淺析集團公司財務(wù)管理存在的問題及對策

1、淺析集團公司財務(wù)管理存在的問題及對策摘要：近年來，隨著經(jīng)濟的跨越式發(fā)展，集團公司發(fā)展所面臨的阻礙越趨嚴(yán)重，如果其要想獲得可持續(xù)發(fā)展，并在所處的行業(yè)中獲取更多的競爭優(yōu)勢，必須采用先進的管理方法以提高自身的管理水平。作為集團公司管理的核心環(huán)節(jié)，財務(wù)工作的科學(xué)化管理，將有助于提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，應(yīng)對外來的各種壓力。然而現(xiàn)階段，我國集團公司在財務(wù)管理方面還存在諸多問題，本文旨在分析當(dāng)前集團公司財務(wù)管理所存在的問題，并結(jié)合國內(nèi)實際情況，提出相應(yīng)的完善對策，以期為我國集團公司的財務(wù)管理與實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒與參考。關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)問題；財務(wù)管理一、集團公司財務(wù)管理相關(guān)理論（一）集團公司財務(wù)管理

2、概述借鑒國際會計準(zhǔn)則對管理的定義，結(jié)合集團公司的特征，可以將集團公司的財務(wù)管理定義為：集團公司的母公司圍繞集團發(fā)展的總體目標(biāo)，以出資者所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，以獲取利益為目的，運用一系列財務(wù)手段和措施，對子公司日常的經(jīng)營管理活動進行衡量和矯正，使其按照集團公司的計劃目標(biāo)運行，從而確保整個集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理過程。母公司獲得的利益包括增加其現(xiàn)金流入量，實現(xiàn)集團公司的財務(wù)計劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理減少稅費等，這些利益的獲得與其財務(wù)管理的付出相適應(yīng)。（二）集團公司財務(wù)管理特性本質(zhì)上財務(wù)管理的運做過程在集團層而與單個企業(yè)并無差別，但集團作為一種復(fù)雜的組織形式，它在經(jīng)營管理、組織結(jié)構(gòu)、理財環(huán)境等諸多方而都有

3、養(yǎng)與單體企業(yè)不同的復(fù)雜特點，這些決定了其相應(yīng)的財務(wù)管理模式更為復(fù)雜，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、財務(wù)管理的內(nèi)容更為復(fù)雜集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成一個金字塔式的控制分層，以母公司為龍頭劃分為四個層次：母公司層、子公司層、關(guān)聯(lián)公司層和協(xié)作公司層。其中以母、子公司為主體，母公司具有對集團發(fā)展的決策規(guī)劃權(quán)，這些復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)使得集團財務(wù)管理在內(nèi)容上表現(xiàn)出相應(yīng)的復(fù)雜特性。2、財務(wù)管理職能更加延伸與拓展例如籌資職能，企業(yè)集團有多元化的籌資管道，如集團內(nèi)可集中再分配資金，若為跨國集團，母公司可通過子公司在世界范圍內(nèi)籌資，發(fā)行債券股票等，向國際國內(nèi)金融機構(gòu)融資等等3、財務(wù)管理及控制的難度加大企業(yè)集團的多層次、

4、成員企業(yè)跨行業(yè)分布等不可避免的造成管理權(quán)力的分散，財務(wù)環(huán)境的多樣性和不確定性，多重計量基礎(chǔ)，多種計量貨幣，調(diào)整后還需編制合并財務(wù)報告等等，這些都會增加集團財務(wù)管理難度，而高精尖財會人才的相對缺乏更進一步的加大了控制管理難度。三、集團公司財務(wù)管理存在的問題（一）集團公司管理意識淡薄，缺乏理念首先是，集團公司管理意識淡薄，缺乏理念。集團公司雖然已經(jīng)意識到財務(wù)管理對其的重要性，且已經(jīng)著手改進集團公司的財務(wù)管理體制，并由企管部會同財會部負(fù)責(zé)起草制定了一些制度如：費用預(yù)算制度、費用審批制度、資金審批制度等。但制度本身的建設(shè)還不健全，在投資、籌資、資金運營、成本控制制度中均沒有貫穿執(zhí)行一整套預(yù)算、控制、分

