年?duì)I銷計(jì)劃制定流程

1、年度營銷計(jì)劃制定流程B B 公司的營銷計(jì)劃制定主要表現(xiàn)為兩個(gè)問題：1 1.進(jìn)程過慢，新的營銷年度已經(jīng)到了，年度營銷計(jì)劃尚未定案；2 2.計(jì)劃的可執(zhí)行性差，表現(xiàn)為協(xié)調(diào)性差，或脫離實(shí)際，或者和公司戰(zhàn)略調(diào)整有悖。實(shí)際上，這也是大多數(shù)大中企業(yè)遇到的問題。沒有計(jì)劃，企業(yè)到底靠什么在運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)的營銷計(jì)劃必須在每個(gè)營銷年度開始前的至少半個(gè)月完成。之后經(jīng)過半個(gè)月的準(zhǔn)備，就要開始執(zhí)行。而當(dāng)時(shí)新的營銷年度都已經(jīng)開始兩個(gè)月了，全年的營銷計(jì)劃還沒有批準(zhǔn)，各個(gè)部門還在反復(fù)研討的過程中不能自拔。計(jì)劃還沒出來，可企業(yè)還要運(yùn)轉(zhuǎn)。而在這兩個(gè)月中，一個(gè)偌大的企業(yè)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的呢？無計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。不要覺得奇怪，實(shí)際上，中國企業(yè)非常習(xí)慣于無

2、計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)常常用計(jì)劃趕不上變化”作為托詞，來掩蓋自己缺乏計(jì)劃能力的殘酷現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)指導(dǎo)思想下，要么是索性不定計(jì)劃了，要么是計(jì)劃定出來后，也不一板一眼地去做。在沒有計(jì)劃或者計(jì)劃執(zhí)行不理想的情況下，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靠什么呢？靠臨時(shí)的調(diào)度和指揮。因此，我們常?？吹剑髽I(yè)中不少跨越部門的事都不是事先安排好的，而是由某個(gè)部門突然提出什么事需要緊急處理，之后由老總臨時(shí)調(diào)度，各部門配合。比如技術(shù)部門突然告訴營銷部門，新產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)出來了，老板拍板了可以上市。可是新產(chǎn)品上市要準(zhǔn)備技術(shù)資料、提煉賣點(diǎn)、設(shè)計(jì)廣告和單張，這些都需要時(shí)間，僅廣告和單張的準(zhǔn)備就需要兩個(gè)月（廣告必須有一定的時(shí)間積累才會(huì)產(chǎn)生效果）。這樣，新產(chǎn)品

3、的上市時(shí)間就要被迫推遲。一般來說，新產(chǎn)品在旺季一開始就上市是最好不過的。但如果由于計(jì)劃不周密導(dǎo)致配合工作沒有到位或者拖延，將對銷售產(chǎn)生重大影響。這時(shí)你就無法判斷到底是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有問題，還是配合工作的原因。一個(gè)明星企業(yè)靠一個(gè)產(chǎn)品起家，卻因?yàn)闊o法應(yīng)對競爭對手推出新品的速度而最后落敗，這樣的例子我們看的不少。而無計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)還會(huì)帶來更嚴(yán)重的企業(yè)管理問題。當(dāng)企業(yè)按照計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)是按照管理規(guī)定運(yùn)行的，所有的大事都是經(jīng)過討論后由上級決定的。但當(dāng)企業(yè)處于無計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，表面上集權(quán)、實(shí)際上分權(quán)的局面就可能發(fā)生。比如，分公司要做一次促銷，把計(jì)劃呈上去等待總部的批示。而當(dāng)這個(gè)報(bào)告放在老總面前的時(shí)候，老

