中捷控股集團(tuán)組織設(shè)計(jì)及母子管控界面劃分框架

1、中捷控股集團(tuán)中捷控股集團(tuán)組織設(shè)計(jì)及母子管控界面劃分框架組織設(shè)計(jì)及母子管控界面劃分框架1中捷控股集團(tuán)立志于成為產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?、品牌化、國際化的集中捷控股集團(tuán)立志于成為產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；⑵放苹?、國際化的集團(tuán)公司，在這個轉(zhuǎn)型過程中，中捷將面臨一系列的挑戰(zhàn)，母子公團(tuán)公司，在這個轉(zhuǎn)型過程中，中捷將面臨一系列的挑戰(zhàn)，母子公司管控的意義尤其突出。司管控的意義尤其突出。 中捷集團(tuán)目前已經(jīng)涉及7個行業(yè) 目前有9個子公司 在杭州、江西、江蘇等地設(shè)有子公司q產(chǎn)業(yè)跨度大，要求集團(tuán)總部要具備較強(qiáng)的管理能力q集團(tuán)總部職能部門和子公司的業(yè)務(wù)銜接問題q集團(tuán)的快速開展要求通過有效的管控來降低風(fēng)險(xiǎn)q控股強(qiáng)度不同，產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管

2、控要求不同q子公司管理根底薄弱q異地管理帶來的管控難度 經(jīng)過短短幾年，中捷集團(tuán)06年產(chǎn)值有望突破40個億 通過資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)，向產(chǎn)業(yè)縱深方向開展，做大規(guī)模2集團(tuán)目前的母子公司管控仍存在許多缺乏之處，這將對中捷控集團(tuán)目前的母子公司管控仍存在許多缺乏之處，這將對中捷控股集團(tuán)未來的開展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)股集團(tuán)未來的開展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn) 管控組織存在許多空缺，管控活動無法正常開展。 管控內(nèi)容嚴(yán)重缺位，對戰(zhàn)略和人力資源缺乏實(shí)質(zhì)有效的管控。 管控制度體系不健全，管控流程不清晰，管控活動標(biāo)準(zhǔn)性缺乏。 考核重點(diǎn)不明確，對子公司多以利潤為考核重點(diǎn)，缺少對子公司整體競爭力提升情況的評價(jià)。3 針對以上中捷集團(tuán)的母子公司

3、管控現(xiàn)狀，華彩提出的解決思路與方案4中捷集團(tuán)總部的總體功能定位中捷集團(tuán)總部的總體功能定位戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持職能支持n制定并執(zhí)行集團(tuán)開展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核n重大投資決策n內(nèi)外部資源管理與配置n戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力n變革管理n財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制n政策風(fēng)險(xiǎn)控制n資金協(xié)調(diào)n品牌協(xié)調(diào)n關(guān)系協(xié)調(diào)n人力資源n財(cái)務(wù)n信息系統(tǒng)n行政解決開展問題，培解決開展問題，培育核心競爭能力育核心競爭能力解決開展的可持續(xù)解決開展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)性問題，提高集團(tuán)的

4、生存質(zhì)量的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化5中捷集團(tuán)總部中捷集團(tuán)總部“五大中心一室五大中心一室的功能定位的功能定位中捷集團(tuán)股東大會監(jiān)事會中捷集團(tuán)董事局董事局秘書處專業(yè)委員會集團(tuán)總裁總裁辦公室總裁辦公室戰(zhàn)略投資管理中心戰(zhàn)略投資管理中心人力資源中心人力資源中心品牌中心品牌中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心審計(jì)中心審計(jì)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施加強(qiáng)子公司之間的協(xié)調(diào)，指導(dǎo)子公司提升管理能力制定集團(tuán)公司投資管理政策尋找投資時(shí)機(jī)，開展盡職調(diào)查負(fù)責(zé)集團(tuán)公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施指導(dǎo)子公司品牌管理活動負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人力

