情景領導II學員教材

1、情景領導II姓名： 日期：課程目的 與大家一起交流關于有效領導的思路 學習情景領導的技巧和方法 使大家思路更寬, 方法更多，信心更足 自覺地提升自我, 更有效地工作前言領導者的角色高效能的管理者個人行為遠景任務領導力共同價值觀領導行為知識、能力工作意愿思維方式帶領團隊培訓開始前請回答下面的例子：張經理是一個很能干的人。他手下有10個員工，部門的日常工作很繁雜，每天的工作計劃幾乎都會因為一些突然發(fā)生的事項給打亂。他是11個人里最忙的一個，因為他總覺得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般大事或緊急的事他都親自出馬。久而久之，事無巨細他干得最多，下屬們也習慣了。大家似乎有了默契，經理怎

2、么安排，他們就怎么做，從不發(fā)表異議。問：妨礙張經理進步的問題是什么體會： 許多管理者是因為業(yè)務技術好而被提拔或者招聘來的 這些技術性的干部最大的特點是上手能力強 因此也產生了一個嚴重的挑戰(zhàn)： 我是誰？ 我該做什么？ 我該怎么做？舉例:兩位經理 有這樣一個經理, 他每個月的月末都會寫一份市場分析報告, 并且結合本部門的業(yè)務目標進行對比, 及時調整. 他經常鼓勵下屬開動腦筋, 隨時主動解決問題, 如果有人直接找到他, 他也會用引導的方式請對方想想應該怎么辦. 他的領導方式很靈活，對不同的人，他久而久之, 他的下屬都變得很能處理問題. 該匯報的匯報, 該自己解決的自己解決 還有這樣一位經理, 每天的

3、生活都是在電話上處理問題渡過的. 幾乎所有的手下有了問題都會打電話給他,請示方法， 用戶也會直接打電話給他，讓他解決問題. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他經常地感嘆: “咳, 如果我再多有點時間就好了!你如何看待這兩位經理呢?你愿意做哪一位呢？管理者的工作狀態(tài)和感受 忙碌 壓力 變化 一波未平，一波又起管理者的策略：抗洪？ 沖浪？ HighLeadership styles領導方法S3S2S4S1LowHighTasks任務行為relationship支持行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2無能力有愿望D1指揮輔導支持放權情景領導II課程目錄概論淵源與目的第一部

4、分被領導者 一：考察被領導者的表現(xiàn) 二：診斷被領導者的發(fā)展階段第二部分領導者 三：領導者與領導 四：領導威信的來源 五：領導者的行為 六：領導的方法第三部分情景領導者 七：用合適的方法去領導 八：方法不合適的后果概論淵源與目的 Paul Hersey & Kenneth Blanchard 情景領導模式II的概念 團隊的管理和情景領導模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey與Kenneth Blanchard其人2. 情景領導模式的產生3. 情景領導模式II的演變1. Paul Hersey與Kenneth Blanchard其人Pau

5、l Hersey是研究組織行為和組織發(fā)展的美國教授他本人并沒有許多企業(yè)管理的實戰(zhàn)經驗，但是他所從事的教學和研究工作始終圍繞著組織內部的領導效率，組織的行為導向，組織內部層級關系的相互作用等等領域展開他提出的情景領導的概念半個世紀以來始終在國外企業(yè)界受到很大重視Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的學生他同自己的老師的最大區(qū)別是他自從畢業(yè)后始終在企業(yè)里從事培訓，教練，課程開發(fā)的工作他最有名的一本書“一分鐘經理人”在全世界企業(yè)界廣受歡迎他還與他人合作出版了大量的企業(yè)管理方面的小冊子和論著情景領導模式II是他在老師的理論基礎上根 據(jù)自己在企業(yè)里調查和咨

6、詢的經驗提出的2.情景領導模式的產生情景領導模式是Hersey上世紀五十年代提出的一個關于組織內部領導行為的理論他考察了組織內部上下級關系的行為特征和互動效果之后，發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)效果好壞很大程度上取決于他的直接上級與他的交流這種交流如果有一種彈性，也就是說，如果上級可以根據(jù)下級的不同狀況有針對性地去交流的話，領導效果會更好最初，這個模式是作為一個研究成果公布的，并沒有成為一個實際操作的模型到了六十年代中期，Hersey將這個模式開發(fā)成為一個可以復制和學習的操作模型加以推廣很快便得到了廣泛的接受和認可情景領導模式產生的背景管理科學發(fā)展的故事： 過程管理（18501950） 以人為本的管理（195

