醫(yī)院經(jīng)營管理面臨的影響因素及對策

1、    醫(yī)院經(jīng)營管理面臨的影響因素及對策         來源：歲月聯(lián)盟    作者：徐祖銘崔建英    時間：2010-06-29                    摘要結(jié)合軍隊(duì)當(dāng)前經(jīng)營管理所面

2、臨的困難，如改革滯后、資金短缺、資源配置失衡、政策限制等，提出更新理念，制定創(chuàng)新戰(zhàn)略；推進(jìn)改革，調(diào)整財務(wù)和管理機(jī)構(gòu)；加速創(chuàng)新，完善、激活運(yùn)行機(jī)制；用活政策，正確把握市場定位等經(jīng)營管理對策。關(guān)鍵詞醫(yī)院經(jīng)營管理對策我院為南京軍區(qū)中心醫(yī)院，地處上海市市中心地帶。面對新經(jīng)濟(jì)形勢下改革的日益深化，以及我國加入后醫(yī)療市場全球化的挑戰(zhàn)。醫(yī)院以“三個代表”的重要思想為指導(dǎo)，解放思想，與時俱進(jìn)，注重經(jīng)營管理創(chuàng)新。經(jīng)過年的努力，醫(yī)院在經(jīng)營管理方面走出低谷，形成了可持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢。醫(yī)院經(jīng)營管理所面臨的影響因素我國加入，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革日益深化，資源跨國配置加劇了醫(yī)療市場競爭，處于改革開放前沿的國際大都市

3、上海，以其迅猛發(fā)展的科技、經(jīng)濟(jì)形勢和不斷提高的醫(yī)療服務(wù)需求，為醫(yī)院發(fā)展提供了挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的環(huán)境。此外，影響醫(yī)院經(jīng)營管理的因素還有以下幾個方面：.改革進(jìn)程滯后地方“三醫(yī)聯(lián)動”改革日趨深入，上海市公立醫(yī)院正在加快醫(yī)療體制與投、融資模式改革進(jìn)程，逐步建立所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)()。軍隊(duì)醫(yī)院在產(chǎn)權(quán)制度、人事、分配制度等改革方面與地方醫(yī)院有相當(dāng)大的差距，不能從根本上擁有經(jīng)營自主權(quán)。軍隊(duì)醫(yī)院被推向市場，但又沒有完全進(jìn)入市場進(jìn)行公平競爭，不同起點(diǎn)的競爭增加了發(fā)展難度。.衛(wèi)生政策制約我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)是政府實(shí)行一定福利政策的社會公益性單位，對軍隊(duì)醫(yī)院的發(fā)展構(gòu)成一定程度的限制，如衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療準(zhǔn)入審批制

4、度限制大型設(shè)備、高新技術(shù)、合作項(xiàng)目的引入開展，醫(yī)院等級評審結(jié)果(三級甲等)不被認(rèn)可，限定二級收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的非市場調(diào)節(jié)等；醫(yī)保制度下收入總額和費(fèi)用增長速度的控制，嚴(yán)格的費(fèi)用監(jiān)控及超額費(fèi)用扣留；藥品收支兩條線規(guī)定按比例上繳藥品收入，且藥品流通改革阻斷了“以藥養(yǎng)醫(yī)”的自補(bǔ)渠道。.資金嚴(yán)重不足主要原因有：一是收入增長受限。醫(yī)療價格非市場化，部分醫(yī)療項(xiàng)目價值與價格背離，醫(yī)師的技術(shù)價值和勞務(wù)價值不能以貨幣形式體現(xiàn)。同時，醫(yī)保收入零增長或負(fù)增長的政策導(dǎo)向作用，抑制了收入增長速度。二是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生活條件的改善，以及藥商廣告的誘導(dǎo)，軍隊(duì)人員，特別是離退休老干部的醫(yī)療需求逐年增長。同時，醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生

5、材料及低值易耗品等成本支出隨市場價格也在增長，而衛(wèi)生事業(yè)費(fèi)下發(fā)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不增，醫(yī)院不得不承擔(dān)為軍服務(wù)補(bǔ)貼的大部分費(fèi)用(以上)。三是軍隊(duì)系統(tǒng)規(guī)定每年上繳的醫(yī)療收入，該部分收入為醫(yī)院的純利潤。.資源配置不當(dāng)上海市構(gòu)建城市醫(yī)療服務(wù)體系的新格局，是以醫(yī)療中心和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為主要架構(gòu)，其中，醫(yī)療中心是以市級綜合醫(yī)院為核心，建成醫(yī)院聯(lián)合體或醫(yī)院集團(tuán)體系，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)則是以地段醫(yī)院為主，深入社區(qū)承擔(dān)常見病、多發(fā)病的醫(yī)療保健。這一體系將逐步形成地方醫(yī)療機(jī)構(gòu)對病源的壟斷和控制。相比之下，軍隊(duì)中心醫(yī)院的編制規(guī)模過小，與發(fā)展需要不相適應(yīng)，不利于資本增值與擴(kuò)張。醫(yī)院經(jīng)營管理創(chuàng)新實(shí)施的相關(guān)對策.更