5、資源規(guī)劃及相關(guān)政策指導(dǎo)子公司人力資源管理活動負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)對子公司財(cái)務(wù)活動進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、考核和評價(jià)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司行政、法務(wù)、公共關(guān)系及信息管理工作為子公司對外關(guān)系提供支持負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算管理統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動，合理調(diào)配資金制定財(cái)務(wù)制度和政策6董事會專業(yè)委員會職能說明董事會專業(yè)委員會職能說明戰(zhàn)略委員會：董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)戰(zhàn)略委員會：董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司長期開展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司長期開展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。 提名委員會：董事會提名委員會是董

6、事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)提名委員會：董事會提名委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司董事和高級經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行選擇并構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司董事和高級經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行選擇并提出建議。提出建議。 審計(jì)委員會：董事會審計(jì)委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)審計(jì)委員會：董事會審計(jì)委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計(jì)的溝通、監(jiān)督和核查工作。構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計(jì)的溝通、監(jiān)督和核查工作。 薪酬與考核委員會：董事會薪酬與考核委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立薪酬與考核委員會：董事會薪酬

7、與考核委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核；的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及高級經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及高級經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負(fù)責(zé)。7總部機(jī)構(gòu)主要職能說明總部機(jī)構(gòu)主要職能說明1/2總裁辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司行政、法務(wù)、公共關(guān)系及信息管理工作，為子公司對外關(guān)系提供支持。戰(zhàn)略投資管理中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)開展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施、工程投資的篩選論證與運(yùn)作，對總部對外投資企業(yè)的歸口管理；負(fù)責(zé)對整個公司的經(jīng)營方案的制定和實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)

8、控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，深入分析偏差出現(xiàn)的原因，并會同相關(guān)部門、子公司提出針對性地解決方案，確保公司經(jīng)營方案的順利完成，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。人力資源中心：負(fù)責(zé)總部組織機(jī)構(gòu)各項(xiàng)人事管理事宜；研究制訂組織方案，明確各部門及各層級的權(quán)責(zé)劃分；擬訂、解釋及推行總部人事政策，方案及人事管理制度；促進(jìn)總部與員工間關(guān)系的和諧，并進(jìn)行人力分析，辦理人員培訓(xùn)、訓(xùn)練，以加強(qiáng)總部人力資源的有效運(yùn)用。8總部機(jī)構(gòu)主要職能說明總部機(jī)構(gòu)主要職能說明2/2財(cái)務(wù)中心：負(fù)責(zé)公司會計(jì)核算管理、財(cái)務(wù)管理以及對公司經(jīng)營過程實(shí)財(cái)務(wù)中心：負(fù)責(zé)公司會計(jì)核算管理、財(cái)務(wù)管理以及對公司經(jīng)營過程實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)；全面負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司的資金

9、使施財(cái)務(wù)監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)；全面負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司的資金使用安排和融資管理，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。用安排和融資管理，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。審計(jì)中心：全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總部及子公司的經(jīng)營、財(cái)務(wù)和專項(xiàng)審計(jì)，對審計(jì)中心：全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總部及子公司的經(jīng)營、財(cái)務(wù)和專項(xiàng)審計(jì)，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。品牌中心：負(fù)責(zé)整個集團(tuán)公司品牌規(guī)劃的制定，對品牌推廣過程進(jìn)行品牌中心：負(fù)責(zé)整個集團(tuán)公司品牌規(guī)劃的制定，對品牌推廣過程進(jìn)行全面監(jiān)控，監(jiān)督和指導(dǎo)子公司品牌活動，確保集團(tuán)公司整體對外形象全面監(jiān)控，監(jiān)督和指導(dǎo)子公司品牌活動，確保集團(tuán)公司整體對外形象的統(tǒng)一，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。的統(tǒng)一，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)。9集團(tuán)總部