7、01990） 情境管理（1990現(xiàn)在） 3. 情景領導模式II的演變Ken Blanchard最先是與老師一起推廣情景領導模式后來決定另立門戶在得到了老師的認可之后，他便開始推廣和研究情景領導模式的實際應用他發(fā)現(xiàn)在組織的日常操作中，關于員工的表現(xiàn)認定方面，有一些細節(jié)同老師的模式不大符合于是他對情景領導模式做了小小的修改，叫做“情景領導模式II”而他的老師則繼續(xù)推廣原版的模式這樣，領導力的培訓領域里，就有了兩個關于變通式領導方法的模型，都叫做“情景領導模式”諾基亞全球系統(tǒng)所推行和采納的是Ken Blanchard的情景領導模式II情景領導模式II的概念1.情景領導模式II的簡要介紹2.情景領導模

8、式II的目的3.情景領導模式II的用途，效果和好處4.情景領導模式II的學習基礎（必備的技能和知識）5.參加本次培訓的目的1.情景領導模式II的簡要介紹簡單地說，情景領導模式II是根據(jù)員工的表現(xiàn)狀況，因人而異地采取不同領導方法的工作技巧情景領導模式II分為三個部分： 識別執(zhí)行任務時員工的表現(xiàn)狀況 把握四種基本的領導方法 針對不同員工在執(zhí)行任務時的不同狀況，采取不同的領導方法去操作如果方法用錯，則效果會反其道而行之情景領導II HighLeadership styles領導方法S3S2S4S1HighTasks任務行為renships支持行為高能力高愿望D4高能力不穩(wěn)定愿望D3能力增加愿望降低D

9、2低能力高愿望D1指揮輔導支持放權Low2.情景領導模式II的目的情景領導模式和情景領導模式II都是在以人為本的管理思想流行時產生的它是行為主義流派和人本主義心理學在組織行為研究中的產物這個模式的目的是從調動員工工作積極性和發(fā)揮最大潛力出發(fā)，考察員工的表現(xiàn)行為，通過應用合適的領導方法，使員工的工作表現(xiàn)達到績效考核的標準3.情景領導模式II的用途，效果和好處 情景領導模式II簡單，好學，適用于組織內部各級管理者的管理工作 許多管理者學習了這個模式的工作方法后，發(fā)現(xiàn)工作的針對性強了，與員工的交流效果極大提高，員工的績效表現(xiàn)也有很大改觀 情景領導模式II是管理者可以應用的各種各樣管理和領導工具中的一

10、種，有它的特定價值，一旦熟練掌握，會使我們的管理工作更順暢，更靈活，更有效果4.情景領導模式II的學習基礎（必備的技能和知識）為了快速地學會和掌握情景領導模式II的方法，我們應該具備一些管理方面的基本技巧： 績效管理和目標管理的知識 溝通的技巧 輔導的技巧 把握結果的管理技巧5.參加本次培訓的目的 工作必須的技能 這個模式是幫助我們工作的有效方法 我們的日常工作繁雜而緊張，要求我們處理問題要快速和有效，尤其是人的問題，我們能否運用合適的領導方法直接決定了我們下屬的工作效率和業(yè)績 我們自身提升的要求 作為經理，我們自身必須不斷提升和進步，不斷充實我們自己的管理技能，環(huán)境隨時在變化，我們能否有足夠

11、的精力和方法去應對這些變化，取決于我們自身的學習性 上級認為我們需要學習的工具 這次課程是公司高層推薦和認為我們應當掌握的每一位經理都要掌握這個工具團隊的管理與情景領導模式II1.工作的特點2.管理工作的挑戰(zhàn)和難點3.管理者的職責和角色學會平衡各種角色和領導者的同一性4.領導模式II是一個好幫手練習:我們的困惑和難題請以小組的形式, 各自交流和列出我們在實際工作中領導下屬所遇到的困惑和難題案例：?團隊1.工作的特點:任務重獨立性內容雜線頭多問題亂資源少變化快意外多2.管理工作的挑戰(zhàn)和難點忙盲茫時間不夠用資源有限人員不穩(wěn)定員工能力有限市場變化快速計劃永遠趕不上變化3.管理者的職責和角色會平衡各種