5、析、監(jiān)督、考核的管理體系，缺乏全面性，系統(tǒng)性，約束性。A集團公司財務(wù)管理制度現(xiàn)狀及問題歸納以下幾點：A集團公司的結(jié)算政策屬于高度集權(quán)，雖然方便其調(diào)配資金，但子公司的頻繁發(fā)生的小額支出也須經(jīng)報告、審批、執(zhí)行等階段，延長了不必要的等待時間，不僅影響了子公司的積極性，客戶也產(chǎn)生了一些誤解，影響效率。A集團公司的高管成員既是出資人，又是組成董事會和集團公司治理結(jié)構(gòu)的成員，A集團公司的籌、投資決策均掌握在集團公司的決策層。對于籌資決策，在資產(chǎn)負(fù)債率安全范圍里的定額負(fù)債、影響不大的籌資決策、各子公司進行和單獨制定的投資相配合的籌資等都必須由母公司決策。子公司只可利用商業(yè)信用籌資，影響對子公司的規(guī)模擴大。其

6、次，A集團公司在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面還有待加強。在經(jīng)濟業(yè)務(wù)的執(zhí)行分工、資產(chǎn)記錄與保管的分工、財產(chǎn)清查盤點等方面控制與相互制約還存在紙漏，內(nèi)部審計制度還有待加強。比如，交社醫(yī)保，合理程序應(yīng)該是行政部、財務(wù)部共同完成核算、審核與中報，但有的分支機構(gòu)全部由財務(wù)包辦，導(dǎo)致出現(xiàn)主辦會計（經(jīng)辦人）擅自加大自己的社醫(yī)保額度，幾個月后才發(fā)現(xiàn)。又如，應(yīng)收賬款的控制總是向滾雪球似的超出此客戶原本規(guī)定的賒銷金額。一個行政主管，打著辦理車險理賠先墊資借款的幌子，逐筆借出備用金，長時間大額個人借款，最后金額高達十幾萬，人跑了?，F(xiàn)階段，A集團公司開始意識到企業(yè)會計內(nèi)部控制制度的重要性，也制定了相關(guān)的制度，但是在制度的制定

7、上存在很多問題，制度缺乏系統(tǒng)性和可操作性。A集團公司制定的企業(yè)會計內(nèi)部控制過于局限，沒有從全局去進行把握，導(dǎo)致規(guī)定之間過于分散，沒有形成合力，且有些規(guī)定還存在矛盾之處，嚴(yán)重影響了A集團公司會計內(nèi)部控制制度的作用。主要表現(xiàn)在：第一，內(nèi)部會計控制組織機構(gòu)非常的不健全，不完善，A集團公司僅僅重視短期的利益，從而放松了對自身管理的要求；其次，A集團公司會計內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程，但是A集團公司卻沒有針對具體的情況進行調(diào)整，且A集團公司僅僅采取事后控制方式，只有在問題出現(xiàn)后才采取措施進行補救，沒有重視事前和事中控制。（二）財務(wù)人員管理松散A集團公司屬于民營企業(yè)，近兩年經(jīng)過快速發(fā)展，成長為擁有領(lǐng)先規(guī)模和