10、崗位設(shè)置圖集團(tuán)總部崗位設(shè)置圖(不考慮兼職及審計(jì)部人員一崗多人編制情況，集團(tuán)總部約有不考慮兼職及審計(jì)部人員一崗多人編制情況，集團(tuán)總部約有30人人)集團(tuán)董事局董事局秘書處集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)副總裁行政副總裁專家委員會審計(jì)中心總裁辦品牌中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略投資管理中心主任總裁秘書行政經(jīng)理信息經(jīng)理法律經(jīng)理檔案管理員文員總經(jīng)理經(jīng)營方案經(jīng)理證券經(jīng)理投資工程經(jīng)理戰(zhàn)略研究員統(tǒng)計(jì)員總經(jīng)理招聘培訓(xùn)經(jīng)理績效薪酬經(jīng)理人事經(jīng)理總經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌專員總經(jīng)理資金經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總帳會計(jì)會計(jì)(外派)出納總經(jīng)理審計(jì)經(jīng)理審計(jì)員由于審計(jì)工作量較大，可能有多個審計(jì)人員10核心功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、

11、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理財(cái)務(wù)型管理財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理操作型管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能集集團(tuán)團(tuán)總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理針對在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式針對在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式11母

12、子公司管控模式選擇的主要因素母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保存操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營低低本地高商品經(jīng)營高12華彩建議的對集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式不同選擇華彩建議的對集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式不同選擇集團(tuán)總部的角色集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型財(cái)務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資方案投資方案財(cái)務(wù)預(yù)算方案財(cái)務(wù)預(yù)算方案人力資源管理

13、人力資源管理戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要工程，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司的高層進(jìn)行業(yè)績考核和晉升操作型操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資工程的準(zhǔn)備工作，為工程安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運(yùn)對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入作的介入強(qiáng)強(qiáng)弱弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績 參與子公司總經(jīng)理的招聘中捷縫紉機(jī)股份中捷縫紉機(jī)股份中捷廚衛(wèi)股份中捷廚衛(wèi)股份環(huán)洲鋼業(yè)環(huán)洲鋼業(yè)房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司廣告公司廣告公司

14、園林綠化公司園林綠化公司汽摩配件汽摩配件琦星電子琦星電子模式選擇模式選擇13 一、中捷集團(tuán)總部對核心三大產(chǎn)業(yè)公司的管控體系-戰(zhàn)略型管控中捷縫紉機(jī)股份中捷縫紉機(jī)股份中捷廚衛(wèi)股份中捷廚衛(wèi)股份環(huán)洲鋼業(yè)環(huán)洲鋼業(yè)特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。14中捷集團(tuán)對下屬控股子公司的管控要點(diǎn)：六大職能管控線中捷集團(tuán)對下屬控股子公司的管控要點(diǎn)：六大職能管控線+信息管控線信息管控線母母子子公公司司管管控控的的核核心心經(jīng)營方案經(jīng)營方案管控體系管控體系投資管控投資管控體系體系財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控體系體系審計(jì)管控審計(jì)管控體系體系人力資

15、源人力資源管控體系管控體系品牌管品牌管控體系控體系注：二級公司對三級公司的管控可以集團(tuán)公司的管控為參照適用于集團(tuán)公司控股企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持職能支持信息管控線信息管控線15一、經(jīng)營方案管控體系核心權(quán)限界面劃分一、經(jīng)營方案管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同責(zé)任合同審批子公司年度經(jīng)營方案審批子公司年度經(jīng)營方案負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、方案核負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、方案核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控定期監(jiān)控和評估子公司方案實(shí)施情定期監(jiān)控和評估子公司方案實(shí)施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行

16、偏差分析況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并催促檢查子公司積極整改，以并催促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。子公司子公司在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，制定本公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施體系，通過年并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施體系，通過年度經(jīng)營方案形式表達(dá)度經(jīng)營方案形式表達(dá)簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同任合同負(fù)責(zé)年度整體經(jīng)營方案制定、方案負(fù)責(zé)年度整體經(jīng)營方案制定、方案細(xì)化分解與

17、調(diào)整、方案實(shí)施與細(xì)化分解與調(diào)整、方案實(shí)施與定期偏差分析定期偏差分析經(jīng)營方案管控體系歸口部門：戰(zhàn)略投資管理中心經(jīng)營方案管控體系歸口部門：戰(zhàn)略投資管理中心特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。16二、投資管控體系核心權(quán)限界面劃分二、投資管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估負(fù)責(zé)子公司開展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)；負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)子公司開展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)；負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實(shí)施效果評估實(shí)施過程監(jiān)

