在一起，鼓勵員工為實求的人類理想聯(lián)系在一起，鼓勵員工為實現(xiàn)共同的目標(biāo)和價值而共同努力，而不是現(xiàn)共同的目標(biāo)和價值而共同努力，而不是局限在狹隘的自身利益中。局限在狹隘的自身利益中。第二部分：追求卓越 只要你是成功者，你就會有一種企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒

7、有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司。 約翰、科特 天下有形的東西都來自于無形的東西，事實證明，獲取技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)易如反掌，而要重復(fù)一個企業(yè)的文化和經(jīng)營方式則極為困難。這便是文化及組織能力日益成為企業(yè)成功的根本法寶的原因。 黃金法則 企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任：關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)。 80/20原則：企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者承擔(dān)20%的責(zé)任。海爾的口號 市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 賣信譽不是賣產(chǎn)品 否定自我，創(chuàng)造市場 要么不干，要干

8、就要爭第一 高標(biāo)準(zhǔn) 精細(xì)化 零缺陷 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 用戶永遠(yuǎn)是對的。 海爾的管理的模式 1、日本管理：團(tuán)隊意識和吃苦精神 2、美國管理：個性舒展和創(chuàng)新競爭 3、中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓 海爾的管理模式=1+2+3三種游戲與三種做事方式 下圍棋（日本）：講究整體觀、大局觀，為了整體利益和最終勝利可以犧牲局部的某些棋子。 打橋牌（美國）：依靠緊密合作，針對敵手組成的聯(lián)盟進(jìn)行激烈競爭。 打麻將（中國）：孤軍奮戰(zhàn)，“看住上家，防住下家，自己和不了，也不讓別人和”海爾文化的目標(biāo) 解決三個問題： 第一、給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感； 第二、給人以施展才能的機(jī)

9、會，讓人感到企業(yè)的天地廣闊，員工能翻幾個斤斗，就給他搭相應(yīng)的臺子； 第三、給人以成就感，哪怕員工有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。海爾文化的核心 體現(xiàn)對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。 對員工的口號：人人是人才，賽馬不相馬。 對顧客的口號：真誠到永遠(yuǎn) 。海爾的監(jiān)督機(jī)制 OEC管理方法本身就是一個監(jiān)督體系，以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實為前提，任何一個當(dāng)事人在問題出現(xiàn)之后都難辭其咎。 工作中的矛盾任何時候都會有，關(guān)鍵是，評判是非的標(biāo)準(zhǔn)只能有一個市場觀念，看你是眼睛盯著對立面還是眼睛盯住市場。企業(yè)的靈魂 所有成功的企業(yè)文化必須有非常強烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起。

10、上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，唯獨它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。 張瑞敏第三部分：日清日高 合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下 老子 OEC管理實際上是圍繞著提高人的素質(zhì)而提出和實施的。人的素質(zhì)的提高，是一個永遠(yuǎn)的題目。 什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。 什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。 張瑞敏OEC管理模式 “O”overall,全面的； “E”everyone,everything,e

11、very day,每個人、每件事、每一天； “C”controy and clear,控制和清理。 OEC全方位地對每個人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點兒（1%）的提高。OEC管理模式 OEC管理可以概括為： 總帳不漏項 事事有人管 人人都管事 管事憑效果 管人憑考核。OEC管理模式 總帳不漏項： 把企業(yè)內(nèi)所有事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無漏項。OEC管理模式 事事（物物）有人管，人人都管事（物） 是指將總帳中的所有的事物通過層層細(xì)化落

12、實到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)，建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價值量等等，為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。OEC管理模式 管事憑效果，管人憑考核 是指任何人在實施過程中，必須依據(jù)工作臺賬的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作，在相對的自由度下，每個人進(jìn)行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮。力求在規(guī)定期限內(nèi)用最短的時間，完成符合標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的各項工作。OEC管理模式 管事憑效果，管人憑考核 對管理人員是月度賬加日清表控制，即每天一和表，明確一天任務(wù)，下班時交上級