8、市場地位的大型專業(yè)石材產(chǎn)業(yè)集團。然而，老板的管理理念并未迅速轉(zhuǎn)變，尤其是對財務(wù)的理解尚未到位，他認(rèn)為，財務(wù)是管錢的，一定的找自己信得過的人，于是，所有成員公司財務(wù)人員（含出納），大多都是通過關(guān)系（親戚、朋友）進公司，缺乏“企業(yè)文化認(rèn)同感”與“激勵因素”，由此產(chǎn)生很大的弊端：首先，用人唯親，成本偏高。除了財務(wù)中心財務(wù)總監(jiān)這種高端人才在關(guān)系網(wǎng)中實難物色，只能對外公開招聘，其它財務(wù)人員一律通過關(guān)系介紹。其結(jié)果是財務(wù)專業(yè)人才尤其是中層財務(wù)管理人才很難引進，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力差。大量的財務(wù)人員外派，導(dǎo)致用人成本偏高；其次，穩(wěn)定性差，流動性大。據(jù)2012年度統(tǒng)計，A集團各地財務(wù)人員流失近50%,因為屬于外

9、派，財務(wù)人員向心力一直是家鄉(xiāng)，短時間在外地還可以接受，時間一長，等到積累一定的經(jīng)驗，就會產(chǎn)生跳槽回家鄉(xiāng)的想法。實際上把A集團財務(wù)部當(dāng)成了培訓(xùn)學(xué)校。再者，欽差心理，配合性差。由于關(guān)系介紹進來，還是總部派駐分支機構(gòu)，財務(wù)人員很容易產(chǎn)生欽差心理，造成與分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，不予配合，甚至還有不聽命集團財務(wù)總監(jiān)的。關(guān)系人員一旦鬧矛盾離職，更逆反，完全不予配合交接，人員變動會產(chǎn)生工作斷層，帶來很大麻煩。最后，沒有考核，工作拖沓。平時不對財務(wù)人員考核，工資是定額，工作失誤會有處罰，但屬于臨時性處罰，沒有系統(tǒng)考核，年底酌情（基本按資格、工作時間長短，與工作質(zhì)量無關(guān)）發(fā)獎金。（三）資金管理存在嚴(yán)重問題A集團公

10、司財務(wù)中心以往對資金的管控，側(cè)重控制下屬公司資金的流出埠，主要支付審批權(quán)限（非日常支付）集中在總部，只是在集團總部資金緊缺，需要籌集之時，才對下屬公司賬戶余額進行關(guān)注。主要存在這些問題：首先，資金分散，形成時間價值浪費，資源浪費。大量資金零星分部于各公司各地賬戶上，沒有有效匯合，存在有的下屬公司資金緊缺之時，而有的下屬公司賬上有余，整體資金運用不充分，形成資金時間價值的浪費；資金分散，額度會偏小，也不便于利用時間縫隙理財；集團公司沒有形成資金集中的優(yōu)勢，與銀行談判的祛碼相應(yīng)減弱，形成資源浪費。其次，分支機構(gòu)資金支付上脫離預(yù)算，總部管控脫節(jié)。由于資金預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性，操作上帶有局限性，總部管控思想

11、是抓住主要支付審批權(quán)限，但這只是點的控制而非面的控制，而且，審批事項太多太雜，距離太遠，支付額度權(quán)限定位又模糊，分不清哪些事項該到總部審批，根本難以控制到位，難免形成超預(yù)算支出，總部管控脫節(jié)的局面。最后，公私易混淆的費用（如：招待費、出租車、傭金等）失控。對于這種個人消費票據(jù)與替公司辦事開支的票據(jù)容易混淆的費用，沒有明確嚴(yán)格制度上的管控，導(dǎo)致大量招待費、出租車費等依附于公司業(yè)務(wù)報銷，公司營運成本增大，根據(jù)A集團近幾年財務(wù)資料，變動費用率（變動費用/主營業(yè)務(wù)收入）每年以15%左右速度遞增。（四）預(yù)算制度不健全A集團公司在三年前就己經(jīng)開展全面預(yù)算管理，在企業(yè)管控、財務(wù)規(guī)劃上取得了一定的進步，但在戰(zhàn)

