案例一長虹戰(zhàn)略之殤

1、機(jī)電123 機(jī)電一體化 12834309 周科分析案例一：長虹戰(zhàn)略之殤解答：1、長虹怎么了？長虹沒有正確的實施和控制他們的戰(zhàn)略目標(biāo)， 它在中國電視企業(yè)均處于行業(yè) 價值鏈的最低端，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力較差，結(jié)構(gòu)性調(diào)整迫在眉睫的現(xiàn)狀下做出“不 做面板就不做電視”的戰(zhàn)略性目標(biāo)，但由于選擇戰(zhàn)略路徑的失誤，導(dǎo)致豪賭等“離 子面臨困境”的局面的出現(xiàn)，時至今日也沒取得效果。資本入不敷出的投入、業(yè) 務(wù)增長較慢、資產(chǎn)負(fù)債率卻逐年提高，而且等離子面板又遲遲未能正式量產(chǎn)。最 后長虹豪賭等離子前景堪憂，甚至危及到長虹的未來發(fā)展。與其他企業(yè)相比，長 虹電視產(chǎn)業(yè)增長太慢了。一開始就確定自己產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)而沒有考慮到自己公司的

2、外部環(huán)境和內(nèi) 部條件，比如自己財政狀況的分析，產(chǎn)品質(zhì)量及性能分析，生產(chǎn)設(shè)備狀況分析， 市場營銷分析等，就知道一味的追求發(fā)展反而適得其反。長虹的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有錯， 但是實施目標(biāo)的路徑卻錯了，導(dǎo)致一系列的錯誤發(fā)生。2、戰(zhàn)略存在什么問題？企業(yè)戰(zhàn)略決定公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方向， 企業(yè)的日常經(jīng)營都是戰(zhàn)略的具體 實施和體現(xiàn)。長虹的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有錯，關(guān)鍵在于實施戰(zhàn)略的路徑發(fā)生錯誤。 而企 業(yè)戰(zhàn)略的的制定是在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃。但由于長虹在戰(zhàn)略決策方面的分析能力不全面， 沒有達(dá)到預(yù)期效果，而且長 虹對替代品、潛在購買者、節(jié)能環(huán)

3、保趨勢的研究不夠。在這樣的蕭條時刻，長虹 風(fēng)險管理并沒有實質(zhì)性的改變。當(dāng)優(yōu)秀企業(yè)的停滯以群體現(xiàn)象出現(xiàn)時，我們就只 能跳出具體的企業(yè)，把它放到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中來分析一一我們現(xiàn)在在哪里？我們未 來應(yīng)如何轉(zhuǎn)變競爭戰(zhàn)略，實現(xiàn)突圍，獲取利潤？更重要的是，企業(yè)內(nèi)外條件與外 部環(huán)境分析不透徹，只停留在表層信息關(guān)注。長虹企業(yè)本身沒有掌握等離子面板 的核心技術(shù)，同行業(yè)的競爭者卻掌握了先進(jìn)技術(shù)。購買者主要是各大電視生產(chǎn)企 業(yè)，他們也不甘于淪為價值鏈低端的企業(yè)；另外由于等離子耗電量大大高于液晶 電視的耗電量，因此歐盟排斥等離子電視的生產(chǎn)與銷售， 進(jìn)而對世界等離子電視 銷售產(chǎn)生重大影響。所以沒有企業(yè)和長虹競爭并購，從而就

4、無法實現(xiàn)由模仿者到 跟隨者再到領(lǐng)跑者的自我研發(fā)之路。3、有什么解決的辦法？我認(rèn)為長虹企業(yè)應(yīng)該對中國電視行業(yè)的趨勢作出詳細(xì)的了解，可以做一份詳細(xì)的市場調(diào)研，分析市場，對目標(biāo)市場重新細(xì)分定位，制定營銷策略?？梢詮漠a(chǎn) 品策略、價格策略、營銷渠道策略和促銷策略方面入手。制定有效的經(jīng)營戰(zhàn)略， 靈活選用進(jìn)入期、成長期、成熟期、衰退期的不同對策?？膳c潛在購買者重新談 判合作，改進(jìn)等離子技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。決策者制定的戰(zhàn)略 要具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性。同時企業(yè)也要制定風(fēng)險控制計劃，盡可能的見 降低企業(yè)的風(fēng)險損失。長虹分析本企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷、人、財、 物的現(xiàn)狀以及

