績效薪酬管理體系優(yōu)化創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案

1、績效薪酬管理體系優(yōu)化創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案萬科績效體系考核總體框架萬科績效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤、公司資源回報(bào)率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度萬科萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)范例范例范例范例萬科

2、萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)萬科的職業(yè)行為考核萬科的職業(yè)行為考核普通員工普通員工管理通用管理通用部門經(jīng)理部門經(jīng)理標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案職業(yè)行為考核的評分標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)行為

3、考核的評分標(biāo)準(zhǔn)示例示例分級描述分級描述細(xì)分考核子項(xiàng)細(xì)分考核子項(xiàng)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n體系建立簡便；體系建立簡便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；n在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)n評價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足評價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足計(jì)劃任務(wù)考核法計(jì)劃任務(wù)考核法PPI示例示例計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)計(jì)劃考核體

4、系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p體系建立簡便；體系建立簡便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；p只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度p與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，

5、績效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯績效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略p客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向p考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大；指標(biāo)難度較大；p操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)p對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制

6、定績效計(jì)劃；效計(jì)劃；p在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計(jì)劃需要，建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績效管理體系員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)英才地產(chǎn)應(yīng)通過“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來建立公司各層級的績效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足公司沒有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要公司對KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識技能留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提

7、高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績效管理的知識與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理員工對關(guān)鍵績效指導(dǎo)有了認(rèn)識，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績效管理知識技能各級管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績效管理能力較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn)拓展績效管理視野，尋求更高目標(biāo)績效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯英才地產(chǎn)的績效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化公司KP

8、I部門KPIBSC因果分析法量表業(yè)績評價(jià)績效應(yīng)用績效薪酬薪酬層級調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線行為線（BPI）季度一級考核部門月度二級考核崗位月度三級考核部門2部門3部門N崗位計(jì)劃部門計(jì)劃公司計(jì)劃計(jì)劃線計(jì)劃線（PPI）戰(zhàn)略線戰(zhàn)略線（KPI）績效工具績效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為英才地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則” 指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃 指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞 考核個(gè)人績效、部門績效、公司績效 將個(gè)人績效與部門績效、公司績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性 高層團(tuán)隊(duì)與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 考核成績

9、與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵(lì)力 績效工資發(fā)放要與績效考核同步 公司績效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具與思想 清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān) 項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé) 考核成績處理：個(gè)人考核最終成績個(gè)人成績部門/團(tuán)隊(duì)績效修正系數(shù) 年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)公司年終獎(jiǎng)總額部門績效薪酬占比個(gè)人績效薪酬 占比 固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金銷售收入或利潤總額提取比率 依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制 績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績效、季度績效工資發(fā)放 根據(jù)年度績效成

10、績建立漲薪機(jī)制 S:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果 M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量 A:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性 R：與部門職責(zé)相關(guān) T：必須有明確的完成時(shí)限 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧 定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo) 注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo) 注意將長周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期 定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評分標(biāo)準(zhǔn)考核原則考核原則n考核關(guān)系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準(zhǔn)原則考核關(guān)系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準(zhǔn)原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核p其它人員：實(shí)行直接上級考核直接下級原則其它人員：實(shí)行直接

11、上級考核直接下級原則p對中層以下人員，其績效計(jì)劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級核準(zhǔn)對中層以下人員，其績效計(jì)劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級核準(zhǔn)n組織績效與個(gè)人績效分離原則組織績效與個(gè)人績效分離原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)績效崗位績效個(gè)人職業(yè)行為績效p部門績效不等于部門負(fù)責(zé)人績效，但是其重要組成部分部門負(fù)責(zé)人績效=部門績效個(gè)人職業(yè)行為績效考核周期選擇的三大考慮因素考核周期選擇的三大考慮因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n職位層次職位層次p職位層次越高，考核周期應(yīng)越長職位層次越高，考核周期應(yīng)越長p職位層次越低，考核周期應(yīng)越短職位層次越低，考核周期應(yīng)越短n公司計(jì)劃能力公司計(jì)劃能力p