12、角色帥將兵管理者與領導者的同一性現(xiàn)代管理實踐告訴我們，沒有絕對的“科學管理”任何管理體系和管理模式，如果不強調發(fā)揮人的主觀能動性，都會陷入困境而不能自拔任何一位管理者，他同時也是一位領導者管理者研究如何分解任務，計劃步驟，把握進度，調整資源等等；而領導者則研究如何把握方向，激發(fā)熱情和潛力，引導員工主動工作不能平衡和把握管理與領導技巧的管理者很難進步4.領導模式II是一個好幫手情景領導模式II對于我們的管理工作來說，是一個很有幫助的方法我們手下的員工各有千秋，在擔當不同任務的時候，他們的素質和能力差別各異如果我們用“以不變應萬變”的領導方式去與他們交流，一定會經常產生事倍功半的結果學會了解下屬，

13、用合適的方法與下屬在快速而緊張的工作環(huán)境中交流，是幫助下屬完成任務的重要步驟情景領導模式II正是這樣強調的第一部分 被領導者第一單元：考察被領導者的表現(xiàn)第二單元：診斷被領導者的發(fā)展階段情景領導II HighLeadership styles領導方法S3S2S4S1LowHighTasks任務行為Relationships支持行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2無能力有愿望D1指揮輔導支持放權第一單元：考察被領導者的表現(xiàn)被領導者表現(xiàn)的概念員工工作意愿的內涵員工工作能力的內涵舉例：Lucy的問題Lucy是一位行政主管她是一個有責任心的人，工作能力也很強，做事麻利，樂觀向上公司

14、年底要召開工作總結大會，會上要表彰表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并且要強化團隊意識總經理希望這次會議能夠組織得有創(chuàng)意，不能與以往一樣，開個會議就完了上司出于信任，提前一個月就把負責組織大會準備工作的事情交給了Lucy時間緊迫，還有兩個星期就開會了各地的同事也將陸續(xù)返回總部述職但是Lucy的上司發(fā)現(xiàn)她這兩天情緒突然不穩(wěn)定起來，有時還會與同事爭吵兩句，會議的準備工作雖然在進行，但進度很慢，尤其令人擔憂的是，整個大會還沒有一個完整的細節(jié)方案，目前的準備工作還是在以前模式的基礎上進行的前一天召開籌備會議的時候，Lucy表現(xiàn)得很有火藥味，對大家的各項建議都采取挑剔的態(tài)度，說話也有些尖刻有同事私下里議論說這是Lucy面

15、對的壓力太大了，可以理解請回答：Lucy為什么會有目前的表現(xiàn)，作為她的上級，如何幫助她呢？被領導者表現(xiàn)的概念1)員工的工作行為2)員工的表現(xiàn)的考察坐標3)員工工作的目的4)知識員工的概念1)員工的工作行為員工的工作表現(xiàn)是由他的行為所組成的員工的工作效率和效果是他的行為的結果關注員工的工作行為是有效管理和領導的前提一位員工領受一項任務，這時他的行為狀態(tài)會決定他完成這項任務的結果比如，經理請小王去某個賣場看一下情況小王嘴上答應，但行動很慢，而且很快就回來了說賣場情況很好你會相信小王的報告嗎？為什么？考察員工表現(xiàn)的注意點:考察員工的表現(xiàn)不能根據(jù)對方的潛力或以前的行為，而是要根據(jù)其目前的行為和語言來觀

16、察許多領導者往往過于看重員工的表現(xiàn)歷史，而忽略了對對方眼前的行為狀況的分析，從而采取了不合適的領導方法請討論下面的問題：除了金錢因素之外，還有哪些激勵員工工作的方法？3）員工工作的目的員工為什么工作？這是一個很簡單也可以很復雜的問題根據(jù)美國人本主義心理學家馬斯洛的理論，人們?yōu)榱俗陨淼某浞职l(fā)展和自我的充分展示，會有五個層面的需求，其中前兩個需求是物理需求，而后三個需求是心理需求每一個員工，都是出于這些需求中的不同點，才會在組織內從事各種工作和擔當各種任務的馬斯洛的需求模式生存安全歸屬認可尊敬自我實現(xiàn)舉例：小王的表現(xiàn)經理：小王，你看，我的電腦又壞了你是專家，幫我修理一下小王：好的，我來看一下哎呀，