6、新觀念，制定創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院于年在審定“十五”規(guī)劃時，確立了“中心工作求突破、基礎(chǔ)工作抓鞏固、大項(xiàng)工程創(chuàng)一流”的整體建設(shè)指導(dǎo)思想，提出新經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略思路()，即對醫(yī)院這一“高風(fēng)險、高競爭的經(jīng)濟(jì)實(shí)體()”實(shí)施“資本經(jīng)營”的戰(zhàn)略性理念和“資產(chǎn)資本與知識資本結(jié)合互動”的建院方略，以及“信息流帶動資金流，資金流帶動技術(shù)流，技術(shù)流帶動人才流”的運(yùn)營模式；醫(yī)院在全員中提出要在立足戰(zhàn)場、保障軍隊(duì)的同時，積極搶占醫(yī)療市場，拓展服務(wù)，以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為龍頭，加速醫(yī)院的化建設(shè)。實(shí)踐證明新理念才能產(chǎn)生新思路、新舉措和新發(fā)展。.推進(jìn)改革，調(diào)整財經(jīng)管理機(jī)構(gòu)財務(wù)、經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的載體，醫(yī)院采取強(qiáng)化編制管

7、理，根據(jù)任務(wù)、職責(zé)合理定編，按需設(shè)崗，強(qiáng)化聘任，實(shí)行競爭上崗等舉措。如相關(guān)職能機(jī)構(gòu)的并、減，降低了管理成本，最大限度地發(fā)揮了人力、物力、財力的作用。同時，建章立制，強(qiáng)化法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度的落實(shí)，使財務(wù)、經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部呈現(xiàn)人盡其才的良性運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢。.加速創(chuàng)新，完善、激活運(yùn)行機(jī)制醫(yī)院以改革創(chuàng)新為動力，以資源整合求效益，以服務(wù)質(zhì)量占市場，以?？苾?yōu)勢謀發(fā)展，提高了資本積累速度，既盤活了存量，優(yōu)化了增量，又完善了經(jīng)營機(jī)制，奠定了堅實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。.實(shí)施“三引”機(jī)制。醫(yī)院順應(yīng)衛(wèi)生資源跨國配置和知識經(jīng)濟(jì)時代的趨勢特點(diǎn)，先后引資.億元彌補(bǔ)了資金不足，設(shè)備總值從年的 多萬元增至目前的.億元，增強(qiáng)了綜合競爭力和發(fā)展

8、后勁；“引智”以強(qiáng)化?？苾?yōu)勢，依靠人才、設(shè)備、技術(shù)聯(lián)動效應(yīng)，創(chuàng)建了全身伽瑪?shù)丁⑵鞴僖浦?、斷?指、趾)再植、準(zhǔn)分子激光等臨床中心，形成了“人無我有，人有我優(yōu)”的全新醫(yī)療格局。這些高新技術(shù)迅速增強(qiáng)了市場拉動力，發(fā)揮了核心要素的市場競爭作用，滿足了社會各層次多元化的醫(yī)療需求；“引制”以通過引入經(jīng)營管理機(jī)制，建立健全適合醫(yī)院實(shí)際的有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的高效運(yùn)行機(jī)制。.完善分配機(jī)制。獎勵是重要的激勵手段之一，、公平、合理的分配制度能夠切實(shí)有效地調(diào)動全員的積極性。根據(jù)“確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，堅持效率優(yōu)先

9、、兼顧公平的分配原則”，以及“小平衡大差距、多勞多得、定編定崗”等項(xiàng)原則，動態(tài)調(diào)整要素分配比重，杜絕平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象。在按勞分配的基礎(chǔ)上，逐步加大技術(shù)要素和管理要素的權(quán)重，提高新技術(shù)、新項(xiàng)目收益提成比例，科室領(lǐng)導(dǎo)按管理職責(zé)發(fā)放管理崗位責(zé)任獎等。.激活用人機(jī)制。醫(yī)院在利用人才資源和激發(fā)人才動能方面，建立了良性機(jī)制：一是利用人才流動空間國際化，追求高科技人才“不為我所有，但為我所用”，以濃厚的學(xué)術(shù)氛圍、優(yōu)越的人文環(huán)境吸引、聚集了一大批在國內(nèi)外具較高知名度和學(xué)術(shù)造詣的科技人才和管理人才。近年來引進(jìn)著名專家和博士畢業(yè)生、博士后人，碩士畢業(yè)生人；二是以人才“資本觀”的新理念替代傳統(tǒng)的人才“成本觀”

