績(jī)效溝通四階段模型概述

1、績(jī)效溝通四階段模型概述要想讓績(jī)效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過(guò)培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性和好處。同時(shí)，讓人們學(xué)會(huì)績(jī)效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，人員對(duì)溝通的態(tài)度也會(huì)發(fā)生顯著變化，從原來(lái)的抵觸到愿意溝通了。 績(jī)效溝通主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：目標(biāo)制定溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通。四個(gè)方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。如下圖1所示: 一、績(jī)效溝通四階段模型詳解 1.目標(biāo)制定的溝通 (1)溝通時(shí)間：在員工績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通。 (2)溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)

2、行。 (3)溝通內(nèi)容：三個(gè)方面，績(jī)效目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持。 (4)目標(biāo)本身：目標(biāo)一定是經(jīng)過(guò)雙方交流溝通確定的。 (5)在這個(gè)過(guò)程中，需要主管向員工明確說(shuō)明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。通過(guò)對(duì)目標(biāo)的交流，員工對(duì)自身目標(biāo)就有一個(gè)全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)的過(guò)程中就會(huì)心中有數(shù)。不會(huì)發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。 (6)通過(guò)目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動(dòng)接受的情況，員工對(duì)自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會(huì)大大提升。通過(guò)實(shí)施

3、措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會(huì)完成目標(biāo)充滿(mǎn)信心。斗志昂揚(yáng)的投入工作。 (7)同時(shí)，通過(guò)目標(biāo)制定溝通，主管對(duì)人才也能有效鑒別，如果員工對(duì)目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對(duì)完成目標(biāo)的各項(xiàng)要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對(duì)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)說(shuō)不上一二三四來(lái)，而到時(shí)目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評(píng)估提供了依據(jù)。 2.績(jī)效實(shí)施的溝通 (1)溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。 (2)溝通方式：例會(huì)、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。 (3)溝通內(nèi)容：?jiǎn)T工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問(wèn)題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。 (4

4、)員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：通過(guò)對(duì)先前績(jī)效實(shí)施措施的說(shuō)明，主管就會(huì)對(duì)員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。對(duì)于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑主管也會(huì)心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問(wèn)題，就有可能?chē)?yán)重影響目標(biāo)完成，到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個(gè)人目標(biāo)完不成，有可能會(huì)影響整個(gè)部門(mén)的目標(biāo)拖后。 (5)員工問(wèn)題溝通：主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績(jī)效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題、困難，半路卡殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解

5、決困難和問(wèn)題。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾，這樣部屬就會(huì)心存感激，心理也會(huì)很踏實(shí)。 (6)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對(duì)員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對(duì)于員工好的方法措施也要及時(shí)表?yè)P(yáng)推廣。 3.績(jī)效反饋溝通 (1)溝通時(shí)間：在主管對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估打分結(jié)束后進(jìn)行。 (2)溝通內(nèi)容：本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明；員工完成/未完成目標(biāo)原因分析；下一階段目標(biāo)交流。 (3)本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明：主管要把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說(shuō)明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評(píng)估是有理有據(jù)的。同時(shí)

6、，主管要聽(tīng)取員工對(duì)本次目標(biāo)自評(píng)的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對(duì)照，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?。這樣的評(píng)估結(jié)果就會(huì)更有說(shuō)服力。 (4)員工完成/未完成目標(biāo)原因分析： A.對(duì)于未完成目標(biāo)：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問(wèn)題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識(shí)能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е拢瞧髽I(yè)激勵(lì)措施不好、內(nèi)部管理有問(wèn)題，還是員工自身態(tài)度有問(wèn)題。對(duì)這些問(wèn)題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識(shí)能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔

7、導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會(huì)。如果是員工自身態(tài)度問(wèn)題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評(píng)教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。 B.對(duì)于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。是個(gè)人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長(zhǎng)久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對(duì)措施等。如果是個(gè)人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。 C.下一階段目標(biāo)交流：績(jī)效面談不僅僅是談過(guò)去，更重要的談未來(lái)發(fā)展?？?jī)效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過(guò)程，一個(gè)考核周期的結(jié)束，往往是下一

