目標管理案例分析(東成印刷公司)

1、目標管理案例分析案例一：東成印刷公司東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任 務為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè) 的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的 國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質量控制的前提下，按時按 質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經(jīng)濟的正常運 轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè) 的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè) 在經(jīng)營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，東成 印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐 漸擁有更大的發(fā)展空間

2、和自主權，使得企業(yè)在成本控制、技術水平、 產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企 業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾， 更好的適應企業(yè)的管理和經(jīng)營。東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀及存在的問題2000年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標的達成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制 企業(yè)的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效， 總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進行定量 及定性對比分析，做出綜合評價。東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指

3、標，提 高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職 能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車 間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理 改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內部潛力，增強了企業(yè)的應變能 力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經(jīng)濟效益。（一）東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀第一，目標的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績效評價內容 主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀 況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的 企業(yè)總目標是根據(jù)總公司下達的考核目標 ，結合企業(yè)長遠規(guī)劃，并 根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目

4、標主要體現(xiàn)在東成印刷 公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè) 目標逐層向下分解，將細化分解的數(shù)字、安全、質量、紀律、精神 文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責 任承擔人，并簽署 企業(yè)管理績效目標責任狀以確保安全、保質、 保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標 進 一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作 性質，不再繼續(xù)向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形 式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀， 由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落 實到職能組，任務再分解落實到工段、工

5、段再下達給個人。要求各 個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。第二，目標的實施。企業(yè)管理績效目標責任狀實行承包責任 人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一 責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行 第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門 內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解 可根據(jù)具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實 責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落 實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準后 ，一份存上 一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承

6、包方責任人負責組 織進行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織進行本 專業(yè)日常檢查管理工作；企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管 理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度 。副 主辦以上責任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責 任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數(shù)的返還。第三，目標考評?？荚u機構上，東成印刷公司成立了專門負責 考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員 共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效 考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理 工作。專業(yè)部門負責人負責組織本專業(yè)日常檢查管理工作 。

7、企管處 負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I導小組、部門 考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評?？荚u周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日?？己?和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底 ， 平時主要是日常出勤的考核?？荚u辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統(tǒng)計一次 年終進行總考評，并根據(jù)考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末 將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工 作計劃交與相關部門。各專業(yè)處室按照績效目標責任狀中本專業(yè)的 管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業(yè)考 評。考評方式上，考核中采用了自我評價”和上級部

8、門主觀評價相 結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目 標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計 劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當?shù)?評 分?？荚u處理上，對日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應主管負責人實 施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎 懲標準。各處室、車間內部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定 所屬各部門或個人的獎懲標準?？荚u結果一般不公開，對獎懲有異 議的可以層層向上一級主管部門反映。（二）東成印刷公司目標管理存在的問題通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具

9、備實施目標管理的基本 條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目 標管理體系仍舊存在著一些問題 ，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展 其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的 行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總 公司下達的產(chǎn)品生產(chǎn)任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體 系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本 ，各 個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標 。第二，目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門 的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定 ，廠績效考評 小組難以衡量各個部門目

10、標制定的客觀性 。實際中，員工普遍認為 只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部 門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基 本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談 不上提升了。第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任 狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組 考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核 細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。第四，部門之間協(xié)調困難。各個部

11、門工作協(xié)調困難，部門只注 重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織 內耗大。第五，目標管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結果反饋 一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好 的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持 ， 難以進一步以目標為導向開展企業(yè)管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和 績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監(jiān)督和控制。案例二：任天堂”公司任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機和游戲軟件的中型公司，從1980年開始經(jīng)營兒童電子游戲機。轉產(chǎn)之初銷售額僅230億日元，而1

12、0年后卻超過了 4500億日元，特別是在1991年9 月中期決算中，其經(jīng)營利潤達I億日元，躍居全國企業(yè)第六位，弓I起 日本產(chǎn)業(yè)界的極大關注；從職工人均經(jīng)濟指標看，則已大大超過許 多大企業(yè)。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為 任天堂之謎” 或任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益于它獨特的經(jīng)營方式、科 學的決策思想和自成體系的銷售管理。任天堂”的經(jīng)營方式十分獨特。它幾乎不在自己的工廠中生產(chǎn) 最終產(chǎn)品，而是將生產(chǎn)任務交給合作工廠，然后對合作工廠進行生 產(chǎn)指導。這種經(jīng)營方式使得生產(chǎn)成本大幅度降低。任天堂”的成功也是科學決策思想發(fā)揮作用的結果 。1980年任 天堂開始經(jīng)營兒童電子游戲機時，許多人認為經(jīng)營