4、總卻不知道該不該批一一因?yàn)槟甓扔?jì)劃還沒有出來，關(guān)于促銷預(yù)算的分配還沒有結(jié)論。如果老總及時(shí)批復(fù)，可能批復(fù)不合理；如果老總等了一個(gè)月才批復(fù)，要么發(fā)現(xiàn)已經(jīng)時(shí)過境遷，批復(fù)早就沒用了，要么發(fā)現(xiàn)分公司早就等不及開始干了當(dāng)然，沒有總部財(cái)務(wù)部的同意,分公司是沒錢做促銷的，但他們自有辦法。他們往往讓客戶先把錢墊上，把活動(dòng)做了，回過頭來向總部要政策或者要錢，總部對這種先斬后奏的做法也無可奈何。分公司干完之后再打第二份報(bào)告，要么只是補(bǔ)個(gè)手續(xù)，要么是向老總解釋當(dāng)時(shí)為什么必須行動(dòng)。于是原本該由上級統(tǒng)一計(jì)劃調(diào)度的事情變成了上下級之間的討價(jià)還價(jià)，集權(quán)制變成了分權(quán)制。由于沒有計(jì)劃，總部對分公司、上級對下級的管理難度就非常大，

5、分公司甚至發(fā)展出一種含哭的孩子有奶吃”的工作哲學(xué)。而老總在沒有計(jì)劃的前提下必須當(dāng)時(shí)就要作出決策，那么他只能依據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)了。比如他相信下屬的報(bào)告情況屬實(shí)，確有必要，或者他只能根據(jù)這個(gè)分公司經(jīng)理和自己的遠(yuǎn)近親疏來判斷，甚至是出于公司政治上的考慮。當(dāng)市場環(huán)境比較好的時(shí)候，這種混亂是可以容忍的?？墒且坏┊?dāng)市場環(huán)境比較嚴(yán)峻，混亂就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。比如在 19971997 年的時(shí)候，如果企業(yè)由于計(jì)劃問題導(dǎo)致生產(chǎn)過多，無非是賣得慢一些，等來年的時(shí)候，這些積壓的貨還能賣出去，而且還是原來的價(jià)位?？傻搅?20002000 年，即便來年能賣出去，也只能是大幅度折價(jià)了，至少降價(jià) 25%25%,更何況還有徹底變成死

6、貨的可能。目前還鮮有企業(yè)的營銷老總因?yàn)闋I銷計(jì)劃制定不力而下崗的事例。因?yàn)橛杏?jì)劃和無計(jì)劃之間到底有多大差距，很多老總并沒有清晰的概念。他們可以通過加班來控制住局面，而這，說不定還成為在上級面前邀功的資本。能用計(jì)劃安排的事，跨國企業(yè)一般都盡量事先安排好，因而他們可以享受周末。當(dāng)然，由于大部分的事情都要按部就班地走完規(guī)定的流程，跨國企業(yè)的決策速度不比本土企業(yè)快。本土企業(yè)中往往有強(qiáng)勢人物，當(dāng)他們投入運(yùn)作一件事的時(shí)候，決策速度快，動(dòng)作迅猛，因而能產(chǎn)生比較好的效果。但要清楚地認(rèn)識到，這是個(gè)人能力的結(jié)果，而不是依靠組織的力量。在短期內(nèi)或某個(gè)項(xiàng)目上，本土企業(yè)的這種操作方法能有不錯(cuò)的效果，但從長遠(yuǎn)來看，站在整個(gè)

7、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)槟悴荒鼙ＷC你的企業(yè)里總是英雄輩出。問題出在哪里我們用魚骨圖尋找問題可能的思路。進(jìn)程慢的可能原因見圖 1 1，計(jì)劃執(zhí)行性差的可能原因見圖 2 2。優(yōu)化前的流程狀況一、通過流程穿越了解到，實(shí)際的年度營銷計(jì)劃制定過程是（見圖 3 3）: :1.1.各部門分頭行動(dòng)：財(cái)務(wù)部制定年度營銷預(yù)算；信息部進(jìn)行市場環(huán)境分析和預(yù)測；廣告部制定年度品牌目標(biāo)；營銷部產(chǎn)品科拿出年度產(chǎn)品企化方案，渠道科拿出銷售工作總結(jié)；服務(wù)部、物流部和行政部作出年度工作總結(jié)。2 2.營銷部管理科根據(jù)上述各項(xiàng)總結(jié)、方案和預(yù)測等擬訂年度營銷策略指引;3.3.營銷部長審核，不通過則退回管理科修改，通