13、領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法； 對生產(chǎn)工人是“3E”卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一 一對照落實，并予以記錄。OEC管理模式 管事憑效果，管人憑考核 通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報上一級領(lǐng)導(dǎo)審核，即復(fù)審。上一級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對比，進(jìn)行A、B、C分類考評。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)中有規(guī)律性的抽查，來驗證系統(tǒng)受控程度。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“3E”卡兌現(xiàn)工資。斜坡球體定律 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒

14、有止動力，就會下滑，為使公司在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。斜坡球體定律 A=（F動-F阻）/M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，其與“企業(yè)發(fā)展動力和”與“阻力之和”的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。 A代表企業(yè)發(fā)展的加速度； F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和（F動1+F動2+F動3； F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1+F阻2） M代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。斜坡球體定律 海爾常談到的動力有三個： 一是基礎(chǔ)管理的止退力； 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動力；斜坡球體定律 海爾常談到的阻力有兩個： 一是來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑

15、力 二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；斜坡球體定律 OEC主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細(xì)。 生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費。 海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。斜坡球體定律 用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。 （2）抓管理要持之以恒，管理工作是一項非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法

16、，只有深入細(xì)致的反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。斜坡球體定律 （3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。OEC的基本框架 OEC管理法由三個基本框架目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制組成。 目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。 目標(biāo)的實施首先是將總目標(biāo)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的總目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人

17、身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征。目標(biāo)系統(tǒng) （1）指標(biāo)具體，可以度量。 （2）目標(biāo)分解對堅持責(zé)任到人的原則。各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。 （3）做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什

18、么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。日清控制系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理，檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象）；在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。日清控制系統(tǒng) “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的

19、管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺賬。日清控制系統(tǒng) 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措

20、施填在“日清欄”上，如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。有效激勵機(jī)制 激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據(jù)。OEC的區(qū)域日清（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場） （1）質(zhì)量日清。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進(jìn)行清理。 （2）工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。 （3）設(shè)備日清。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任

21、人等情況進(jìn)行清理。OEC的區(qū)域日清（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場） （4）物耗日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。 （5）生產(chǎn)計劃日清。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。 （6）文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。 （7）勞動紀(jì)律日清。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。OEC的職能日清 職能日清 是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。 二是各職能部門的工作人

22、員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。5W3H1S （1）WHAT：何項工作發(fā)生了何問題 （2）WHERE：問題發(fā)生在何地 （3）WHEN：問題發(fā)生在何時 （4）WHO：問題的責(zé)任者 （5）WHY：發(fā)生問題的原因 （6）HOW MANY：同類問題有多少 （7）HOW MUCH COST：造成多大損失 （8）HOW：如何解決 （9）SAFETY：有無完全注意事項OEC的運行程序 “日日清”的運行分三段九步。

23、第一段包含三個步驟： （1）召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。 （2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。 （3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。OEC的運行程序 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。 （4）自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。 （5）考核。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報車間主任。 （6）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌

24、握，復(fù)核各班組“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。OEC的運行程序 （7）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺賬，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經(jīng)理助理。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。 （8）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。OEC的運行程序 第三段為整改建制，即 （9）由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上

25、，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。天下大事，必做于細(xì) 天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。 老子天下大事，必做于細(xì) 嚴(yán)、細(xì)、實、恒。 嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，對工作中的成績與缺陷嚴(yán)格獎懲。 細(xì)和實，即分工細(xì)、責(zé)任實。強調(diào)三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎有理，罰有據(jù)。 恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好

26、，就是一件難事。天下大事，必做于細(xì) 豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作。 5%的人看不出來是在工作。 25%的人正在等待著什么。 30%的人可能正在為增加庫存而工作。 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。追求卓越生產(chǎn) 在整潔的環(huán)境下，工作的感覺會大不一樣。很大程度上是管理者和工作的思想意識決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題一定就會出現(xiàn)；如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了這是常有的情況，那么事情定會如你所想；如果你覺得交貨時滯長是所在行業(yè)的特點，那么這也一樣會如你所愿。紀(jì)律勝于一切 紀(jì)律的價值在哪里？英特爾公司高級副總裁虞有