13、這種小孩子的玩 藝兒成不了大氣候。但總經(jīng)理山內認為，只要硬件軟件配合得好， 價格適中，家用電子游戲機將會被大多數(shù)的日本孩子所接受，甚至會風靡全球。于是公司開始致力研制圖像清晰、音響動人、反應速 度快的硬件，終于在1983年推出用特別的CUP（中央處理器）和 PPU（圖像處理器）制造的家庭用音像電子游戲機 花迷康”音譯）,同 時配之以有趣的游戲軟件，價格也便宜，新產(chǎn)品一炮打響，至今已 有約I700萬臺 花迷康”進入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯 示的電子游戲機種競技男童”，如今已賣出600萬臺。1990年在花迷康”的基礎上又推出一種性能更優(yōu)秀的高級家用電子游戲機 種一一超級花迷康”，現(xiàn)已

14、售出290萬臺。以此計算，日本10來歲 的小孩中，平均每2人就有一臺任天堂的兒童電子游戲機。任天堂 的領導者充滿開拓精神，在花迷康”國內售量已超過500萬臺的 1985年，他們又不畏強敵決定將產(chǎn)品打入美國。打入美國？談何 容易！ ”許多人表示懷疑。因為美國是當代計算機技術最為發(fā)達的大 國，無論硬件技術還是軟件研制都居世界前列。其電視游戲軟件研 制已有相當基礎，并出現(xiàn)了像 阿達力公司”那樣專門制作電視游戲 軟件的公司，曾在美國掀起過 阿達力熱”。面對這樣實力雄厚的競 爭對手，任天堂的領導者是怎么想的呢？總經(jīng)理山內認為：電子游 戲機的成功與否，在于硬件與軟件巧妙組合，在于使用者是否喜歡 你的游戲軟

15、件。游戲機不同于一般的個人電子計算機，它的重點不 在于文字處理和數(shù)據(jù)計算能力，而在于圖像的變化速度、音響的配 合等。這些恰好都不是一般個人計算機的長處，況且鍵盤操作又是 兒童所不喜歡的。游戲機軟件也不同于一般的商業(yè)軟件，它需要優(yōu) 秀的腳本，要求對出場的角色進行精心的設計和分析，還需要奇妙 的音響配合，任天堂在這方面已有相當?shù)慕?jīng)驗，可借此取勝。于是 推出了花迷康”的美國機種NES（艮卩任天堂娛樂系統(tǒng)”）以其裝飾新 穎、動作迅速、圖像優(yōu)異取得了美國兒童的歡心。經(jīng)過6年的努力， 已在美國售出NES 花迷康” 300萬臺，超級花迷康” 14萬臺，競技 兒童” 74（萬臺，總銷售臺數(shù)超過在日本本國的銷售

16、量。目前，差不 多每3個美國兒童就有一臺任天堂游戲機。在美國取得成功之后， 任天堂又開始進軍歐洲，1990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克 福設廠。目前已在歐洲售出 花迷康” 460萬臺，競技兒童” 350萬臺， 預測今后的銷售量將急速增加。任天堂的設計思想是一切從用戶出發(fā)?？偨?jīng)理山內認為，企業(yè) 的活力就在于得到用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價 值就成了問題。例如在 花迷康”硬件設計上，為滿足用戶所追求的 動作迅速和圖像鮮明，不采用8位微型機的中央處理器，而是設計 了價格稍高一些但游戲性能較強的特殊競技元件。在軟件設計方面 也是如此，為吸引孩子們，銷售時總是把硬件與有魅力的軟件合在

17、一起售出。在非投機的正常貿易中，沒有什么商品會像游戲機軟件 這樣強烈地依存于市場。順利的時候I件3000日元到I萬元的軟件 可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時I萬件都售不出去也是 有的。這完全取決于能否滿足用戶的需要。這種游戲軟件的用戶絕 大多數(shù)是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運。般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造 出來的軟件，就算好的情況下最多也只不過售出10萬件上下，絕不 會引起轟動。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶爆發(fā)性 支持的軟件，就可能在短期內得到巨大利益，這是其它商品所無法 比擬的。因此，與其限定時間每年制造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟件，不如花二三年時間制造出一種可賣出幾百萬件的得到 爆發(fā)性支持的軟件。在這一思想指導下，任天堂成功地售出大量的 游戲機和游戲軟件。任天堂的成功，還得益于它自成體系的銷售管理 。任天堂游戲