12、公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃不同考核對象的考核周期不同考核對象的考核周期考核內(nèi)容考核內(nèi)容考考核核內(nèi)內(nèi)容容計(jì)劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）關(guān)鍵績效考核（KPI）考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況不同考核對象、考核周期與考核內(nèi)容的組合不同考核對象、考核周期與考核內(nèi)容的組合基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的KPI描述表，描述表，進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典詞典未來未來KPI詞典示例詞典示例未來未來KP

13、I考核表示例考核表示例從從KPI詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指標(biāo)，即可建立起高層、部門的標(biāo)，即可建立起高層、部門的KPI考核表考核表從從KPI詞典中找到合適的詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入指標(biāo)加入未來未來PPI考核樣表考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)

14、分，計(jì)30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案1職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企

15、業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案2高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）BPI考核：比選考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果

16、導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）方案二方案二高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）方案一方案一職業(yè)行為考核示例職業(yè)行為考核示例未來未來BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例考核標(biāo)準(zhǔn)示例未來未來BPI考核樣表考核樣表總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事長/高管會高管會考評考核內(nèi)容考核內(nèi)容公司績效KPI：100%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率考核頻率

17、 年度考核總經(jīng)理由董事長總經(jīng)理由董事長/高管會考核高管會考核總經(jīng)理績效總經(jīng)理績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理考評考核內(nèi)容考核內(nèi)容崗位績效KPI：80%職業(yè)行為績效BPI：20%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績與半年度績效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率考核頻率 季度考核 半年度、年度匯總半年度匯總成績半年度匯總成績季考成績季考成績/2年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核

18、樣表部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門部門分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考評考核內(nèi)容考核內(nèi)容部門績效KPI：100%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用影響部門員工最終績效成績考核頻率考核頻率 月度考核部門績效部門績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核部門負(fù)責(zé)人由直接上級考核部門負(fù)責(zé)人由直接上級考核部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考評考核內(nèi)容考核內(nèi)容部門績效KPI：70%職業(yè)行為績效BPI：20%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年

19、度匯總季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4部門負(fù)責(zé)人績效部門負(fù)責(zé)人績效KPI考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表員工由其直接上級考核員工由其直接上級考核員工員工直接上級直接上級考評考核內(nèi)容考核內(nèi)容崗位績效PPI：70%職業(yè)行為績效BPI：30%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績與季度績效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4員工績效考核表員工績效考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表基于績效公平與

20、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門績效修正基于績效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正基本假設(shè)基本假設(shè)部門績效代表了該部門總體業(yè)績水平計(jì)算公式計(jì)算公式部門績效修正系數(shù)K=部門績效得分部門員工績效平均分個(gè)人得分=員工考核最終成績部門績效修正系數(shù)K考核期績效獎(jiǎng)金考核期績效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金績效系數(shù)績效系數(shù)建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛鉤機(jī)制如下：鉤機(jī)制如下：績效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放績效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）

21、以下季度發(fā)放備注：公司備注：公司E級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為0。9-1.1。n為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；n強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；n排序時(shí)先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進(jìn)行排序時(shí)先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進(jìn)行部門績效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序；部門

22、績效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序；n人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序）。人按指標(biāo)組織對部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序）。CDEBA考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖優(yōu)秀優(yōu)秀合格合格需改進(jìn)需改進(jìn)建議采用雙重績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行建議采用雙重績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正進(jìn)行調(diào)整、修正43部門績效強(qiáng)制排序比例控制部門績效強(qiáng)制排序比例控制

23、員工績效強(qiáng)制排序比例控制員工績效強(qiáng)制排序比例控制部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高中低低中高業(yè)績業(yè)績職業(yè)行職業(yè)行為為考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù)考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù)目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地

24、產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬策略p薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密p市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）p薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬結(jié)構(gòu)p非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國

25、家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等p采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入p月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（以利潤為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對8%以內(nèi)的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬以上）萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬管理p目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營業(yè)務(wù)收入”為歷史參照p從03年開始采用“基于崗位市場

26、價(jià)值”的“職位薪酬等級制”p定薪原則：以崗位價(jià)值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評價(jià)為依據(jù)確定p調(diào)薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方