17、經理，這臺電腦的硬盤有問題，可能一時半會修不好經理：糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？小王：沒有辦法，你只好不帶了經理：可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問題，你一會就給修好了，不是嗎？小王：經理，你不知道，有些問題看起來是一樣的但是實際上差別很大的你這臺電腦肯定今天修不好的經理：？請思考：小王是否真的不能馬上修好這臺電腦？4)知識員工的概念知識員工的概念是由美國著名的管理大師Peter Drucker于五十年代提出的五十年代初期以后，科學技術的進步帶來了組織內部分工和結構的細化與專業(yè)化原先流水線上的簡單工作帶有越來越多的技術性和專業(yè)性每一個員工都在自己控制的范圍內有或多或少的自主權這些領

18、域是他們的上司所不能把握和控制的在這種情況下，管理者必須依靠開發(fā)員工的工作熱情和責任心來保障任務的實現(xiàn)這就是“知識員工”的概念知識員工的概念為以人為本的管理思想提出了客觀的依據(jù)，也是情景領導模式II的應用前提2)員工的表現(xiàn)的考察坐標根據(jù)情景領導模式II的理論，員工表現(xiàn)的考察有兩個標尺：員工的工作意愿員工的工作能力意愿是內在的表現(xiàn)，工作能力是外在的表現(xiàn)，但作為內在表現(xiàn)的意愿，是可以通過對對方的語言和行為判斷出來的。這兩個標尺組合起來，就成為判斷一個員工在擔當某項任務或實現(xiàn)某個目標時的表現(xiàn)狀況這種狀況就成為領導行為所指向的具體情況員工工作意愿的內涵員工工作意愿的組成：工作動機需要需求工作熱情信心愿

19、望態(tài)度員工的工作意愿是一個內在的，心理上的因素意愿的組成有動機和熱情判斷員工工作意愿的途徑可以是望聞（感覺）問聽員工的工作動機員工的工作動機是由兩個因素組成的工作的需要一個不愁工作來源的員工和一個沒有太多機會的員工的工作表現(xiàn)是不一樣的工作的需求一個喜歡這份工作和不喜歡這份工作的員工的表現(xiàn)也是不一樣的員工的工作動機是可以改變的員工的工作動機往往是他深藏的利益追求點員工的工作熱情員工的工作熱情由三個因素組成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干態(tài)度：積極還是消極員工的工作熱情最容易受環(huán)境的影響工作熱情直接導致行為的走向良好的工作氛圍和同事關系會對員工的工作熱情產生重大影響員工工作能力的內涵工作能力

20、的組成：技能與知識工作知識：產品，流程，政策，常識工作技能：經驗溝通技巧創(chuàng)造性思考解決問題舉例：張平的失敗張平是位能力很強的員工，他業(yè)務熟練，人際關系技巧靈活，與客戶打交道很容易獲得對方的信任，而且他做事細致，有板有眼，很少有粗心大意的時候他的上級認為他是一個可以信賴的骨干員工可是事與愿違，這天，上級交給他一項任務，看起來是一件很簡單的事情，恰恰讓他給砸鍋了為什么？經過詢問和調查，上級發(fā)現(xiàn)，并不是他沒有認真去做，而是他對完成這個任務所需要的一個小知識沒有概念，因為他以前沒有接觸過這個細節(jié)所以他在執(zhí)行這個任務時，是按照自己的推斷去操作的請問：這件事說明了什么問題？他的上級要吸取什么教訓？員工工作

21、能力的組成員工的工作能力是一個綜合指標，它由不同的因素組成一個員工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的話，任務和目標的完成也是很難實現(xiàn)的,員工的工作能力中的各項因素發(fā)展是不平衡的，有的員工工作知識很強，但是技能不夠，他的行為也不能夠令人滿意；相反，如果他的技能很強，但是對公司的產品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好前面案例中的張平就是因為缺乏某種必須的知識而失敗了員工的工作知識包括產品知識公司流程公司政策必要的業(yè)務知識必要的語言知識行業(yè)知識市場知識社會知識員工的工作技能包括與人合作的技能溝通的技能解決問題的技能創(chuàng)造性思考的技能應變的能力第二單元：診斷被領導者的發(fā)展階段被領導者的擔當