12、略層面與內(nèi)部控制層面，還存在以下不足：首先，與A集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。年度預(yù)算應(yīng)基于集團發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)，進行時空維度分解。但是，A集團公司實際編制時，主要參考上年的經(jīng)濟指標(biāo)，經(jīng)過選擇性調(diào)整，確定預(yù)算目標(biāo)。這樣制定的預(yù)算目標(biāo)脫離了集團的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏合理性與科學(xué)指導(dǎo)性，相反，.丁集團發(fā)展戰(zhàn)略無法通過預(yù)算來具體落實，戰(zhàn)略變成口號而己。其次，與績效考核脫鉤。對下屬公司經(jīng)營者的管理離不開科學(xué)、系統(tǒng)的評價和激勵。A集團在全面預(yù)算管理的過程中，忽視對標(biāo)管理，沒有差異化分析并及時調(diào)整，最終導(dǎo)致了與績效考核掛鉤的預(yù)算指針，偏離實際經(jīng)營結(jié)果很遠（有正負(fù)差距），譬如，2012年度，外貿(mào)業(yè)績完成不到年度預(yù)算的5

13、0%,而工程業(yè)務(wù)完成率超過150%,這樣的指標(biāo)，對下屬公司經(jīng)營者起不到激勵作用，預(yù)算失去了對績效指針的導(dǎo)向作用。最后，費用預(yù)算準(zhǔn)確性不高，不夠細(xì)化。在具體預(yù)算過程中，更側(cè)重形式，很多事項都是總體估算，沒有具體資料推算與說明。在費用預(yù)算上，既擔(dān)心費用不夠用，又缺乏超前思考，看不長遠，在費用“其它類”明細(xì)下，掛大額資金預(yù)算。在業(yè)績上，下屬公司的經(jīng)營者為了業(yè)績完成率，存在人為操縱預(yù)算目標(biāo)。（五）集團公司監(jiān)管不到位首先，A集團公司子公司只擁有對其所轄范圍內(nèi)的資產(chǎn)的日常管理權(quán)，資產(chǎn)運營管理現(xiàn)階段主要集中在應(yīng)收款項管理，存貨管理。應(yīng)收款項管理方面：集團公司外派會計人員建立了應(yīng)收款項臺賬制度，每月底編制明細(xì)

14、表，催促子公司按規(guī)定執(zhí)行催款責(zé)任，但集團公司的監(jiān)管不到位，也沒有建立信用風(fēng)險評估方法及壞賬的責(zé)任追究制度。存貨管理方面：建立了存貨采購及付款的內(nèi)控制度，但執(zhí)行時，相關(guān)財會人員在關(guān)鍵節(jié)點上的控制力度不夠，也沒有實施跟蹤考評，商品積壓情況時有發(fā)生。另外子公司對流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)均沒有自行處理權(quán)。其次企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督不健全，缺乏對分公司財務(wù)監(jiān)督機制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度不夠，使企業(yè)財務(wù)監(jiān)督管理弱化、數(shù)字失真、防范不力，不能達到真正監(jiān)督的目的。財務(wù)人員只是對業(yè)務(wù)進行核算，對生產(chǎn)流程工藝、采購管理、銷售管理等環(huán)節(jié)關(guān)注不夠。不了解企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況、采購、銷售流程，沒有發(fā)揮出監(jiān)督服務(wù)的職能。例如，對簽訂

15、的合同只進行事后備案存檔，并沒有對合同的簽訂、履行等情況進行事前、事中監(jiān)督；對預(yù)算只進行形式上的數(shù)據(jù)整理，沒有進行深層次的數(shù)據(jù)分析，服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，沒有充分發(fā)揮其監(jiān)督服務(wù)職能。四、集團公司新財務(wù)管理體系設(shè)計構(gòu)想（一）強化財務(wù)理念，健全內(nèi)部控制制度由于工作性質(zhì)的特殊，企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)增強法制觀念，嚴(yán)格按照國家相關(guān)法律、法規(guī)進行財務(wù)日常管理工作。為提升財務(wù)_L作質(zhì)量，要求企業(yè)財務(wù)人員必須保證提供合法、真實、明確、及時、完整的會計信息，在確保為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠依據(jù)的同時，還要確保企業(yè)的如投資者、債權(quán)人以及社會監(jiān)督部門等相關(guān)方，都能夠依照法定程序，得到其所需要的真實的企業(yè)會計信息。內(nèi)部會