27、案英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)非薪酬激勵(lì)非薪酬激勵(lì)崗位價(jià)值分享業(yè)績價(jià)值分享剩余價(jià)值分享工作價(jià)值分享環(huán)境價(jià)值分享基于崗位價(jià)值評估反映個(gè)人對公司價(jià)值的不同貢獻(xiàn)基于績效評估反映個(gè)人對公司業(yè)績與創(chuàng)造價(jià)值貢獻(xiàn)并分享通過索取共創(chuàng)剩余價(jià)值，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造通過享有崗位配置資源，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造成果通過工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實(shí)現(xiàn)精神分享與自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)崗位工資加班工資崗位津貼社保福利績效工資獎(jiǎng)金股權(quán)期權(quán)分紅權(quán)職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作責(zé)任工作自主權(quán)培訓(xùn)與晉升機(jī)會社交企業(yè)品牌企業(yè)文化榮譽(yù)尊重與人際企業(yè)環(huán)境變

28、動薪酬（業(yè)績價(jià)值激勵(lì)）固定薪酬（價(jià)值激勵(lì)）現(xiàn)金性激勵(lì)非現(xiàn)金性激勵(lì) 崗位工資 法定福利 績效工資股份/分紅權(quán)福利津貼生理與自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)成就感安全感歸屬感賽普咨詢的激勵(lì)模型賽普咨詢的激勵(lì)模型 文化經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)股權(quán)（剩余價(jià)值激勵(lì)）法定福利（保障激勵(lì)）工作價(jià)值激勵(lì) 環(huán)境價(jià)值激勵(lì)培訓(xùn) 晉升榮譽(yù)成長分享 學(xué)習(xí)與成長員工需求員工需求公司福利（歸屬激勵(lì)）英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)思路與方法思路與方法薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃素

29、得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃外在因素內(nèi)在因素薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價(jià)值評估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評估建立薪酬層級關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制員工薪酬定位職位價(jià)值評估職位價(jià)值評估 關(guān)于崗位價(jià)值評估模型的選擇關(guān)于崗位價(jià)值評估模型的選擇Wyatt評價(jià)模型CRG評價(jià)模型兩類崗位價(jià)值評估模型公司內(nèi)公司內(nèi)部信息部信息督導(dǎo)責(zé)任督導(dǎo)責(zé)任活動范圍活動范

30、圍工作失誤后果工作失誤后果知識知識決策責(zé)任決策責(zé)任督導(dǎo)員工數(shù)督導(dǎo)員工數(shù)內(nèi)部聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)研究分析研究分析職等架構(gòu)圖職等架構(gòu)圖Wyatt評價(jià)模型定量、自動評估軟件外部聯(lián)系外部聯(lián)系崗位價(jià)值評估模型崗位價(jià)值評估模型評估因素定義分級評估因素定義分級示例示例CRG評價(jià)模型崗位評估要素1：對組織的影響（1）組織規(guī)模示例示例評估結(jié)果評估結(jié)果Wyatt職等職等CRG職等職等薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價(jià)值評估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評估建立薪酬層級關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)

31、年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制員工薪酬定位英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（1）n薪酬建設(shè)目標(biāo)薪酬建設(shè)目標(biāo)p吸引、保留、激勵(lì)、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設(shè)具有強(qiáng)動力的人力資源團(tuán)隊(duì)，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。n薪酬導(dǎo)向政策貢獻(xiàn)利益分享薪酬導(dǎo)向政策貢獻(xiàn)利益分享p價(jià)值導(dǎo)向l主要考慮該職位對組織的貢獻(xiàn)與價(jià)值及勝任職位所需具備的條件、能力、職業(yè)素質(zhì)要求。l所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過崗位價(jià)值評估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。l員工的起薪將反映其經(jīng)驗(yàn)水平與勝任程度，不