8、過則下發(fā)各相關(guān)部門；4.4.各部門根據(jù)年度營銷策略指引和年度營銷預(yù)算方案制定本部門的年度計(jì)劃交管理科；5.5.營銷部管理科將各部門年度計(jì)劃匯總成年度總體營銷計(jì)劃；6.6.營銷部長審核，不通過則退回修改，通過則簽字送營銷副總裁審批；7.7.營銷副總裁審批，不通過則退回營銷部管理科修改，通過則簽字，下發(fā)執(zhí)行。二、年度營銷計(jì)劃方面的相關(guān)最佳實(shí)踐應(yīng)該是：1.1.在明晰的營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定積極而可行的營銷目標(biāo)，圍繞營銷目標(biāo)制定營銷要素策略，根據(jù)營銷要素的組合安排具體行動(dòng)計(jì)劃，各項(xiàng)具體計(jì)劃有必需的財(cái)務(wù)和人力方面的支持。2.2.充分有效的數(shù)據(jù)支持，不斷提高對市場預(yù)測的準(zhǔn)確性或快速反應(yīng)能力，營銷目標(biāo)和生產(chǎn)能

9、力、資金能力等各項(xiàng)企業(yè)自身?xiàng)l件平衡。3.3.明確營銷和運(yùn)作計(jì)劃流程中各部門的職能和責(zé)任，增強(qiáng)組織跨部門的溝通和合作能力，協(xié)同地制定營銷目標(biāo)。4 4.充分利用最新銷售和市場數(shù)據(jù)，快節(jié)奏地制定年度營銷計(jì)劃，全部計(jì)劃在新營銷年度前完成，并有足夠的準(zhǔn)備和培訓(xùn)時(shí)間。5.5.對計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)。6.6.經(jīng)歷了由下至上和由上至下的必要過程，參和人員意見被平等對待。7.7.在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，保持營銷計(jì)劃較大的靈活性。三、和相關(guān)最佳實(shí)踐對照，這個(gè)流程的主要問題是：1 1.大部分國內(nèi)企業(yè)在流程方面的問題是不規(guī)范。就像上面的流程，沒有規(guī)定誰在什么時(shí)間必須做什么事、做到什么程度、怎樣做，從而缺乏考核和時(shí)間壓力

10、，造成時(shí)間拖延。這是最大的一個(gè)問題。企業(yè)的情況往往是：到一定時(shí)候了，老總想起要定計(jì)劃，于是召開各部門會(huì)議，在會(huì)上宣布營銷管理科作為牽頭部門做年度營銷計(jì)劃，要求各部門配合。但老總自己也沒有指定各個(gè)部門配合的內(nèi)容、時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)，于是要求營銷管理科自己去找他們。但在這個(gè)流程中，營銷管理科不但不是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，它的級別甚至還要比其他部門低。因此，管理科要向其他部門要什么東西，或是要求對方做什么事情，都非常費(fèi)口舌。遇到不配合的情況，管理科只能到總監(jiān)那里告狀，總監(jiān)到老總那里告狀，最后由老總出面來協(xié)調(diào)。而老總在沒有嚴(yán)格流程的情況下，只好臨時(shí)調(diào)度指揮，于是一會(huì)兒安排這個(gè)部門，一會(huì)兒指定那個(gè)部門?？上攵@其中的效

11、率有多低。2 2.營銷部長的審核過晚，如果通不過，前面的過程就需重復(fù)進(jìn)行，容易形成流程閉環(huán)。3 3.企業(yè)在制定計(jì)劃時(shí)，最容易犯的錯(cuò)誤是想當(dāng)然，簡單地確定重要的問題，缺乏深入細(xì)致的研討和來自業(yè)務(wù)第一線的聲音。這個(gè)流程也是這樣，看不到營銷基層的意見。速度雖然很快，但是定出的計(jì)4 4.部門和流程分割斷裂，溝通嚴(yán)重不足。各部門埋頭做自己劃要么不能執(zhí)行，要么常改大改。的方案或總結(jié)，匯集到營銷部管理科的時(shí)間和質(zhì)量得不到保證。5.5.計(jì)劃中最重要的是各項(xiàng)目標(biāo)的確定，從流程中可以看到：信息數(shù)據(jù)不足，信息部在預(yù)測前沒有得到其他部門的資料（如總結(jié)），因?yàn)闆]有大型信息系統(tǒng)，信息部不可能自動(dòng)得到各部門的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，因此