16、計控制與集團管理制度及業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)聯(lián)。集團管理制度的完善，會推進內(nèi)部會計控制的完善；同時，業(yè)務(wù)流程的改造也是內(nèi)部控制改進的推手，所以，內(nèi)部會計控制設(shè)計也是一個長期的、持續(xù)地改進過程。從A集團實際出發(fā)，具體側(cè)重以下幾點改進：首先，各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的執(zhí)行分工。處理每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程，按照分權(quán)牽制原則由兩個或兩個以上的部門或人員分別掌管，防止舞弊。其次，帳實保管的分工。遵循不相容職務(wù)嚴(yán)格分離原則，并實行回避，規(guī)定錢、物、賬管理分開，相互制約。譬如：現(xiàn)金收付、物資收發(fā)的復(fù)核等。再者，財務(wù)軟件的操作權(quán)限和控制。對會計工作電算化進行內(nèi)部控制，主要是對各級賬務(wù)處理設(shè)置多級安全保密，在操作權(quán)限（密級）上，分

17、級、分工、分職位設(shè)置密碼。最后，找準(zhǔn)控制點。A集團公司內(nèi)部會計控制應(yīng)嚴(yán)防三點：a、監(jiān)控權(quán)力。加強對集團各級管理人員權(quán)力的監(jiān)控，防止權(quán)力濫用；b、監(jiān)控資金。加強集團資金體內(nèi)循環(huán)、高效運用的監(jiān)控，謹(jǐn)防資金體外循環(huán)與時間價值的流失；c、監(jiān)控成本。嚴(yán)格監(jiān)控集團的各項成本費用支出，防止貪腐。（二）加強財務(wù)人員管理財務(wù)中心接受董事會與總經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)線實行垂直直線管理，所有財務(wù)人員歸屬于財務(wù)管理線，A集團公司需做好以下要點：首先，財務(wù)管理人員，實行雙重管理。直接管理者是財務(wù)條線通道的上司，一切專業(yè)上的事務(wù)聽命于直接管理者；間接管理者是經(jīng)營管理線上的領(lǐng)導(dǎo)（總部及各分支機構(gòu)的總經(jīng)理、或相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)），行政

18、事務(wù)聽命于間接管理者。其次，財務(wù)人員的績效考核，以直接管理者考核為主（占比60%以上），間接管理者考核為輔（占比40%以下）的原則；再者，財務(wù)人員工資（或者至少績效工資）在集團公司統(tǒng)一發(fā)放，工資費用計入各分子公司，以此保障財務(wù)人員的公正性與忠誠度。接著，分支機構(gòu)的財務(wù)負(fù)責(zé)人（經(jīng)理或總監(jiān)）一律由集團財務(wù)部招聘并派出，實行定期輪崗調(diào)動，其他財務(wù)人員可當(dāng)?shù)卣衅福杩偛繌?fù)試（形式不限）并確認(rèn)通過；最后，A集團公司財務(wù)中心負(fù)責(zé)各公司財務(wù)部門的組織架構(gòu)與人員編制，及分支機構(gòu)財務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)、考核、晉升、調(diào)動、解聘建議等工作。各財務(wù)部門每周開例會。每月通知各地財務(wù)經(jīng)理召開視頻會議，集中反饋問題，解決問