32、考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)等非價(jià)值性因素。p業(yè)績分享導(dǎo)向l員工的績效獎(jiǎng)金將反映其個(gè)人績效狀況。l員工的年底獎(jiǎng)金將由個(gè)人績效與組織績效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績成長。l員工調(diào)薪將主要根據(jù)個(gè)人績效等級確定65英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（2）n薪酬水平政策薪酬適度領(lǐng)先薪酬水平政策薪酬適度領(lǐng)先p與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應(yīng)，總體上采取薪酬適度領(lǐng)先的策略，保持薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競爭力。p中高職等段（高層與中層）職等段采取薪酬適當(dāng)領(lǐng)先策略，使薪資在人才市場保持優(yōu)勢地位。p低職等段（基層）采取市場跟隨策略。n激勵(lì)手段應(yīng)用政策經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)并重、

33、互補(bǔ)激勵(lì)手段應(yīng)用政策經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)并重、互補(bǔ)p建設(shè)規(guī)范化、人性化、結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績分享的優(yōu)秀企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)工作氛圍與環(huán)境價(jià)值。p為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，強(qiáng)調(diào)平臺與發(fā)展空間價(jià)值。p強(qiáng)化培訓(xùn)，提升能力，強(qiáng)調(diào)能力提升價(jià)值。p對低層級員工，設(shè)計(jì)各類榮譽(yù)予以激勵(lì)，如優(yōu)秀員工等，增加員工歸屬感、榮譽(yù)感，強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌價(jià)值。基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu)，確定每一基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu)，確定每一職等的薪酬空間，建立內(nèi)部公平規(guī)范、外部富有競爭力職等的薪酬空間，建立內(nèi)部公平規(guī)范、外部富有競爭力的薪酬體系的薪酬體系示例示例基于應(yīng)用需要?jiǎng)澐譃榛趹?yīng)用需要?jiǎng)澐譃?/p>

34、10級并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)級并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬薪酬示例示例薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價(jià)值評估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評估建立薪酬層級關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制員工薪酬定位建議英才地產(chǎn)的薪酬體系建議英才地產(chǎn)的薪酬體系薪酬體系薪酬體系固定薪酬固定薪酬變動薪酬變動薪酬公司福利公司福利崗位工資法定福利績效獎(jiǎng)金績效工資法定福利法定福利崗位工資住房公

35、積金帶薪休假年度獎(jiǎng)金工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補(bǔ)充醫(yī)療績效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低績效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例 激勵(lì)性很強(qiáng) 與員工業(yè)績密切聯(lián)系員工收入波動很小員工安全感很強(qiáng) 對員工有激勵(lì)性也有安全感 員工收入波動很大 員工缺乏安全感及保障缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰 須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)英才地產(chǎn)未來薪酬激勵(lì)模型各類職位的固定變動比英才地產(chǎn)未來薪酬激勵(lì)模型各類職位的固定變動比崗位崗位固定變固定變動比動比職層職層固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎(jiǎng)部分，即兩部分固定

36、變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎(jiǎng)部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中不包含在薪酬職等架構(gòu)中建立有效的員工獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制建立有效的員工獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制模式模式操作方式操作方式評述評述年度：三掛模式-根據(jù)公司三因素提取年度獎(jiǎng)金總額，即：利潤+資源占用率+BSC績效考核(見案例1)季度：有條件單掛模式，即據(jù)銷售收入并參考回款情況提交季度獎(jiǎng)金總額(見案例2)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：精細(xì)化，可實(shí)現(xiàn)更多管理目的缺點(diǎn)：計(jì)算較復(fù)雜，要求較高適用管理基礎(chǔ)很好，能得到利潤數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)愿公開、年初測算利潤數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確(即利潤預(yù)算準(zhǔn)確)連續(xù)滾動開發(fā)且有一定規(guī)模，不會出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象即只與某一單一因素掛鉤提出獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)其掛鉤形式不同

37、，又可分為利潤掛鉤模式、銷售收入掛鉤模式見案例4特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：易于核算、測算適用利潤掛鉤模式：適用條件同前收入掛鉤模式：中小型根據(jù)公司兩因素提取績效獎(jiǎng)金總額，即：利潤+銷售收入見案例3進(jìn)行特殊處理，見案例5此模式僅適用于局部，而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項(xiàng)目人員的激勵(lì)案例案例1：萬科集團(tuán)年終獎(jiǎng)金：萬科集團(tuán)年終獎(jiǎng)金-三掛模式三掛模式n公司年終獎(jiǎng)金總額公司年終獎(jiǎng)金總額= =考核凈利潤考核凈利潤* *計(jì)提系數(shù)計(jì)提系數(shù)* *BSCBSC評估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。評估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。n其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測算關(guān)系為：其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測算關(guān)系為：n占用集團(tuán)