18、督，戰(zhàn)略實(shí)施效果評估負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子公司沒有投負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子公司沒有投資決策功能，所有投資工程的調(diào)研、論證、資決策功能，所有投資工程的調(diào)研、論證、篩選等活動都集中在集團(tuán)總部；篩選等活動都集中在集團(tuán)總部；負(fù)責(zé)集團(tuán)投資方案的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施負(fù)責(zé)集團(tuán)投資方案的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控，負(fù)責(zé)子公司年度投資方案的核準(zhǔn)和監(jiān)控，負(fù)責(zé)子公司年度投資方案的核準(zhǔn)和監(jiān)控評估監(jiān)控評估負(fù)責(zé)具體投資工程前期的整體經(jīng)營運(yùn)作，并對負(fù)責(zé)具體投資工程前期的整體經(jīng)營運(yùn)作，并對投資工程的實(shí)施情況進(jìn)行定期評估投資工程的實(shí)施情況進(jìn)行定期評估本中心同時(shí)作為高級人才的培育基地，為集團(tuán)本中心同時(shí)作為高級人

19、才的培育基地，為集團(tuán)將來的開展提供高級人才輸出將來的開展提供高級人才輸出子公司子公司根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)子公司根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報(bào)母公司核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報(bào)母公司核準(zhǔn)準(zhǔn)負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實(shí)施效果初戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實(shí)施效果初步評估權(quán)步評估權(quán)根據(jù)集團(tuán)總部的安排，負(fù)責(zé)投資根據(jù)集團(tuán)總部的安排，負(fù)責(zé)投資工程的具體操作、投資工程實(shí)工程的具體操作、投資工程實(shí)施施接受母公司的監(jiān)督管理和評估接受母公司的監(jiān)督管理和評估負(fù)責(zé)子公司投資方案的制訂并上負(fù)責(zé)子公司投資方案的制訂并上報(bào)集團(tuán)公司核準(zhǔn)報(bào)集團(tuán)公司核準(zhǔn)投資管控體系歸口部門：戰(zhàn)略投資管

20、理中心投資管控體系歸口部門：戰(zhàn)略投資管理中心特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。17三、財(cái)務(wù)管控體系核心權(quán)限界面劃分三、財(cái)務(wù)管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部制定、組織實(shí)施、調(diào)整變更、監(jiān)督、解釋集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、制定、組織實(shí)施、調(diào)整變更、監(jiān)督、解釋集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策投資政策、融資政策、收益分配政策等；財(cái)務(wù)政策投資政策、融資政策、收益分配政策等；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)管理人員的與調(diào)整變更，以及

21、集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職；聘任、委派、解職；負(fù)責(zé)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，檢查、監(jiān)督各級財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，檢查、監(jiān)督各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)管理等的貫徹實(shí)施機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)管理等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施考核、評估情況，同時(shí)建立評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施考核、評估具有對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大具有對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動的決策權(quán)以及非常、例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的影響的財(cái)務(wù)活動的決策權(quán)以及非常、例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)處置權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控，協(xié)調(diào)集團(tuán)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)

22、略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；負(fù)責(zé)審批子公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；負(fù)責(zé)審批子公司年度預(yù)算方案，審批子公司的定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告、并年度預(yù)算方案，審批子公司的定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告、并提供反響意見；負(fù)責(zé)子公司的合并報(bào)表；提供反響意見；負(fù)責(zé)子公司的合并報(bào)表；資金集中管理，并統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)劑，并考慮內(nèi)部借貸資金集中管理，并統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)劑，并考慮內(nèi)部借貸計(jì)息計(jì)息分散融資，積極推動子公司融資積極性分散融資，積極推動子公司融資積極性統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的標(biāo)準(zhǔn)化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高