8、階段的開(kāi)始。因此，對(duì)未來(lái)目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對(duì)下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見(jiàn)。 (5)溝通方式：“三明治”對(duì)話(huà)。由于本階段對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國(guó)際上主要三明治溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？?jī)效反饋溝通也是如此：對(duì)話(huà)第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效?！胺駝t，一上來(lái)就批評(píng)，容易造成員工逆反，其后果就

9、是：“把餡兒露出來(lái)糊自己一手，弄得很狼狽”。 4.績(jī)效改進(jìn)的溝通 (1)溝通方式：例會(huì)、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等 (2)溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程。 (3)溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績(jī)效改進(jìn)情況 員工績(jī)效改進(jìn)溝通是指對(duì)反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評(píng)估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會(huì)對(duì)自己的不足之處很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯(cuò)誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之

10、列。 績(jī)效改進(jìn)溝通常常不會(huì)單獨(dú)進(jìn)行，它與績(jī)效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程。在績(jī)效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績(jī)效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。 二、績(jī)效溝通四階段模型評(píng)價(jià) 四個(gè)階段的績(jī)效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。員工目標(biāo)制定的好，執(zhí)行的好，改進(jìn)的好，完成績(jī)效目標(biāo)就是自然而然的事情?？?jī)效結(jié)果也就不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和主管達(dá)成共識(shí)，考核只是對(duì)平時(shí)溝通的復(fù)核和總結(jié)而已。人才的優(yōu)劣也會(huì)明顯區(qū)別出來(lái)。通過(guò)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關(guān)系就會(huì)更加融洽，員工的績(jī)效逐步提升，整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也會(huì)水漲船高

11、。企業(yè)的整體績(jī)效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會(huì)實(shí)現(xiàn)共贏?？?jī)效管理就真正成了企業(yè)績(jī)效的促進(jìn)器，推動(dòng)著企業(yè)不斷前進(jìn)。1、工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表(Overall Job Satisfaction) 目錄隱藏1 什么是工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表 2 工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表的操作型定義 3 工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表的來(lái)源 4 工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表的計(jì)分方式 2、什么是工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表 工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表是由Brayfield & Rothe編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿(mǎn)足，亦即綜合滿(mǎn)意度。 3、工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表的操作型定義 本量表引用Porter & Lawler (1971)對(duì)于工

12、作滿(mǎn)足所作的定義，主要從差距(discrepancy)的觀點(diǎn)，來(lái)看員工對(duì)于其所處工作環(huán)境之整體看法中所認(rèn)知的“期望獲得的滿(mǎn)足”與“實(shí)際獲得的滿(mǎn)足”差距的總合。影響工作滿(mǎn)足的因素，主要可分為與工作本身直接相關(guān)的內(nèi)在滿(mǎn)足，及與工作并無(wú)直接關(guān)聯(lián)的外在滿(mǎn)足。 4、工作滿(mǎn)意度指數(shù)量表的來(lái)源 系采用Kuo & Chen(2004)實(shí)證研究問(wèn)卷所附量表，其三個(gè)構(gòu)面分別為： 1、整體滿(mǎn)足：包括個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)與興趣之應(yīng)用與配適程度，及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)與工作保障等。 2、內(nèi)在滿(mǎn)足：指薪資待遇福利、升遷發(fā)展及工作所帶來(lái)的聲譽(yù)等。 3、外在滿(mǎn)足：指?jìng)€(gè)人對(duì)于所處工作環(huán)境，及與長(zhǎng)官、同事間關(guān)系之滿(mǎn)意程度。 5、工作滿(mǎn)意度指數(shù)量