10、思維定勢，構(gòu)建人才生態(tài)環(huán)境，體現(xiàn)“尊重勞動，尊重知識，尊重人才，尊重創(chuàng)造”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)生性資源增值的最大化；三是實(shí)行優(yōu)勝劣汰，競爭上崗，科室主任調(diào)整率超過，優(yōu)化了學(xué)科帶頭人的年齡、學(xué)歷、能力、知識、職稱結(jié)構(gòu)；四是設(shè)立“精英獎”、“金牛獎”等獎勵基金，用于鼓勵醫(yī)務(wù)人員積極創(chuàng)新，使其脫穎而出，促進(jìn)知識資本不斷擴(kuò)張和增值。.強(qiáng)化經(jīng)營機(jī)制。一是引入營銷策略，挖掘市場的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，在衛(wèi)生資源投向上激發(fā)和滿足這些需求，使醫(yī)院效益和病人利益實(shí)現(xiàn)最大化的交叉()。如按疾病譜進(jìn)行醫(yī)療科室兼并重組，設(shè)立市急救中心八五醫(yī)院分站，主動上門與新住宅小區(qū)建立醫(yī)療關(guān)系，擴(kuò)建含有出國體檢服務(wù)的體檢中心等，由于順應(yīng)了市場需

11、求走勢，因而取得了門診量、收容量和病床使用率穩(wěn)步增長的成效。二是拓寬協(xié)作領(lǐng)域。通過尋求具互補(bǔ)性的合作伙伴營造良好的市場拓展空間，擴(kuò)大商機(jī)，規(guī)避風(fēng)險。醫(yī)院在原有個專科中心的基礎(chǔ)上，成功開展了項(xiàng)引進(jìn)人才、技術(shù)、資產(chǎn)、設(shè)備、管理等要素的多形式合作項(xiàng)目，新建成腎病等個臨床中心，增設(shè)了骨質(zhì)疏松等余個常見病、多發(fā)病診療?？?。三是加強(qiáng)成本管理。通過開展科室收益分析及成本結(jié)構(gòu)、單設(shè)備等成本分析，引導(dǎo)科室利用縮短平均住院日、縮短術(shù)前住院日、降低院內(nèi)感染和并發(fā)癥、防止糾紛和事故等措施降低成本，增加收益，醫(yī)院宏觀上則通過相對減員及后勤保障社會化等措施降低消耗。四是論證投資決策。醫(yī)院進(jìn)行投資決策時，特別是對風(fēng)險性決策

12、要進(jìn)行充分的可行性論證。五是構(gòu)筑技術(shù)平臺。利用醫(yī)學(xué)人才和購置的先進(jìn)設(shè)備，開展新技術(shù)項(xiàng)目項(xiàng)。顯著提升了醫(yī)院的學(xué)科水平和技術(shù)實(shí)力。.改進(jìn)服務(wù)機(jī)制。醫(yī)院經(jīng)常向全員灌輸“病人至上”、“沒有病人就沒有醫(yī)院”、“病人的需要就是醫(yī)院的目標(biāo)”等經(jīng)營理念，實(shí)踐以病人為中心的服務(wù)宗旨，將病人的滿意度作為惟一的服務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)()，將醫(yī)德醫(yī)風(fēng)列為科室和個人的重要考評指標(biāo)，與行政、經(jīng)濟(jì)獎罰掛鉤。.用活政策，正確把握市場定位針對地方衛(wèi)生改革政策對軍隊(duì)醫(yī)院發(fā)展的制約，醫(yī)院在不違反政策、法規(guī)的前提下用足用活政策，趨利避害，充分研究、利用政策所提供的發(fā)展機(jī)遇。在病房大樓樓頂豎立廣告牌，樓體懸掛大幅標(biāo)語；門診和病房大廳設(shè)大型屏幕，病區(qū)和門診診室設(shè)宣傳櫥窗和展板，院外圍墻張貼宣傳圖片；向就醫(yī)病人發(fā)放藥品袋、宣傳冊，對外聯(lián)系使用印有院容院貌的特制明信片；借助電視臺、電臺、互聯(lián)網(wǎng)、報刊等媒體，以宣傳報道、保健咨詢等形式傳播信息，每年在軍內(nèi)外報刊、雜志發(fā)表宣傳文章余篇，擴(kuò)大了醫(yī)院的影響。近年來，我院年門、急診量由萬人次增至萬人次，年收容量由 人次增至萬多人次，日均占床位數(shù)由張增至多張，平均住院日由天降至天；醫(yī)療收入翻了兩番