5、在同行業(yè)中的地位，等等，明確本企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。我認(rèn)為長虹應(yīng)該深入細(xì)致分析企業(yè)的外部環(huán)境，這是正確制訂戰(zhàn)略的重要基 礎(chǔ)，為此，要及時收集和準(zhǔn)確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家 經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計劃， 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政 策，國家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門、本行業(yè)和本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn) 略，顧客（用戶）的情況，竟?fàn)帉κ值那闆r，供應(yīng)廠家的情況，協(xié)作單位的情況， 潛在的竟?fàn)幷叩那闆r，等等。長虹還應(yīng)該精簡化其組織結(jié)構(gòu)，并適度放權(quán)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，整合絕大部分 獨立子公司，降低其運(yùn)營成本。并召集大量的研發(fā)人才，在蕭條時期保持的大量 現(xiàn)金可以有很大一部分投

6、入到產(chǎn)品的研發(fā)試驗中，不斷積累完成企業(yè)的系統(tǒng)工 程，并因而能形成自己的特色與專利技術(shù)。第1頁共2頁機(jī)電123 機(jī)電一體化 12834309 周科分析案例二：汽車改裝公司的新產(chǎn)品開發(fā)解答：1、新產(chǎn)品開發(fā)要注意什么問題？新產(chǎn)品開發(fā)要與滿足市場需求為前提， 企業(yè)獲利為目標(biāo)，遵循“根據(jù)市場需 要，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力確定開發(fā)方向；量力而 行，選擇切實可行的開發(fā)方式?！钡脑瓌t進(jìn)行。新產(chǎn)品開發(fā)的策略很多，根據(jù)不同劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以有不同的策略。采用何種 策略則要根據(jù)企業(yè)的實際情況，根據(jù)市場情況和競爭對手的情況，當(dāng)然與企業(yè)決 策者的個人素質(zhì)也有很大的關(guān)系，開拓型與穩(wěn)定型的經(jīng)營者會采用不

7、同的策略。新產(chǎn)品具有實用性，從技術(shù)創(chuàng)新的角度來看，某項產(chǎn)品的概念雖然形成，但 缺乏適用性、可行性、時效性。一種新產(chǎn)品試制出來以后，如果不能獲得相應(yīng)的 市場或者不能適應(yīng)市場條件的變化， 就沒有繼續(xù)生產(chǎn)的價值。新產(chǎn)品的適應(yīng)性越 強(qiáng)，其生命力也越大。假若某種產(chǎn)品是根據(jù)某一特殊需要開發(fā)出來的，它只能算作特制產(chǎn)品，而不能成為消費(fèi)者所采用的新產(chǎn)品。2、新產(chǎn)品開發(fā)的首要步驟是什么？(1) 產(chǎn)品設(shè)想，就是形成用文字描述的產(chǎn)品點子，許許多多的產(chǎn)品點子按照 某種規(guī)范存放就形成了思想庫。(2) 評價篩選，也就是評價產(chǎn)品設(shè)想，選出好的設(shè)想(3) 產(chǎn)品的測試、評價，也就是對于通過產(chǎn)品測試的概念，由商家或者產(chǎn)品 出產(chǎn)者設(shè)

8、計出產(chǎn)品模型，進(jìn)行測試。產(chǎn)品測試的目的只在于產(chǎn)品與概念的匹配程 度、產(chǎn)品的屬性評價等。新產(chǎn)品推廣，也就是最大限度地協(xié)調(diào)銷售制造以及費(fèi)用等各個環(huán)節(jié)，將 測試過的并且效果不錯的新產(chǎn)品推銷到全國性市場。第1頁共3頁機(jī)電123 機(jī)電一體化 12834309 周科分析案例三：公司的審核員解答：1、評價該公司的做法？該公司的做法不全面，從案例描述來看，公司保持了一些原始記錄，但是別 人根本不認(rèn)識，這不便于審核員的考察，沒有做到“記錄應(yīng)保持清晰、易于識別 和檢索”。對筆記不上交保存，不符合“組織應(yīng)編制形成文件的程序，以規(guī)定記 錄的標(biāo)識、貯存、保護(hù)、檢索、保存和處置所需的控制”，同時設(shè)計人員不在時 也沒有規(guī)定

