我國銀行業(yè)適度并購的路徑選擇

1、我國銀行業(yè)適度并購的路徑選擇來源：歲月聯(lián)盟作者：田光慧時間： 2010-07-03內(nèi)容摘要：實力雄厚的大銀行在競爭中可能會分享由競爭所帶來的規(guī)模效益，實力弱小的銀行則可能因競爭過度而導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。提升銀行競爭力的主要手段是兼并。 20 世紀(jì) 80 年代以來，銀行業(yè)的兼并風(fēng)潮愈演愈烈，國際銀行業(yè)的并購之風(fēng)引起的示范效應(yīng)也不斷影響著我國銀行業(yè)的并購行為。筆者認(rèn)為在我國目前的銀行經(jīng)營技術(shù)水平下，規(guī)模過大引起的成本增加可能帶來內(nèi)在不經(jīng)濟。本文通過對我國銀行業(yè)并購的規(guī)模效益分析，探討了我國銀行業(yè)的適度并購之路。關(guān)鍵詞：銀行并購 規(guī)模經(jīng)濟自 20 世紀(jì)初至 20 世紀(jì) 80 年代下半期全球共發(fā)生了四次并

2、購浪潮，20 世紀(jì) 90 年代又掀起了以銀行業(yè)并購為主的新一輪并購浪潮。 2005 年全球并購總額達到 2.9 萬億美元，為 2000 年以來并購交易額最高的一年。 2005 年我國的并購交易額達 464 億美元，比 2004 年上升了 34%。尤其令人矚目的是并購交易中里程碑式的交易投資對象全部為銀行業(yè)，包括建行、中行、工行等。追求規(guī)模效益是銀行業(yè)積極參與并購的原因之一。通過將被收購銀行的生產(chǎn)資本與收購銀行過剩的管理資本有機結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)；同時，外部市場的交易費用內(nèi)部化，可以實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。但是，美國學(xué)者蒂米（ 1990）和勞立斯（ 1991）通過對美國銀行業(yè)的實證研究認(rèn)為，當(dāng)

3、銀行技術(shù)水平不變時，最低成本點出現(xiàn)在銀行資產(chǎn)規(guī)模 20100 億美元之間。銀行擴張可以通過規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，提高贏利；但在達到一定組織規(guī)模時，由于內(nèi)部協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理成本的迅速上升，擴張帶來的邊際收益已低于邊際成本，從而導(dǎo)致投資收益率的下降。因此，在肯定銀行并購行為的合理性時，更重要的是探討銀行并購規(guī)模的適度性。我國銀行業(yè)并購的規(guī)模效益根據(jù)銀監(jiān)會的統(tǒng)計，截至2004 年末，我國四大國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總額達到 169320.5 萬億元，占全部銀行業(yè)機構(gòu)資產(chǎn)總額的 53.6%；其負(fù)債總額為 162146.2 萬億元，占全部銀行業(yè)金融機構(gòu)負(fù)債的 53.5%。股份制商業(yè)銀行（不包括浙江商

4、業(yè)銀行）的資產(chǎn)總額為 46972.2 億元，占銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)總額的 14.9%；各項負(fù)債為 45366.2 億元，占銀行業(yè)金融機構(gòu)負(fù)債總額的 15%。相比較，國有商業(yè)銀行有著明顯的資本規(guī)模優(yōu)勢。但是規(guī)模最大的國有商業(yè)銀行并沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，反而呈現(xiàn)出一種規(guī)模不經(jīng)濟的狀況。表1 列示了銀行資本規(guī)模的排名，四大國有銀行的資本規(guī)模以顯著的優(yōu)勢排名于股份制商業(yè)銀行之前。但表 2 的有關(guān)銀行競爭力的各項排名中，四大國有商行無一例外排名居后，而規(guī)模較小的浦東銀行、招商銀行等股份制商行卻居于前茅。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于：國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)過多、交易費用過高、人員和管理層次臃腫，雖然總的盈利

5、額可能高于股份制商業(yè)銀行，但是平均到機構(gòu)及員工的凈盈利額與股份制銀行相比，其內(nèi)在不經(jīng)濟性就比較顯著了。經(jīng)營方式落后。國有商業(yè)銀行以存貸利差為利潤的主要來源，尚未完善混業(yè)經(jīng)營，市場化程度不高，在貸款規(guī)模、投向、結(jié)構(gòu)以及實現(xiàn)控制等方面都受到較為嚴(yán)格的限制或存在著阻力。以工行為例， 2004 年其營業(yè)收入中凈利差收入占 61%，投資收益占 22%，中間業(yè)務(wù)收入占 9%，金融機構(gòu)往來凈收入占 8%。另外的三大國有銀行的盈利組成基本與工行相似。而股份制商業(yè)銀行起步晚，能夠更加靈活的改善其經(jīng)營模式，故國有商業(yè)銀行必需積極改革經(jīng)營方式，提升競爭能力。社會資源利用率不高，銀行壞賬和風(fēng)險增加。國家對國有商行擁有