23、資金標(biāo)準(zhǔn)化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。的利用率。子公司子公司設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，具有相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)會計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能必須依據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理體制，建立自己的財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)管控體系歸口部門：財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)管控體系歸口部門：財(cái)務(wù)中心特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。18四、審計(jì)管控體系核心權(quán)限界面劃分四、審計(jì)管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核子公司各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實(shí)性，負(fù)責(zé)子公司的合并報(bào)表、稅務(wù)籌劃；負(fù)責(zé)所有外派的子公司內(nèi)審人員管理，

24、對子公司進(jìn)行常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，并對子公司審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改。子公司子公司接受集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)控、評估，以及集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)積極配合總部的審計(jì)，并對問題積極整改；審計(jì)管控體系歸口部門：審計(jì)中心審計(jì)管控體系歸口部門：審計(jì)中心特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。19五、人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分五、人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施監(jiān)督實(shí)施負(fù)責(zé)審批子公司總助以上人員的任命、考負(fù)責(zé)審批子公司總助

25、以上人員的任命、考核以及薪酬管理核以及薪酬管理負(fù)責(zé)組織子公司高層經(jīng)營班子的業(yè)績考核負(fù)責(zé)組織子公司高層經(jīng)營班子的業(yè)績考核負(fù)責(zé)組織外派人員的考核負(fù)責(zé)組織外派人員的考核負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部高級人才與后備年輕干負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部高級人才與后備年輕干部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調(diào)撥與職業(yè)開展規(guī)劃部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調(diào)撥與職業(yè)開展規(guī)劃負(fù)責(zé)面向集團(tuán)總部及子公司，提供共享的負(fù)責(zé)面向集團(tuán)總部及子公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源效勞，落實(shí)子公司之和專業(yè)的人力資源效勞，落實(shí)子公司之間人力資源配置協(xié)調(diào)以及專項(xiàng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)間人力資源配置協(xié)調(diào)以及專項(xiàng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)子公司子公司在集團(tuán)公司總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對高層干

26、部進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理人力資源管控體系歸口部門：人力資源中心人力資源管控體系歸口部門：人力資源中心特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。20六、品牌管控體系核心權(quán)限界面劃分六、品牌管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部集團(tuán)與子公司的對外形象、外部信息公開集團(tuán)與子公司的對外形象、外部信息公開宣傳統(tǒng)一歸口由總部進(jìn)行管理宣傳統(tǒng)一歸口由總部進(jìn)行管理負(fù)責(zé)統(tǒng)一集團(tuán)總部與子公司的大型會展、負(fù)責(zé)統(tǒng)一集團(tuán)總部與子公司的大型會展、品牌籌劃等活動；品牌籌劃等活動；子公司子公司協(xié)助集團(tuán)公司

27、進(jìn)行對外信息的發(fā)協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行對外信息的發(fā)布或按集團(tuán)規(guī)定對外進(jìn)行信息布或按集團(tuán)規(guī)定對外進(jìn)行信息發(fā)布發(fā)布在集團(tuán)總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進(jìn)行在集團(tuán)總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進(jìn)行具體對外推廣活動、籌劃活動具體對外推廣活動、籌劃活動等的實(shí)施等的實(shí)施品牌管控體系歸口部門：品牌中心品牌管控體系歸口部門：品牌中心特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。21七、信息管控體系核心權(quán)限界面劃分七、信息管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部總部的信息管理主要采取集中管理、分級總部的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原那么，即總部及各子公司

28、所分享的原那么，即總部及各子公司所有重大信息、資料、報(bào)告都要將原件有重大信息、資料、報(bào)告都要將原件集中備份于資料室；集中備份于資料室；統(tǒng)一規(guī)劃總部總部與子公司之間的定期管統(tǒng)一規(guī)劃總部總部與子公司之間的定期管理信息報(bào)告的收集、整理與上傳下達(dá)；理信息報(bào)告的收集、整理與上傳下達(dá)；負(fù)責(zé)統(tǒng)一總部與子公司對外法務(wù)公共關(guān)系、負(fù)責(zé)統(tǒng)一總部與子公司對外法務(wù)公共關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)等重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)等子公司子公司根據(jù)集團(tuán)的規(guī)定，按時(shí)按要求向集團(tuán)公司上報(bào)相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報(bào)表協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理信息管控體系歸口部門：總裁辦公室信息管控體系歸口部門：總裁辦