27、澄有一段論述：“有關(guān)紀(jì)律在龐大的組織中的作用，軍隊也許是最好的例證。每一天準(zhǔn)時開始，一切都井然有序，所有的武器隨時保持清潔。事實上，士兵所接受的第一項訓(xùn)練就是紀(jì)律。原因很簡單，在戰(zhàn)爭中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。在商場上，紀(jì)律同樣重要。紀(jì)律勝于一切 在戰(zhàn)爭中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡。軍隊需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。憂患帶來活力 沒有危機(jī)意識和憂患意識的企業(yè)家，不配做現(xiàn)代企業(yè)家。企業(yè)最大的危機(jī)和挑戰(zhàn)不是來自外部，而是來自內(nèi)部；不是來自競爭對手，而是來自自我。企業(yè)主體只有不斷走出自我，超越自我，才能使企業(yè)本身有所突破；企業(yè)主體只有不斷奮進(jìn)，不斷創(chuàng)新，才能使企業(yè)得到拓展。 成功

28、的企業(yè)主要看兩點：一是能否創(chuàng)新，二是能否不斷打破自我平衡、戰(zhàn)勝自我市場鏈 市場鏈就是要使外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)；把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個人的目標(biāo)；把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個人的收入。 對于員工來說，人人都是一個市場，人人都有一個市場。每個人都要由過去的“對上級負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩κ袌鲐?fù)責(zé)”。具體做法就是“SST”機(jī)制，即“索酬”、“索賠”和“跳閘”。把簡單的事做好就是不簡單 日常工作的小差異會造成整體效果的大差異。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于做點滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。 我看現(xiàn)代企業(yè)一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理?，F(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此

29、人的意識和價值有著特殊的地位。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在競爭中取勝。SST “SST”機(jī)制，即“索酬”、“索賠”和“跳閘”。 索酬就是通過市場鏈為服務(wù)對象做好服務(wù)，從市場中取得報酬。 索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如不能“履約”就要被索賠。 跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題。為有源頭活水來 “大河有水小河滿”員工不應(yīng)是小河而是源頭，如果源頭不冒水，大河肯定就干枯了。 用戶才是小河，從大河中得到收益，又反饋給源頭，這就是源頭所需要的利益。 每個員工不要認(rèn)為自己在鏈條中就是一個環(huán)節(jié)，實際上

30、應(yīng)該是一個源頭，每一個源頭都應(yīng)該是滿的。只有把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭，企業(yè)才會充滿活力。第四部分：賽馬不相馬 只有當(dāng)存在追趕和超越的目標(biāo)時，馬才會跑得更快 奧維德，羅馬詩人 企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！逼髽I(yè)管理的杰出實踐者杰克 韋爾奇也說：“我全部的工作是人.優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)像教練一樣，培育自己的員工，給他們提供機(jī)會去實現(xiàn)他們的夢想。 管理學(xué)家湯姆 彼得斯人的質(zhì)量決定產(chǎn)品的質(zhì)量 第一流的素質(zhì)才能造出第一流的產(chǎn)品。 素質(zhì)究竟是什么？ 海爾人的一般解釋是一種自我的約束能力；對個人，不斷提出新的進(jìn)取目標(biāo)；對企業(yè)，具有強烈的事業(yè)主，責(zé)任感和奉獻(xiàn)精

31、神。員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì) 在海爾，只能說干部素質(zhì)差，不能說普通員工的素質(zhì)差，如果說員工素質(zhì)差，那干部起什么作用？對此，張瑞敏有一句非常嚴(yán)肅的話：“部下的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能夠提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任?！薄皢T工的素質(zhì)就是你的素質(zhì)?！薄爸挥新浜蟮母刹浚瑳]有落后的群眾?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)，沒有抓好員工，就不能抱怨員工的素質(zhì)。“說了不等于做了，做了不等于做到位了”第五部分：真誠到永遠(yuǎn) 令顧客滿意是海爾公司成功的秘決之一，在中國像海爾這樣的公司是深得消費者人心的。 香港遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論 創(chuàng)名牌，核心在于產(chǎn)品的高質(zhì)量。海爾始終靠高質(zhì)量推銷產(chǎn)品，而不是以價格取勝。 “高質(zhì)量”的內(nèi)涵不僅僅是符合工廠或國家規(guī)定