12、，只能根據(jù)外部數(shù)據(jù)和部分不是最新的內(nèi)部數(shù)據(jù)預(yù)測，而這個(gè)預(yù)測在多大程度上可以影響目標(biāo)的確定，流程中也沒有規(guī)定。6 6.看不到企業(yè)目標(biāo)、策略、總裁意志對營銷計(jì)劃的影響，事實(shí)上，由于營銷工作的重要性和營銷費(fèi)用對企業(yè)利潤的影響，總裁不會(huì)對年度營銷計(jì)劃的制定完全放手。如果在計(jì)劃制定過程中沒有總裁的及時(shí)意見，總裁只是站在流程的最末端等著審批計(jì)劃，則極有可能發(fā)生計(jì)劃推倒重來或是重大修改的情況。7 7.營銷副總裁的介入偏晚，如果遞交到他手中的計(jì)劃有問題，退回修改的時(shí)間必定很少了。8 8.沒有由上至下和由下至上的互動(dòng)過程，戰(zhàn)略的作用體現(xiàn)不足。9 9.階段劃分不明顯，工作的節(jié)奏感不強(qiáng)。如何優(yōu)化優(yōu)化方向：從發(fā)現(xiàn)的問

13、題來看，在完善、清除、簡化、整合、均衡、自動(dòng)化和再造幾種改進(jìn)方式中，主要需要完善，其次是簡化和整合（見圖 4 4）。1.1.要吸收來自營銷一線的骨干加入計(jì)劃項(xiàng)目小組。數(shù)據(jù)收集和預(yù)測從基層的分公司開始。實(shí)際上在參和總部的重大問題的計(jì)劃上，基層的積極性是很高的，而且其意見有非常重要的參考價(jià)值，尤其是今天的銷售增長率、新品上市、傳播和廣告等問題。2.2.預(yù)測要建立在先對去年進(jìn)行總結(jié)，而后結(jié)合環(huán)境因素研判的基礎(chǔ)上，總結(jié)就是理清數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)的過程。3 3.預(yù)測最好能分頭進(jìn)行，可以進(jìn)行相互對照。一是營銷管理科，其工作是把分公司的預(yù)測匯總，應(yīng)該要求分公司的年度總結(jié)中含有對下一年度的預(yù)測，再結(jié)合一些數(shù)據(jù)，作

14、出銷售部門的預(yù)測。二是由市場研究部或信息部作另一個(gè)預(yù)測。他們根據(jù)以往收集的信息和自己的研究結(jié)果，進(jìn)行獨(dú)立預(yù)測。兩個(gè)預(yù)測結(jié)果可以相互對照，督促這兩個(gè)部門更好地完成工作。如果只有一個(gè)部門，好也是它，不好也是它。如果有兩個(gè)部門相互對質(zhì)，他們各自在做的時(shí)候就會(huì)更扎實(shí)。4 4.將年度營銷計(jì)劃的編制過程分成明晰營銷戰(zhàn)略、確定營銷目標(biāo)、制定營銷要素策略、安排具體行動(dòng)計(jì)劃四階段，明確各階段相關(guān)部門的職責(zé)，完善從下往上及從上往下的溝通機(jī)制，在戰(zhàn)略的指引下通過科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，協(xié)同地制定營銷目標(biāo)，提高流程的透明度和人員的責(zé)任感。5 5.年度計(jì)劃文本宜簡不宜繁，以簡化文字工作。如果沒有大型信息系統(tǒng)，企業(yè)一定要健全報(bào)表

15、體系。但報(bào)表一定要進(jìn)行簡化，做到報(bào)表中的每個(gè)欄目都是必要的信息，而不同的報(bào)表沒有重復(fù)的項(xiàng)目這樣，當(dāng)所有的信息都只填一次的時(shí)候，其工作量并不大。而目前，基層員工之所以對填寫表格非常厭煩，是因?yàn)樘顚懙牧刻罅?，?shí)在不堪重負(fù)。為什么會(huì)有這么多表？是因?yàn)檫@些報(bào)表是由總部不同的部門下發(fā)的。而各個(gè)部門要的數(shù)據(jù)有 60%60%是重合的，一個(gè)內(nèi)容填了好幾遍。同時(shí)，總部的部門在設(shè)計(jì)報(bào)表的時(shí)候，在拿不準(zhǔn)是否真的需要某些數(shù)據(jù)時(shí)，往往為了防備不時(shí)之需，有用沒用填了再說，他認(rèn)為你無非是動(dòng)動(dòng)筆，因此在設(shè)計(jì)報(bào)表的時(shí)候根本沒有經(jīng)過嚴(yán)格的論證，并沒有明確的目的，很多報(bào)表填完之后經(jīng)理根本不看。如何讓計(jì)劃趕上變化中國企業(yè)總愛說計(jì)劃