29、公室特別說明：中捷股份作為上市公司，集團(tuán)對其管控體系權(quán)限界面應(yīng)不違背上市公司有關(guān)規(guī)定，具體制度的實(shí)施可參考一般子公司規(guī)定靈活處理。22 二、中捷集團(tuán)總部對其他產(chǎn)業(yè)公司的管控體系-財(cái)務(wù)型管控房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司廣告公司廣告公司園林綠化公司園林綠化公司汽摩配件汽摩配件琦星電子琦星電子.23中捷集團(tuán)總部對下屬子公司的管控要點(diǎn)：中捷集團(tuán)總部對下屬子公司的管控要點(diǎn)：三大職能管控線三大職能管控線+信息管控線信息管控線母母子子公公司司管管控控的的核核心心經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃管控體系管控體系財(cái)務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)管控體系管控體系人力資源人力資源管控體系管控體系戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持職能

30、支持信息管控線信息管控線24一、經(jīng)營方案管控體系核心權(quán)限界面劃分一、經(jīng)營方案管控體系核心權(quán)限界面劃分中捷集團(tuán)總部中捷集團(tuán)總部審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同責(zé)任合同審批子公司年度經(jīng)營方案審批子公司年度經(jīng)營方案負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、方案核負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、方案核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控定期監(jiān)控和評估子公司方案實(shí)施情定期監(jiān)控和評估子公司方案實(shí)施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并催促檢查子公司積極

31、整改，以并催促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。子公司子公司在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，制定本公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施體系，通過年并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施體系，通過年度經(jīng)營方案形式表達(dá)度經(jīng)營方案形式表達(dá)簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同任合同負(fù)責(zé)年度整體經(jīng)營方案制定、方案負(fù)責(zé)年度整體經(jīng)營方案制定、方案細(xì)化分解與調(diào)整、方案實(shí)施與細(xì)化分解與調(diào)整、方案實(shí)施與定期偏差分析定期偏差分析經(jīng)營方案管控體系歸口部門：戰(zhàn)略投資管理中心經(jīng)營方案管控體系歸口部門：戰(zhàn)略投資管理中心25 建立預(yù)警系統(tǒng)，對于子

32、公司的指標(biāo)異動分層次處理：輕微偏差預(yù)警；較重大的建立預(yù)警系統(tǒng)，對于子公司的指標(biāo)異動分層次處理：輕微偏差預(yù)警；較重大的偏差子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職；嚴(yán)重偏差向子公司派駐常務(wù)副總，臨時(shí)接管以偏差子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職；嚴(yán)重偏差向子公司派駐常務(wù)副總，臨時(shí)接管以前總經(jīng)理的職責(zé)前總經(jīng)理的職責(zé)上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)

33、輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 經(jīng)營方案管控體系的核心是要建立子公司業(yè)績預(yù)警系統(tǒng)經(jīng)營方案管控體系的核心是要建立子公司業(yè)績預(yù)警系統(tǒng)26二、財(cái)務(wù)審計(jì)管控體系核心權(quán)限界面劃分二、財(cái)務(wù)審計(jì)管控體系核心權(quán)限界面劃分中捷集團(tuán)總部中捷集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的委設(shè)置與調(diào)整變更，以及子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派、考核；

34、派、考核；具有對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接具有對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動的決策權(quán)以及非或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動的決策權(quán)以及非常、例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)；常、例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)；分散融資，積極推動子公司融資積極性；分散融資，積極推動子公司融資積極性；根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理要求加強(qiáng)子公司結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑，防要求加強(qiáng)子公司結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。率。負(fù)責(zé)審核子公司各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實(shí)性；負(fù)責(zé)審核子公司各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實(shí)性