6、產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致所有者虛置，銀行內(nèi)部監(jiān)督機制薄弱，無法實現(xiàn)整體的有效運行，致使社會資源利用率不高。并且隨著商業(yè)銀行近年來銀行資產(chǎn)長期化、負(fù)債短期化的趨勢，造成信貸期限結(jié)構(gòu)失衡，銀行經(jīng)營的風(fēng)險增高。非信貸資產(chǎn)損失嚴(yán)重。由于長期以來在管理上重視不夠，沒有將非信貸資產(chǎn)及其損失情況納入嚴(yán)格的分類及檢測分析范圍，久而久之不少商業(yè)銀行都積累下一定規(guī)模的非信貸資產(chǎn)損失。這類不良非信貸資產(chǎn)大部分是“死資產(chǎn)”，對銀行的盈利能力造成了很大的影響。我國銀行業(yè)的適度并購如前所述，在我國銀行目前的技術(shù)水平下，適度的并購才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。下面分別對四大國有商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行的并購重組進行了探討。（一）國有商業(yè)銀行國

7、有商業(yè)銀行：內(nèi)部改革為主，并購重組為輔。2004 年四大國有商業(yè)銀行的ROA（資產(chǎn)收益率）為0.13%, 是美國平均水平的 1/10 。國有商業(yè)銀行資產(chǎn)收益率低的原因并不是規(guī)模不夠大，而在于經(jīng)營管理體制和風(fēng)險評估機制落后，缺少個性化的服務(wù)，難以吸引消費者。況且，自2003 年以來，國有商業(yè)銀行正在進行引人注目的變革注資和上市。其股份制改革的基本步驟是 : 消化包袱，進行財務(wù)重組；成立股份有限公司，進行公司法人治理結(jié)構(gòu)改革；公開上市。將全國 50%以上的金融資產(chǎn)進行重組，其風(fēng)險是不言而喻的，這時進行擴張并購，可能會引起新的風(fēng)險。但并購可能帶來的效益及競爭的需求使得并購已成為銀行成長的必經(jīng)之路。

8、2004 年及 2005 年幾次大的外資入股已改變了國有銀行的股權(quán)分布（以建行為例，見圖 3），特別值得注意的是，外資金融機構(gòu)投資入股的中資商業(yè)銀行都是地處經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、經(jīng)濟效益比較好、歷史包袱比較輕、有著良好發(fā)展前景的國內(nèi)中小商業(yè)銀行。以美洲銀行入股建行為例，美洲銀行是全美第二大零售、銀行，但美洲銀行并不擅長于投資銀行業(yè)務(wù)，在亞洲資本市場并不活躍，處理大型國企海外上市的經(jīng)驗較少。這樣的入股銀行給國有商行會帶來怎樣的前景尚需拭目以待。但是從 2004 年的業(yè)績來看，上市后的國有銀行資產(chǎn)收益率仍位居亞太區(qū)同業(yè)之末。外資的進入為謀取自身的利益并不奇怪，問題是，如果通過外資購并得到的好處還不如付出的

9、成本，那么該項并購就是失敗的。通過并購，外資銀行可直接購買網(wǎng)點和區(qū)域市場，付的成本極小，目的卻很快能夠達到。這里面隱藏著巨大的政策風(fēng)險。國有商行要提高盈利能力，并購只是方式，重要的是自身的改革。借助并購，學(xué)習(xí)先進的經(jīng)營經(jīng)驗，徹底改變傳統(tǒng)的分業(yè)經(jīng)營模式，實行混業(yè)經(jīng)營；建立成熟的商業(yè)化銀行，培養(yǎng)完備的市場，而不是單純的追求規(guī)模的擴大。（二）股價制商業(yè)銀行股份制商業(yè)銀行：積極推動并購重組。新興的股份制銀行是按照規(guī)范的商業(yè)銀行原則建立起來的，在商業(yè)化的市場競爭中，既無包袱，又無傳統(tǒng)束縛，在資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制、新產(chǎn)品開發(fā)等方面具有優(yōu)勢。其特點是產(chǎn)權(quán)明晰，運作規(guī)范，但網(wǎng)點覆蓋率低、客戶基礎(chǔ)薄弱、投入大。這

10、些銀行具有通過并購迅速壯大規(guī)模的強烈愿望。目前國內(nèi)比較成熟的股份制銀行有招商銀行、光大銀行、深、浦發(fā)銀行、民生銀行等。近年來外資也不斷擴大持有股份制商業(yè)銀行的股權(quán)比例。股份制銀行普遍具有機制靈活、效益好等優(yōu)點，但同時也存在規(guī)模較小、資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊等弱點。它們之間通過并購重組，能夠迅速擴張規(guī)模、提高競爭力，收到立竿見影的協(xié)同效應(yīng)。股份制銀行間的并購重組，一方面為銀行開展并購提供了收購股權(quán)的市場途徑、收購資金的籌集渠道和進行價值評估的條件，將有力的推動我國股份制商業(yè)銀行走上市場并購的道路；并為國有商業(yè)銀行股份制改革后的并購行為提供了樣本。另一方面，它改變了我國銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于打破目前我國金融業(yè)對財政投資過于依賴的格局，促進開放型的市場化投融資體系建立，更有利于促進我國證券市場規(guī)模的擴大，實現(xiàn)我國金融融資由銀行信貸和財政投融資為主轉(zhuǎn)向以市場融資為主的格局。但是我國目前的股份制銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)尚存在問題。比如董事長的人選與股東和資本幾乎沒什么聯(lián)系，事實上存在行政任命行為。當(dāng)出現(xiàn)股東利益與行政利益矛盾的時候，容易形成不利于股東利益的決策。：1. 黃金老 . 國際銀行并購的成本效益分析 J. 國際評論 ,19992. 劉惠好 . 商業(yè)銀行并購與重組的戰(zhàn)