9、權(quán)限，工藝設(shè)計到投產(chǎn)只有一個人負(fù)責(zé)， 也不符合“職責(zé)和權(quán)限最高 管理者應(yīng)確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通”。2、該公司在質(zhì)量管理方面存在哪些問題？經(jīng)理：“不知道，好多年來都是這么規(guī)定的，沒考慮以后的事”。缺少遠(yuǎn)見， 遠(yuǎn)見是指洞察未來從而決定公司將要成為什么樣公司的遠(yuǎn)大眼光，它能識別潛在的機(jī)會并提出目標(biāo)，現(xiàn)實地反映了將來所能獲得的利益。從頭至尾都由一個人負(fù)責(zé)表明管理者貢獻(xiàn)不夠，大多數(shù)公司質(zhì)量管理活動的 失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。分析案例四：再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司解答：1、理由當(dāng)代管理思想描繪史蒂夫布拉恰尼應(yīng)當(dāng)怎么再創(chuàng)他的公司？(1) 斯蒂夫具備一個成功商人和管理者的基本素質(zhì)，勤奮努力，不知疲

10、倦，有創(chuàng)造力，有自控力。但是他缺少當(dāng)代的管理者應(yīng)有的遠(yuǎn)見與領(lǐng)導(dǎo)能力。他親歷親為的認(rèn)真態(tài)度雖值得肯定，但是他應(yīng)該對公司人員明確分工，提拔一些有能力 的優(yōu)秀人才管理日常事務(wù)。自己一個人的精力與能力畢竟是有限的， 大家各盡其 能同心協(xié)力，才能使公司得到較快較好的發(fā)展。(2) 應(yīng)對公司的發(fā)展和各個員工的工作有一個長遠(yuǎn)的和近期的計劃。他必須 明確每個人的工作能力與優(yōu)勢，使各種人才活躍在不同領(lǐng)域，各盡其能，使工作 高效率的完成。同時對公司的發(fā)展有一個明確的規(guī)劃。原先那種只注重量變的觀 念應(yīng)該轉(zhuǎn)變，明確質(zhì)變的重要性。(3) 嚴(yán)肅紀(jì)律，通過各種手段提高企業(yè)的知名度，為企業(yè)樹立良好的社會形 象，同時應(yīng)適時的擴(kuò)大

11、企業(yè)規(guī)模從而增強(qiáng)市場占有率，提高企業(yè)的競爭力。 竭誠為顧客服務(wù)。講誠信，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)，使顧客滿意。2、假設(shè)史蒂夫采取你所建議的行動，他可能遇到什么問題？他該怎么處理這些 問題？(1)資金不足?？梢韵蜚y行貸款，實行股份制等，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。 領(lǐng)導(dǎo)者能力的問題?？梢栽诠緝?nèi)部選拔一批有能力的人才，然后進(jìn)行 嚴(yán)格的專業(yè)的培訓(xùn)，或者高薪聘請一些管理方面的優(yōu)秀人才。(3)變革帶來的不適應(yīng)。以前比較平穩(wěn)的工作節(jié)奏被打破，與之而來的是緊 張的激烈的狀況，工人可能不太適應(yīng)。還有與之而來的工資問題。所以應(yīng)該多員 工溝通，同時使工資盡可能明朗化。分析案例七： 小R完成的第一項任務(wù)解答：1、北京DZ控股有限責(zé)任公司在人才引進(jìn)管理方面存在的主要問題是什 么？北京DZ控股有限責(zé)任公司在人才引進(jìn)管理方面存在的主要問題：1、沒有制定詳細(xì)人才引進(jìn)計劃；2、缺少完善的人才管理制度；3、缺少對人才的培養(yǎng)計劃；4、工作程序不完善。2、小R完成的第一項認(rèn)為是否能夠很好解決公司人才引進(jìn)方面存在的主要問 題？不一定可以。對于一個剛剛進(jìn)入公司的經(jīng)理，首先應(yīng)當(dāng)深入了解企業(yè)的實際 情況，系統(tǒng)地思考問題，打出解決問題的方案。因