35、；負(fù)責(zé)對子公司進(jìn)行常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，并負(fù)責(zé)對子公司進(jìn)行常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，并對子公司審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改。對子公司審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改。子公司子公司接受集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)控、評估，以及集團(tuán)公司審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)積極配合總部的審計(jì)，并對問題積極整改；財(cái)務(wù)審計(jì)管控體系歸口部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心、審計(jì)中心財(cái)務(wù)審計(jì)管控體系歸口部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心、審計(jì)中心27財(cái)務(wù)型管控的重點(diǎn)是內(nèi)部審計(jì)，中捷集團(tuán)母子公司遠(yuǎn)程審計(jì)管理監(jiān)控的獨(dú)財(cái)務(wù)型管控的重點(diǎn)是內(nèi)部審計(jì)，中捷集團(tuán)母子公司遠(yuǎn)程審計(jì)管理監(jiān)控的獨(dú)特方法特方法稽核審計(jì)稽核審計(jì) 母公司對子公司進(jìn)行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計(jì)，稽核由集團(tuán)和子公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行。

36、審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。 構(gòu)建較為完備的對子公司進(jìn)行審計(jì)的制度和人員隊(duì)伍。 審計(jì)的功能不僅限于對子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)，還包括對重要制度的審計(jì)和子公司的內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。盡職與勝任調(diào)查盡職與勝任調(diào)查 通過對子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績、能力與勝任情況，通過對經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來加強(qiáng)對子公司的管控 具體說明具體說明立體舉報(bào)機(jī)制立體舉報(bào)機(jī)制 建立內(nèi)部立體舉報(bào)機(jī)制，母子公司內(nèi)部員工不管層級可隨時(shí)向母公司內(nèi)審中心或子公司審計(jì)部門舉報(bào)發(fā)

37、現(xiàn)的問題，無論真?zhèn)?，?nèi)審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對屬實(shí)的情況進(jìn)行處理28三、人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分三、人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分中捷集團(tuán)總部中捷集團(tuán)總部指導(dǎo)子公司根據(jù)總部標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的人指導(dǎo)子公司根據(jù)總部標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的人力資源管理政策及制度力資源管理政策及制度負(fù)責(zé)審批子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命、負(fù)責(zé)審批子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命、考核以及薪酬管理考核以及薪酬管理負(fù)責(zé)組織子公司內(nèi)部高級人才與后備年輕負(fù)責(zé)組織子公司內(nèi)部高級人才與后備年輕干部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調(diào)撥與職業(yè)開展規(guī)劃干部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調(diào)撥與職業(yè)開展規(guī)劃負(fù)責(zé)面向子公司，提供共享的和專業(yè)的人負(fù)責(zé)面向子公司，提供共享的和專業(yè)

38、的人力資源效勞，落實(shí)子公司之間人力資源力資源效勞，落實(shí)子公司之間人力資源配置協(xié)調(diào)以及專項(xiàng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)配置協(xié)調(diào)以及專項(xiàng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)子公司子公司在公司總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理人力資源管控體系歸口部門：集團(tuán)人力資源中心人力資源管控體系歸口部門：集團(tuán)人力資源中心29四、信息管控體系核心權(quán)限界面劃分四、信息管控體系核心權(quán)限界面劃分中捷集團(tuán)總部中捷集團(tuán)總部總部的信息管理主要采取集中管理、總部的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原那么，即總部及各子分級分享的原那么，即總部及各子公司所有重大信息、資料、報(bào)告都公司所有重大信息、資料、報(bào)告都要將原件集中備份于資料室；要將原件集中備份于資料室；統(tǒng)一規(guī)劃總部總部與子公司之間的定統(tǒng)一規(guī)劃總部總部與子公司之間的定期管理信息報(bào)告的收集、整理與上期管理信息報(bào)告的收集、整理與上傳下達(dá)；傳下達(dá)；負(fù)責(zé)統(tǒng)一總部與子公司對外法務(wù)公共負(fù)責(zé)統(tǒng)一總部與子公司對外法務(wù)公共關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)等事務(wù)等子公司子公司根