38、資源回報(bào)率占用集團(tuán)資源回報(bào)率= =年度考核利潤（稅后）年度考核利潤（稅后） / / 平均占用集團(tuán)資源平均占用集團(tuán)資源100%100%nBSCBSC計(jì)提系數(shù)計(jì)提系數(shù)3.33.3* * BSCBSC述職指標(biāo)評估結(jié)果述職指標(biāo)評估結(jié)果+ 88%+ 88%，n其中，其中，2=BSC2=BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果述職指標(biāo)評估結(jié)果=5=5n凈利潤凈利潤+ +占用資源回報(bào)占用資源回報(bào)+BSC+BSC的三掛鉤模式的三掛鉤模式案例案例2：萬科地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金：萬科地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金-有條件單掛模式有條件單掛模式當(dāng)銷售回款率當(dāng)銷售回款率90%時(shí)，計(jì)算公式為：時(shí)，計(jì)算公式為：n季度獎(jiǎng)金總額季度獎(jiǎng)金總額 = 當(dāng)季銷售額當(dāng)季銷

39、售額3.5n按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷售額進(jìn)行累積計(jì)算。即：按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷售額進(jìn)行累積計(jì)算。即：n季度獎(jiǎng)金總額季度獎(jiǎng)金總額 全年累計(jì)銷售額全年累計(jì)銷售額3.5 - 本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金 當(dāng)銷售回款率當(dāng)銷售回款率90%時(shí)，計(jì)算公式為：時(shí)，計(jì)算公式為：n季度獎(jiǎng)金總額季度獎(jiǎng)金總額 = 當(dāng)季銷售回款額當(dāng)季銷售回款額3.5n按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計(jì)算。即按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計(jì)算。即n季度獎(jiǎng)金總額季度獎(jiǎng)金總額 全年累計(jì)銷售回款額全年累計(jì)銷售回款額 3.5 - 本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金n考慮回款

40、的銷售收入掛鉤模式考慮回款的銷售收入掛鉤模式案例案例3：某地產(chǎn)公司的雙因素計(jì)提激勵(lì)基金公式：某地產(chǎn)公司的雙因素計(jì)提激勵(lì)基金公式-雙掛模式雙掛模式公司07年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包（約2320萬元）系數(shù)系數(shù)S1系數(shù)系數(shù)S25.5 %8.5 系數(shù)系數(shù)S1凈利潤凈利潤系數(shù)系數(shù)S2銷售額銷售額標(biāo)準(zhǔn)績效包07年度總績效預(yù)算總額07年度薪酬預(yù)算總額07年度固定工資1520430407年度總績效預(yù)算總額07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包2320278427842n凈利潤凈利潤+ +銷售額的雙掛鉤模式銷售額的雙掛鉤模式案例案例4：某地產(chǎn)公司的年終獎(jiǎng)金單掛模式：某地產(chǎn)公司的年終獎(jiǎng)金單掛模式示例示例n與銷售收入掛鉤的

41、超額累進(jìn)單掛模式與銷售收入掛鉤的超額累進(jìn)單掛模式案例案例5：萬科的新公司獎(jiǎng)金計(jì)劃模式：萬科的新公司獎(jiǎng)金計(jì)劃模式-無銷售模式無銷售模式n新公司獎(jiǎng)金計(jì)算方法新公司獎(jiǎng)金計(jì)算方法p新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)l在首個(gè)項(xiàng)目開盤前，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）本季度三個(gè)月崗位薪在首個(gè)項(xiàng)目開盤前，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）本季度三個(gè)月崗位薪金總額金總額20%以內(nèi)計(jì)提季度獎(jiǎng)金。以內(nèi)計(jì)提季度獎(jiǎng)金。l當(dāng)年如無項(xiàng)目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）當(dāng)年如無項(xiàng)目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）12月份崗位薪金總月份崗位薪金總額額3倍以內(nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金。倍以內(nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金。p如成立