16、趕不上變化”，除了流程問題外，很大的一個(gè)原因是計(jì)劃工具很不好用，或者不會(huì)用工具。公司上上下下費(fèi)了半天勁作出的計(jì)劃，執(zhí)行還不到半個(gè)月就要改。而這一修改又要用半個(gè)月時(shí)間，但改完不到一個(gè)月又要調(diào)整。久而久之，大家也都不把計(jì)劃當(dāng)做一回事了。那么如何讓計(jì)劃趕上變化呢？一是減少作計(jì)劃的周期，二是縮小每個(gè)計(jì)劃所覆蓋的范圍。減少計(jì)劃的周期比如一家企業(yè)一直以來都是作月計(jì)劃，但月計(jì)劃總是在執(zhí)行 1010 天之后就執(zhí)行不下去了。這時(shí)公司就應(yīng)該把月計(jì)劃變成旬計(jì)劃，因?yàn)楣局荒茴A(yù)見 1010 天。很多企業(yè)都會(huì)遇到客戶需求規(guī)格和庫存規(guī)格相差甚遠(yuǎn)的情況：客戶要的一個(gè)都沒有了，倉庫里堆的規(guī)格都是客戶不要的。這時(shí)企業(yè)應(yīng)該縮短生

17、產(chǎn)計(jì)劃的周期，把月計(jì)劃調(diào)整為旬計(jì)劃，因?yàn)榭蛻舸蠖际前雮€(gè)月或 1010 天要一次貨，這樣，就不會(huì)產(chǎn)生大量的積壓。大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)都能滿足少批量、多頻次的要求。縮小每個(gè)計(jì)劃所覆蓋的范圍公司所處理的業(yè)務(wù)中，有的可預(yù)見性強(qiáng)，有的相對弱。因此公司在作計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該把那些難以預(yù)測的內(nèi)容剔除在外，或者另作計(jì)劃，把變化頻率相近的那些項(xiàng)目集中在一個(gè)計(jì)劃中。比如，如何安排促銷是年度促銷計(jì)劃中非常重要的一個(gè)內(nèi)容，但在年度計(jì)劃中你能準(zhǔn)確預(yù)測的只能是你自己主動(dòng)發(fā)動(dòng)的促銷攻勢，對手會(huì)在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)發(fā)動(dòng)怎樣的促銷戰(zhàn)，你是摸不準(zhǔn)的。因此，我們就應(yīng)該把專門針對對手的促銷反擊預(yù)算從年度計(jì)劃中剔出來，另做安排。寶潔是國內(nèi)為

18、數(shù)不多的能在年度營銷計(jì)劃中安排好全年大大小小促銷的企業(yè)。因?yàn)樗谥袊袌錾系牡匚粺o可撼動(dòng)，無論對手如何用促銷攻擊它，都只是小軸板掀起的浪花打在航空母艦的船舷上。寶潔很少會(huì)因?yàn)閷κ值拇黉N推出臨時(shí)的促銷對策，而中國大部分行業(yè)里都沒有這樣的大玩家。因此，在促銷計(jì)劃方面，要么采取主動(dòng)策略，比如時(shí)間比別人早，力度比別人大。在空調(diào)行業(yè)，現(xiàn)在大家都知道要提前，因此從 3 3 月份淡季促銷提前到了上一年的 1212 月促銷，就好空調(diào)銷售已經(jīng)從旺季促銷變成淡季促銷,像下班高峰期出租車不好打，于是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前面把空車攔截下來，有的甚至?xí)叱鲆徽镜厝ィ≡谶@種情況下，競爭的起跑線又再度被拉平。如何處理被動(dòng)情況下的促