22、任務和完成目標的發(fā)展過程 階段及其表現(xiàn)和需要的領導 階段及其表現(xiàn)和需要的領導 階段及其表現(xiàn)和需要的領導 階段及其表現(xiàn)和需要的領導對員工表現(xiàn)的診斷在具體的工作情景中, 對員工的表現(xiàn)狀況進行判定, 從而決定使用何種方式與其交流 這種情況叫做 “診斷”診斷員工的表現(xiàn)狀況, 使用的標準和參照系就是前面提到的兩個方面的要素:員工的工作意愿員工的工作能力診斷的結果由下面的公式所展現(xiàn) 被領導者的擔當任務和完成目標的發(fā)展過程高意愿較低意愿不穩(wěn)定意愿高意愿低能力較高能力高能力高能力 意愿能力將前面兩個考察指標組合起來，考察一個員工在擔當一份工作任務或者完成一個目標時的表現(xiàn)，可以得出上述結論Ken Blancha

23、rd將它稱為員工發(fā)展階段這個論點的依據(jù)是：任何一個員工在進入一個任務時，都有可能處于各種情況而他的上級只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時，才能與他有最好的交流和領導發(fā)展階段一（）: 熱情的新手其表現(xiàn)和所需要的領導表現(xiàn)：高熱情低能力對工作和任務充滿熱情地投入對如何完成任務缺乏足夠的經驗和知識所需要的領導：任務要具體，標準要清晰，要求要細致方法要合適關于任務進展的交流要多D1階段的挑戰(zhàn)題讓處于D1階段的員工自己想出如何工作的思路, 是否合適? 為什么?讓處于D1階段的員工獨立地擔當風險較大的工作是否合適? 為什么?如果D1階段的員工遇到工作中的問題, 向經理請教, 經理認為應該用啟發(fā)式的談話讓對方找到

24、工作思路, 是否合適? 為什么?如果一個員工在接受一個新任務時充滿信心地說: “放心吧, 經理. 我一定能夠做好!” 你是否應該放心? 為什么?D1階段舉例:經理劉江很滿意下屬主管小陳的表現(xiàn), 希望多給小陳機會發(fā)展.這天, 劉江找到小陳, 告訴他從現(xiàn)在起原來由劉江自己負責的一位大經銷商轉由小陳來管理. 小陳很痛快地答應了.過了幾天, 劉江給這位老板打電話, 感覺對方有些牢騷, 便關心地問了一下是怎么回事. 對方說其實也沒有什么大事, 只是覺得現(xiàn)在與他聯(lián)絡的人做事不象劉江以前那樣痛快, 有些以前很默契的地方現(xiàn)在開始脫節(jié)了劉江從客戶的反饋中忽然醒悟過來一件事情!請思考:劉江醒悟了什么事情? 為什么

25、?練習:我手下的D1請思考一下, 你手下的某位同事處于D1的狀態(tài)一個例子, 并將它寫下來寫好以后先不要與其他人分享發(fā)展階段二（）: 幻想破滅的學習者其表現(xiàn)和所需要的領導表現(xiàn)： 較好的工作能力較低的工作熱情有一些弱點自己看不出來所需要的領導：多交流多指導對任務的目的，結果的要求和標準要說明白對關鍵的難題要給予支持處于D2階段員工的特點處于D2發(fā)展階段的人已經具備了一些與目標和任務有關的技能，但由于沒能達到期望，常常感到沮喪和失去動力。人們開始一個新任務時如果是低能力和缺動力，他們便處于D2發(fā)展階段。D2階段的舉例SL小陳是個從事工作2年的同事. 最近公司調整了渠道的結構, 將渠道從以前的統(tǒng)合式轉

26、變?yōu)槟壳暗谋馄绞? 小陳的工作也由原先的市場推廣突然轉變?yōu)閰f(xié)調和零售管理. 面對這樣的工作挑戰(zhàn), 小陳心里有些沒底, 他也知道自己雖然有市場推廣的經驗和對公司產品線路了解的知識, 但是說到協(xié)調和零售管理, 他并不是很有經驗和把握. 他對于如何帶領自己手下的SR和促銷員去幫助轄區(qū)內的零售店提高業(yè)績尤其沒有信心請問: 此時小陳最需要的幫助是什么? 如何獲得?練習:我手下的D2請回想一下, 你手下的一個D2狀況的例子, 并將它寫下來先不要與其他人分享發(fā)展階段三（）:有能力但謹慎的生產者其表現(xiàn)和所需要的領導表現(xiàn)：意愿不穩(wěn)定患得患失高能力關注領導的狀態(tài)所需要的領導：信任關注利益點隨時溝通把握目標，標準和