32、的標(biāo)準(zhǔn)，更意味著不斷向顧客提供超出期望的滿足。顧客增加值已成為世界一流公司的競賽名稱。產(chǎn)品有缺陷等于廢品 在質(zhì)量上留有“后路”，職工喪失了追求高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的意識，所生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有競爭的銳力；而一旦短缺經(jīng)濟(jì)時代過去，拿不出有生命力的企業(yè)將無法生存1%的差異意味著什么 傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，質(zhì)量管理的目的是把錯誤減至最少，這本身就是一個錯誤。 應(yīng)該努力的目標(biāo)是第一次就把事情完全做好，也就是達(dá)到“零缺陷”的質(zhì)量管理。這是質(zhì)量管理的一個全新境界，它將質(zhì)量管理的重點，由事后的檢查轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程中的控制；同時，它不認(rèn)同“人難免會犯錯誤”這種根深蒂固的看法，主張任何缺陷都不能接受，不論缺陷大小。1%的差異意味著什

33、么 人類和大猩猩、黑猩猩的DNA極為相近，只有1%的差異。但就是這微不足道的1%，把人類同動物區(qū)分開來。一個由數(shù)以百萬計 個人行動所構(gòu)成的公司經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離正軌。高質(zhì)量的內(nèi)涵 消費者對質(zhì)量的肯定，是一家公司投資回報最重要的來源，比起其他的因素（如市場占有率、研究與開發(fā)、營銷上的花費等）都來得重要。一個品牌如果獲得消費者對其質(zhì)量的肯定，那么，這個品牌的價格和市場占有率便能夠隨之提高，從而增加企業(yè)的邊際利潤。高質(zhì)量的內(nèi)涵 品牌的力量本質(zhì)上是顧客感知質(zhì)量的力量。美國備受推崇的品牌策略專家大衛(wèi) 愛格才會把顧客感知質(zhì)量列為強勢品牌資產(chǎn)的四大要素之一（其余三要素為品牌知名度、品牌忠誠度和品

34、牌的聯(lián)想）。消費者對一個品牌所代表的質(zhì)量的看法，往往會影響它們對這個品牌其他方面的認(rèn)知。高質(zhì)量的內(nèi)涵 創(chuàng)名牌，核心在于產(chǎn)品的高質(zhì)量。“高質(zhì)量”的內(nèi)涵不僅僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技來創(chuàng)造市場，引導(dǎo)消費，具體地說，一是不斷向用戶提供意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。高質(zhì)量的外延就是要發(fā)展規(guī)模經(jīng)營，使產(chǎn)品在高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，形成合理的競爭規(guī)模，把名牌這塊蛋糕做大，贏得巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，使企業(yè)一直保持上升勢頭。高質(zhì)量的內(nèi)涵 質(zhì)量的概念是大質(zhì)量的范疇，包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等。質(zhì)量也不僅僅局限與生產(chǎn)線上，連接待員、門衛(wèi)對待客人的態(tài)度等都有質(zhì)量的內(nèi)容。即使在大舉擴(kuò)張的過程中，海爾也沒有偏離過質(zhì)量驅(qū)動戰(zhàn)略。高質(zhì)量的內(nèi)涵 全球經(jīng)濟(jì)增長近幾年始終徘徊在2%4%之間，可1997年世界前20位頂尖價值品牌的銷售增幅卻高達(dá)40%，我國品牌價值最高的前20名企業(yè)平均增幅卻是28%，而且我們是在低起點基礎(chǔ)上的增長，專家認(rèn)為我們即使是50%的增幅也不及世界名牌1%增長所帶來的效益。惟有海爾，創(chuàng)業(yè)16年來始終保持80%以上的增長速度。高質(zhì)量的內(nèi)涵 企業(yè)創(chuàng)造市場的前提就是創(chuàng)造概念。如果一個概念都提不出來，用戶怎么知道企業(yè)是賣什么的？ 我們理解的概