建材企業(yè)營銷管理成功的第二階段

1、接上篇：建材企業(yè)營銷管理成功的第一階段 突出長板，構建強大的 “專有能力 ”在第二階段，適合企業(yè)的組織結構是這樣的：1. 利用新的形勢壓力，促使職能的獨立企業(yè)成功的經(jīng)過第一個階段后， 一切都會呈現(xiàn)欣欣向榮的景象， 但是， 也會感到有些不 和諧 以往是輔助部門的一些部門開始被企業(yè)高速發(fā)展所累， 幾乎全體脫力， 跟不上隊伍 了。這個時候， 千萬不要把這些職能的重要性依舊看得同第一階段一樣低， 不要簡單的把頻 頻的失誤看成是人的因數(shù)，怪罪于人，這個階段，這些部門的工作隨著工作量的巨增，部門 的工作難度和第一階段不可同日而語。 這個時候， 我們要即時調(diào)整觀念， 就能抓住好的機會， 迎來公司的第二次大發(fā)

2、展，機會在哪呢？機會存在于明星高管這個時候正是身疲力竭的時 候，正好順勢促使這些通用型職能獨立出來， 使高管得以精耕細作自己的領域， 組織得已從 權力組織向責任組織轉(zhuǎn)型。在第二階段，適合企業(yè)的運營體系是這樣的：2. 文武官的互調(diào)制度建立物流，倉儲，計劃，訂單，售后等部門獨立出來后，開始要規(guī)劃發(fā)展，舉個例子：您公 司此時的規(guī)模是 10億，可這些部門的現(xiàn)有能力應對的應該是 5、6億的規(guī)模（所以天天冒火） ， 您要按 20 億的規(guī)模來組建這些部門，因為部門的組建是需要花費時間的，而您的公司會在 這一段時間內(nèi)繼續(xù)前進。 那么，這么大的一個部門規(guī)模比原有的規(guī)?？赡艽罅?倍左右， 這樣一個部門的巨變， 最

3、為重要的當然是人才的獲取， 我們很多企業(yè)家就是在這個階段滿世界 找人。 我們迪智成在實戰(zhàn)中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互換制度，簡而言之，在 銷售系統(tǒng)抽干將回來承擔后臺部門的擴建， 原后臺人員有一部分可以到銷售系統(tǒng)中去。 這樣 做的好處巨大： 一： 可以快速擁有人才。 此時銷售系統(tǒng)開拓性人才很多，調(diào)來后臺進行開拓 性工作正好合適，遠比在市場上找 “熟練工 ”好得多。二：工作質(zhì)量高 銷售人員往往更能做 出適合企業(yè)特征的系統(tǒng)，更能協(xié)同前臺。三：戰(zhàn)略安全性好 因為有了文武官的互調(diào)，會推 動企業(yè)內(nèi)部薪酬平衡，未來的高管人選不會斷層。3. 配置外部咨詢公司部門的“頭”選定了之后，要找各類的專業(yè)咨詢

4、公司來幫助他們快速建立部門。 這個時候， 部門的新班底可塑性極強，學習能力高， 只是暫時還是門外漢，需要咨詢公司的幫助， 快速 的嫁接先進的知識，而且用大的投入突破爬坡期，直接進入新的平臺運行。 2008 年，我們 對一個 7 億規(guī)模的公司進行了物流部門的改造，改造前帳實不符，出貨量無法滿足訂單量， 單價高昂，運輸不穩(wěn)定，信息反饋很差，經(jīng)過 3 個月的艱苦工作后，訂單部門每天自動接收 沒車貨物的所在地，從車間到客戶之間所有問題 倉庫損失，運輸損壞，客戶拒收等一律 能做到賠付，倉庫隔日盤點，物流速度和正確率提高， 物流成本反而下降了 0.5%。4. 給予高彈性的預算支持在部門的擴大中，最為需要的

5、是資金支持。原來的部門本來就是低于平均水平投入的， 現(xiàn)階段，面對巨大的產(chǎn)能，首先需要改變的是生產(chǎn)方式， 增加適合大規(guī)模生產(chǎn)的設備， 拆分 工序，這些都將是需要資金支持的， 另外，在部門優(yōu)化的過程中， 難免會有種種計劃意外的 投入，需要預留足夠的彈性預算。5. 按第一階段的模式逐項練出組織職能在實行過程中，其實會比第一階段容易很多， 因為，這個階段的工作外部環(huán)境沒有市場 的變化那么快，也不存在高強度的對抗，技術難度在外部公司和內(nèi)部精英的合力下容易克服， 見效會很快。需要注意的是：在總結經(jīng)驗，模式成型時， 要將操作文件仔細的寫到崗位手冊 中去，我們這些從銷售掉過來的部門領導個人魅力十足， 領導能力

