企業(yè)的復(fù)雜性成本應(yīng)該如何控制_高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)

1、 位于達(dá)拉斯的喬治咨詢集團(tuán)(GeorgeGroupConsulting戰(zhàn)勝?gòu)?fù)雜性項(xiàng)目的客戶總監(jiān)斯蒂芬·威爾森(StephenWilson說,不要首先考慮GAAP會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。作為戰(zhàn)勝?gòu)?fù)雜性一書(麥格勞·希爾國(guó)際出版公司, 2004的作者之一,威爾森表示:“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則無法讓你明確了解公司中創(chuàng)造價(jià)值的部分在哪兒?！蓖柹推渌麑＜艺J(rèn)為,要確定與創(chuàng)新有關(guān)的復(fù)雜性的財(cái)務(wù)影響,首先要認(rèn)真研究現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,了解流程中每個(gè)步驟的實(shí)際成本和價(jià)值從產(chǎn)生想法到產(chǎn)品研發(fā)、制造、營(yíng)銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對(duì)公司產(chǎn)品創(chuàng)造的真正價(jià)值以及隱含的復(fù)雜性成本有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)。威爾森說,這種“價(jià)

2、值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析往往不容易發(fā)現(xiàn)這些成本或者無法正確估計(jì)這些成本。大多數(shù)公司進(jìn)行成本研究時(shí),會(huì)根據(jù)具體的市場(chǎng)區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行劃分。例如,一家服裝制造商會(huì)采用“市場(chǎng)細(xì)分”的方法,按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產(chǎn)品類別對(duì)成本進(jìn)行分配。威爾森表示,而他的公司提出的“流程細(xì)分”法能讓你“更清楚地了解產(chǎn)品是如何及何時(shí)產(chǎn)生成本和消耗時(shí)間的”。他說,這給致力于創(chuàng)新的公司帶來了另一個(gè)優(yōu)勢(shì):“它能幫你明確你的固有優(yōu)勢(shì)在哪兒。”威爾森說,公司4/5的“利潤(rùn)”都來自于1/5的產(chǎn)品,并不是什么稀罕事。(利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)定義是,投資資本的回報(bào)減去資本的加權(quán)平均成本。通過這種先進(jìn)的分析工

3、具,公司還能夠準(zhǔn)確找出那些效率高、具有內(nèi)在優(yōu)勢(shì)且代表著創(chuàng)新機(jī)遇的具體流程。他說:“這可是獲得競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的絕佳方法。如果你在某個(gè)流程中的內(nèi)部成本很低,就可以充分利用它。你在那個(gè)方面越是發(fā)展(推出新產(chǎn)品,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越是試著超越你,他們就會(huì)敗得越慘,因?yàn)樗麄儾]有這種優(yōu)勢(shì)?！贝祟惙治鲞€能幫助管理團(tuán)隊(duì)瞄準(zhǔn)那些成本提高的流程,無論其成本的提高是為了自身的完善,還是為了進(jìn)行重大決策,比如是否應(yīng)該保留某高成本的產(chǎn)品或服務(wù)。威爾森說:“我可能會(huì)發(fā)現(xiàn),如果我把顧客從產(chǎn)品A吸引到產(chǎn)品B,我的總體顧客服務(wù)時(shí)間將減少30%.”為了實(shí)現(xiàn)這種顧客的轉(zhuǎn)移,公司常常會(huì)停止生產(chǎn)老產(chǎn)品,并引導(dǎo)顧客購(gòu)買那些具體流程將增加利潤(rùn)的“

4、經(jīng)過改進(jìn)的新”產(chǎn)品。豎井模式喬治集團(tuán)的高級(jí)副總裁馬特·雷利(MattReilly說,復(fù)雜性的影響常常未被發(fā)現(xiàn)的原因是,公司內(nèi)部已經(jīng)分裂,各自為政,因此無法理解價(jià)值流的概念。公司內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)和其他部門之間的脫節(jié)在大公司可能尤為嚴(yán)重,主要原因在于大公司的內(nèi)部往往更為分裂。他說:“如果你留意產(chǎn)品在公司價(jià)值流中的發(fā)展,就會(huì)發(fā)現(xiàn)成本和盈利性與真正的研發(fā)、制造和交付成本截然不同?！彼赋?公司通常是利用標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本來衡量生產(chǎn)成本的。雷利描述了一個(gè)在許多公司內(nèi)實(shí)際發(fā)生的典型運(yùn)作模式:“營(yíng)銷部門制定了商業(yè)計(jì)劃,把它扔給研發(fā)部門進(jìn)行研發(fā)。研發(fā)部門制作出試驗(yàn)品后便扔給生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)。之后生產(chǎn)部又把產(chǎn)品扔

5、給銷售部進(jìn)行銷售?！懊總€(gè)部門都有自己的領(lǐng)域,不愿意承認(rèn)自己對(duì)上游或下游價(jià)值流的影響。所以我們時(shí)常會(huì)聽到一個(gè)市場(chǎng)主管說某項(xiàng)事宜是”運(yùn)營(yíng)上的問題“,或把責(zé)任推卸給產(chǎn)品研發(fā)部。雷利在向一家工業(yè)品公司提供咨詢時(shí)曾遇到過這種豎井模式。該公司認(rèn)為自己的一項(xiàng)新產(chǎn)品是市場(chǎng)所需的,但一直無法付諸實(shí)施。他說:“他們根據(jù)顧客的需求設(shè)計(jì)了這件產(chǎn)品。研發(fā)部門開發(fā)出這項(xiàng)產(chǎn)品后,便把它交給生產(chǎn)部。但是生產(chǎn)部費(fèi)盡九牛二虎之力大規(guī)模生產(chǎn)出來的產(chǎn)品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣。” 雷利發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新出來的產(chǎn)品與最后上市的產(chǎn)品之間有“巨大的脫節(jié)”。他說,公司非但沒有實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)大部分市場(chǎng)份額的預(yù)期,反而只獲得了“極少量的市場(chǎng)份額,原因就是他們未能將創(chuàng)新的成果付諸實(shí)踐”。雷利進(jìn)行了價(jià)值流分析后表示,只要解決這些問題,公司就有機(jī)會(huì)獲得5000萬美元的利潤(rùn)。他說:“我們對(duì)價(jià)值流進(jìn)行了