19、題。每年度集中召開財務(wù)管理會議。（三）回流資金的歸集管理，對下屬公司資金實現(xiàn)雙向管控集團公司可以與銀行洽談，借助銀行的銀企互聯(lián)平臺，（國內(nèi)很多銀行具備“分流資金自動歸集”系統(tǒng)）結(jié)合相關(guān)資金集中管理軟件，實現(xiàn)集團回流資金的統(tǒng)一歸集，集中使用。這樣歸集管理的優(yōu)點：1、做到資源整合，調(diào)劑資金余缺，2、做到宏觀調(diào)配，減少對外融資成本；3、做到資金匯少成多，可用做短期理財，提高資金使用效率；4、增強資金實力，提高集團公司的抗風(fēng)險能力。對于分支機構(gòu)賬戶，統(tǒng)一劃分為A（收入）、B（支出）兩類，B類賬戶只設(shè)一個對公賬戶，因為要用于支付，需要取現(xiàn)功能，所以B賬戶通常亦即基本戶，其余一律劃為A類，作為資金回款用。

20、每月初，根據(jù)預(yù)算的支付金額，扣除現(xiàn)金余額及B賬戶余額，一次性將剩余預(yù)算金額從A賬戶帳劃入B賬戶，預(yù)算表、追加申請表作為轉(zhuǎn)賬原始依據(jù)，不得隨意劃撥。A賬戶不能對外直接劃出經(jīng)營性支出資金，其資金流出向只有兩種：通過銀行歸集系統(tǒng)自動流向集團總部賬戶；憑總部審批的資金預(yù)算表或追加預(yù)算表流向B賬戶。同樣，客戶回款也不得進入B賬戶。將資金進出雙向扳開，加上有預(yù)算控制支出，收入賬戶禁止隨意（需審批的預(yù)算）觸摸，這樣處理資金管控，思路顯得清晰，也易操作。但要特別強調(diào)，關(guān)于A,B賬戶的設(shè)置與運用，應(yīng)作為“雷區(qū)”禁踏，在財務(wù)管控上需對財務(wù)人員提出嚴(yán)格執(zhí)行的要求，并成為內(nèi)部審計的一個重要方面。（四）建立全面預(yù)算管理

21、體系全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理方法的手段之一，它融合了戰(zhàn)略思想、人本思想以及系統(tǒng)思想等，還是企業(yè)內(nèi)控制度的重要環(huán)節(jié)，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮著作用。為了解決集團公司存在的問題，本文建議建立全面的預(yù)算管理體系，將企業(yè)的財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一起來，預(yù)算不再只是一個財務(wù)數(shù)位。全面預(yù)算管理要求企業(yè)先將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成多個子目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為可以執(zhí)行的經(jīng)營目標(biāo)。也就是說，首先以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)設(shè)計出詳細(xì)的經(jīng)營計劃；然后以經(jīng)營計劃為指導(dǎo)做出合理的預(yù)算。在編制預(yù)算時，本文建議采用先進的編制方法，如滾動預(yù)算。滾動預(yù)算使預(yù)算的期限始終保持在12個月，管理者就可以對未來一定時期或者更長時期的經(jīng)營活動做出科學(xué)合理的預(yù)測和計劃，

22、確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)地進行下去，也有助于外界利益相關(guān)者對企業(yè)有個很清晰地了解。滾動預(yù)算能夠縮小預(yù)算與實際的差距，在指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動方面起著重要作用。（五）加強集團公司財務(wù)監(jiān)督首先，健全內(nèi)部審計制度體系。內(nèi)容主要包括：建立健全企業(yè)內(nèi)部績效審計制度。以績效管理為中心的企業(yè)財務(wù)管理模式強調(diào)的是對結(jié)果的控制，從而使得企業(yè)會更多的關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)情況。從而使得公司則一務(wù)報告的真實性、完整性成為制約集團公司財務(wù)監(jiān)控是否有效的關(guān)鍵，只有加大對公司內(nèi)部的審計力度，才能確保企業(yè)績效管理的公平、公正和有效。因此集團公司在成立審計部后，首先要研究制定企業(yè)內(nèi)部績效審計制度。建立健全企業(yè)內(nèi)部控制審核制度。為確保內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行，審計部應(yīng)把全公司