13、表的計(jì)分方式 本量表記分方式采用Likert五點(diǎn)計(jì)分法，同意程度區(qū)分為非常同意、同意、沒(méi)意見(jiàn)、不同意及非常不同意五個(gè)等級(jí)，依其情況分別給予5到1分之計(jì)分方式。所有的題項(xiàng)均采正向計(jì)分。分?jǐn)?shù)越高者，代表其工作滿(mǎn)足越大。反之，亦然。 描述：這一量表是Schreisheim & Tsui(1980)提出的。它使用了6個(gè)項(xiàng)目，形成了描述綜合工作滿(mǎn)意度的指標(biāo)，該量表包括單一的問(wèn)題，以評(píng)估對(duì)工作本身、領(lǐng)導(dǎo)、同事、收入、晉升機(jī)會(huì)以及工作整體的滿(mǎn)意程度。 信度：系數(shù) 效度：綜合的工作滿(mǎn)意度與年齡、任期、對(duì)組織的心理上的承諾、個(gè)人應(yīng)對(duì)能力、對(duì)非工作活動(dòng)的組織執(zhí)行和留任的意向呈正相關(guān)。而與缺勤頻數(shù)、工作水平

14、、工作與非工作角色的沖突、從事某職業(yè)的年數(shù)呈負(fù)相關(guān)。 項(xiàng)目：采用5點(diǎn)量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。 1、你對(duì)自己所從事的工作的性質(zhì)感到滿(mǎn)意嗎? 2、你對(duì)指導(dǎo)自己的人(你的上司)感到滿(mǎn)意嗎? 3、你對(duì)組織中共事的人(你的同事或平級(jí)的人)之間的關(guān)系感到滿(mǎn)意嗎? 4、你對(duì)你的工作收入感到滿(mǎn)意嗎? 5、你對(duì)你在組織中能獲得的晉升機(jī)會(huì)感到滿(mǎn)意嗎? 6、考慮到工作中的每個(gè)方面，你對(duì)你當(dāng)前的工作情形感到滿(mǎn)意嗎?6、什么是冰山模型? 美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部

15、分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比較容易通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展。 而“冰山以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。 7、人的素質(zhì)的六個(gè)層面 1、知識(shí)（Knowledge）：指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息 2、技能（Skill）：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力,即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況 3、社會(huì)角色（SocialRoles）：指一個(gè)人基于態(tài)度和價(jià)值觀的行為方式與風(fēng)格 4、自我概念（

16、Self-Concept）：指一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀和自我印象 5、特質(zhì)（Traits）：指?jìng)€(gè)性、身體特征對(duì)環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來(lái)的持續(xù)反應(yīng)。品質(zhì)與動(dòng)機(jī)可以預(yù)測(cè)個(gè)人在長(zhǎng)期無(wú)人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 6、動(dòng)機(jī)（Motives）：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。 其中第1、2項(xiàng)大部分與工作所要求的直接資質(zhì)相關(guān)，我們能夠在比較短的時(shí)間使用一定的手段進(jìn)行測(cè)量?？梢酝ㄟ^(guò)考察資質(zhì)證書(shū)、考試、面談、簡(jiǎn)歷等具體形式來(lái)測(cè)量，也可以通過(guò)培訓(xùn)、鍛煉等辦法來(lái)提高這些素質(zhì)。 第3、4、5、6項(xiàng)往往很難度量和準(zhǔn)確表述，又少與工作內(nèi)容直接關(guān)聯(lián)。只有其主觀

17、能動(dòng)性變化影響到工作時(shí)，其對(duì)工作的影響才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)?？疾爝@些方面的東西，每個(gè)管理者有自己獨(dú)特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理學(xué)界及心理學(xué)有著一些測(cè)量手段，但往往復(fù)雜不易采用或效果不夠準(zhǔn)確。 8、冰山模型的素質(zhì)層級(jí) 招聘人才時(shí)，不能僅局限于對(duì)技能和知識(shí)的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。如果沒(méi)有良好的求職動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、價(jià)值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識(shí)越全面，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響會(huì)越大。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個(gè)層級(jí): 9、冰山模型的遵循步驟 冰山模型的有效運(yùn)用，需要遵循一定的步驟。 第一，不同類(lèi)型的工作，素質(zhì)要求是不一樣的，需確定哪些素質(zhì)是該類(lèi)工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)主要有兩條基本原則：（1）有效性。判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否顯著區(qū)分出工作業(yè)績(jī)，這就意味著，所確認(rèn)的勝任素質(zhì)必須要在優(yōu)秀員工和一般員工之間有明顯的、可以衡量的差別。（2）客觀性，判斷一項(xiàng)勝任