42、滿一年時(shí)，仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開盤，仍按上述方式計(jì)提獎(jiǎng)金如成立滿一年時(shí)，仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開盤，仍按上述方式計(jì)提獎(jiǎng)金n無銷售收入的特殊處理模式無銷售收入的特殊處理模式建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制績效獎(jiǎng)金建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制績效獎(jiǎng)金n員工績效獎(jiǎng)金只與個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績效工資掛鉤員工績效獎(jiǎng)金只與個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績效工資掛鉤員工標(biāo)準(zhǔn)年薪員工所在崗位的固定變動比=員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金/12=員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金員工月度績效等級系數(shù)=員工月度實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金崗位工資績效獎(jiǎng)金=員工標(biāo)準(zhǔn)年薪建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制年度獎(jiǎng)金建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制年度獎(jiǎng)金方案一：以團(tuán)隊(duì)績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式方案一：

43、以團(tuán)隊(duì)績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金個(gè)人績效等級系數(shù)個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金個(gè)人績效等級系數(shù)部門獎(jiǎng)金總額=公司獎(jiǎng)金總額部門績效等級系數(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金部門績效等級系數(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金=n年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤n員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績效等級系數(shù)掛鉤績效等級系數(shù)掛鉤方案二：以個(gè)人績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式方案二：以個(gè)人績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式n年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤n員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績效等級系數(shù)掛鉤績效等級系數(shù)掛鉤個(gè)人年薪總額個(gè)人年度績效等級

44、系數(shù)個(gè)人年薪總額個(gè)人年度績效等級系數(shù)公司年度獎(jiǎng)金總額=方案三：以層級為主的績效獎(jiǎng)金分配模式方案三：以層級為主的績效獎(jiǎng)金分配模式個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額個(gè)人年度績效等級系數(shù)個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額個(gè)人年度績效等級系數(shù)所屬層級獎(jiǎng)金總額=n年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤n員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績效等級系數(shù)掛鉤績效等級系數(shù)掛鉤目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p彰泰實(shí)業(yè)績效管理診斷彰泰實(shí)業(yè)績效管理診斷p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹p彰泰實(shí)業(yè)績效管理優(yōu)化方案彰泰實(shí)業(yè)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方

45、案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p彰泰實(shí)業(yè)薪酬福利管理診斷彰泰實(shí)業(yè)薪酬福利管理診斷p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p彰泰實(shí)業(yè)薪酬優(yōu)化方案彰泰實(shí)業(yè)薪酬優(yōu)化方案p彰泰實(shí)業(yè)福利優(yōu)化方案彰泰實(shí)業(yè)福利優(yōu)化方案目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)的福利體系n

46、 根據(jù)市場通行做法， 英才地產(chǎn)將福利系統(tǒng)細(xì)分為法定福利與公司福利兩個(gè)子系統(tǒng)。n 法定福利是指國家以法律法規(guī)形式予以明確規(guī)定，員工應(yīng)享受、而企業(yè)必須給予員工的（保證員工正常工作開展所需要提供的雇傭條件）福利待遇。n 公司福利是法定福利的補(bǔ)充，是企業(yè)為了獲得人力資源的競爭優(yōu)勢，落實(shí)企業(yè)文化，體現(xiàn)公司對員工人文關(guān)懷，而在企業(yè)內(nèi)部自行設(shè)立、為全員或部分員工所享受的福利待遇。法定福利公司福利公司福利體系英才地產(chǎn)的公司福利年資英才地產(chǎn)的公司福利年資n設(shè)置目的設(shè)置目的公司鼓勵(lì)員工長期為公司服務(wù)，與公司共同成長向長期服務(wù)員工的一種報(bào)償n適用范圍：適用范圍：公司正式員工n標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)：公司工齡每滿一年按100元/月計(jì)發(fā)n適用條件適用條件從入司之日起計(jì)，司齡滿一年后開始開始享受。員工不論基于何種