6、強，在崗位手冊粗一個等 級的情況下也能將部門運作得很好，但是正是這點，一定要按專業(yè)要求，將崗位操作細化， 將后臺運作流程化， 否則，隨著時間的推移， 部門領導無法調(diào)動， 企業(yè)的工序文化錯過了最 佳建立時間。6. 前后臺更緊密的協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)在部分營銷職能上的 “運營柔性” 在后臺部門“二次擴建”后，要進行部門邊界的調(diào)整，直白的語言是：為了工作的質(zhì)量， 需要合作，后臺部門不要一竿子插到底， 要跟前臺協(xié)同，真正起到支持的作用，減少把控資 源的負作用。例如：市場部負責廣告主題的表達， 創(chuàng)意畫面的設計，然后把預算下放到各區(qū) 域，各區(qū)域自由調(diào)配資源，決定什么時候做，做的場次，還有對不同的市場進行贈品，促

7、銷 力度的調(diào)整等等。人力資源部門也下放部分考核權，但幫助區(qū)域把控總數(shù)， 基本素質(zhì)， 部分 評測等。在第二階段，適合企業(yè)的隊伍建設是這樣的：組織管理中面臨的人員問題在打造這樣一個管理體系的過程中， 有一個問題無法回避， 就是人員和組織的匹配問題， 企業(yè)在組織變革的過程中， 往往事與愿違： 本想通過組織的變革發(fā)揮更大的組織力， 但是其 負面效果 人員流失和隱形的人員流失 （在職人員喪失工作內(nèi)部動力） 深深的傷害了組織， 導致新組織因失血而能力倒退。仔細分析，發(fā)現(xiàn)人員損失有 3 種情況：1：老員工流失。2：新員工無法暢通工作。3：新員工同老員工，新員工同新員工間無法協(xié)同。解決人員問題的 5 大手段1

8、. 對工作性質(zhì)做動態(tài)的轉(zhuǎn)換老員工通常是屬于開疆擴土的功臣，以開拓型員工居多，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，23%的老員工感受不到工作本身的快感了，引發(fā)出特權主義，最后導致人員流失。組織中的工作任務， 不應處于例行處理狀態(tài)， 而應該動態(tài)的轉(zhuǎn)換： 剛開始的時候是明星 型工作，追求嘗試摸索，一旦摸索成功，就開始總結推廣，這時候變成工兵型工作，追求效 率，再過一段時間， 開始要同其它環(huán)節(jié)匹配或采用更好的方式來操作， 這個時候， 需要變革， 又變成明星型工作。2. 學會人員特點和工作特點的匹配那么， 在工作任務的動態(tài)轉(zhuǎn)換中， 各崗位和不同時期的同一崗位， 需要的員工類型是不 一樣的，這樣， 人員就存在調(diào)動，使得人員特點和工

9、作內(nèi)在的技術要求一致，開拓型人員不 會郁悶，而勤勉型人才不會處于工作高壓。3. 階段性固化工作流程37%的新人來工作遇到的問題是流程不通， 要么工作靠人際關系推動， 要么流程遇流程 瓶頸， 導致其怠工現(xiàn)象， 在一個發(fā)展中的企業(yè)，怠工通常引發(fā)周圍員工的非議，導致不良心 理， “沒事干，同事議論 ”，最后一走了之。這種情況， 企業(yè)要跳出人力資源不斷招人的思維模式， 從流程入手， 每半年修訂一次企 業(yè)級的跨部門流程， 即所謂端對端的流程， 每月優(yōu)化一次部門內(nèi)部流程， 將瓶頸環(huán)節(jié)上的工 作量進行分流，從流程上解決這些問題。4. 平衡 4 類工作的薪資結構和其在組織架構中的地位隨著公司的發(fā)展，特別是我們提到的第二階段（構建職能分工體系 ）時，面臨公司規(guī)模擴大，各部門要強化職能時，多工種出現(xiàn)，存在 3 類工作：管理類，銷售類，技術類，簡稱 MPA, 對此 3 類工作要做好薪酬的內(nèi)部平衡，