27、責任處于D3階段的員工的表現(xiàn)特點處于D3發(fā)展階段的人具有相當好的實現(xiàn)目標完成任務所需的技能，但他的信心常常變動，會影響到他的動力。因為工作原因或個人原因，他的動機常常表現(xiàn)為低。D3階段的員工對于工作環(huán)境可能非常敏感. 對于上級的支持和待遇可能更看重D3階段的舉例Mary是一位，她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應環(huán)境的能力很強她的經理李先生去年曾經看過她寫的關于目標市場的調查分析報告，認為她寫得很好而且分析得很準確現(xiàn)在，公司業(yè)務量發(fā)展很快，每個人都認為自己是在滿負荷的狀態(tài)下工作為了更好地完成任務，李經理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標市場的調查和分析，好合理分配人力和物力資源他將這個任務

28、分配給了Mary. Mary接到這個任務后，對李經理說：“經理，我雖然以前做過類似的報告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣按照現(xiàn)在這個工作量，我想我可能沒有時間和能力完成這個調研而且，目前公司剛剛調整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過一段時間市場情況更清晰了再說吧您看呢？請問：李經理如何看待Mary的話？該如何應對?練習:我手下的D3請回憶一個你手下處于D3狀態(tài)的例子, 并將它寫下來請先不要與其他人分享發(fā)展階段四（）: 獨立的成功者其表現(xiàn)和所需要的領導表現(xiàn)：高熱情高能力獨立操作所需要的領導：目標明確有挑戰(zhàn)性增加壓力處于D4階段員工的表現(xiàn)特點處于D4發(fā)展階段的員工能夠把握住目標與任務, 并充滿自信

29、與動力這個階段的員工在工作時需要任務有多一些挑戰(zhàn)性, 有多一些難度和壓力這個階段的員工也很關注自身的成就感和獨立工作的環(huán)境因素D4階段的舉例小張是一位出身的因為自己的努力和基層工作的經歷，她的和零售經驗很豐富，并且她曾經在零售店的柜臺里親身從事過面對顧客的工作，也現(xiàn)場解決過各種疑難問題今天，一位的老板打電話來向求援，原因是他手下的一個零售柜臺的店員不是很好，近兩天多次接到顧客的投訴希望公司能夠提供幫助接到電話，第一個想到的就是小張小張接受任務后, 二話沒有說就開始進行. 過了兩天, 小張給SM打來電話, 匯報了他的計劃和正在進行的輔導項目的進展情況. SM聽了以后感到很放心請問：小張的狀態(tài)是不

30、是D4呢? 為什么?診斷陷阱:診斷陷阱#1：光環(huán)/牛尾效應她太聰明了，學會做這工作肯定沒有問題。她不可能學得會這工作。診斷陷阱#2：一旦處于D4，永遠是D4他不需要我們的關注，他是一個獨立的成功者。事事如此診斷陷阱#3：應該會“應該會”在診斷中沒有意義。真正的意義是我們是否有真憑實據(jù)表明這位員工過去曾經成功地完成過這項工作請思考：還有沒有其它陷阱？我們需要怎么做才能避免這些陷阱？第三單元：用合適的方法去領導方法與方法與方法與方法與方法與準確說明工作任務的要求和標準給出如何操作的具體方法聆聽對方反饋并給予及時糾正在任務執(zhí)行過程中隨時檢查和交流引導對方總結經驗，快速提高工作能力鼓勵對方，保持熱情L

31、S1方法與D1舉例D1需求與LS1的行為對其熱情與通用性技能的承認明確目標，明確角色澄清工作的定義與標準時間安排工作優(yōu)先秩序闡明如何收集與共享有關業(yè)績數(shù)據(jù)行動計劃-詳細指導怎樣去做, 什么時候及與誰界線與限制目標任務及組織信息關于如何做事的某些不成文規(guī)矩學習新技能的步驟手把手的示范與培訓他人如何實現(xiàn)目標完成任務的實際案例有實踐機會經常性地反饋結果問題解決方案LS1對D1的例子經理：小陳，其實你是可以勝任這個任務的我對你有信心小陳：經理，我也想盡快搞好，可是有些地方確實不懂經理：沒有關系你詳細說一下什么地方你有不明白或者沒有把握的，我看能不能提供一些我的經驗小陳：（略）經理：你說的這個問題很重要在這方面公司有個具體的規(guī)定，是這樣的方法與觀察交流準確說明任務和目標的結果，標準，要求