H公司中層管理人員績效考核設(shè)計(jì)

1、1 引言1.1 研究背景全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速， 經(jīng)濟(jì)增長的源泉以及企業(yè)之間競爭的重心， 已經(jīng)從物質(zhì)資本轉(zhuǎn)移到管理資本上， 而作為管理資本的擁有者， 企業(yè)中層管理型員工在企業(yè)中的地位也日趨重要， 尤其是現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織， 他們在競爭中更強(qiáng)調(diào)知識、 技能和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)， 而知識和技能的掌握， 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的發(fā)展， 其唯一載體就是中層管理者， 他們是組織成長和壯大的根本動(dòng)力。 想要提高中層管理人員的效率，激發(fā)他們的工作積極性， 就要建立合適的績效考核體系。 績效考核是企業(yè)進(jìn)行有效管理中層管理人員的主要途徑之一， 當(dāng)前多數(shù)企業(yè)中層管理人員績效考核在實(shí)行中存在著弊端： 績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)， 考核缺

2、乏量化、 明確的工作績效評價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)，績效考核時(shí)間僵化，各級管理者和員工的參與度不夠，未形成有效的反饋機(jī)制等等。 H公司是國有企業(yè)下的一家子公司，本文就公司績效考核存在的一些問題， 結(jié)合績效管理相關(guān)理論，提出一個(gè)更合理的績效考核體系。1.2 研究目的和意義績效考評，是對員工的工作行為及實(shí)際效果通過運(yùn)用各種科學(xué)的、 量化方法進(jìn)行考核和評價(jià)的過程， 是人力資源開發(fā)與管理各種功能中的核心功能， 幾乎貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。 在人力資源開發(fā)與管理中， 任何一個(gè)重要決策均需與考評相結(jié)合，考評使組織管理公平、獎(jiǎng)懲分明、決策正確、選人用人調(diào)配科學(xué)、合理 ；它是企業(yè)

3、現(xiàn)代人力資源管理的重要手段，是企業(yè)員工調(diào)薪、晉升等的評價(jià)依據(jù)， 同時(shí)也是人力資源管理的一個(gè)有效激勵(lì)手段。 績效考評方法運(yùn)用得當(dāng)， 對提高組織的工作效率、 激勵(lì)員工創(chuàng)新、 創(chuàng)效等方面有著重要的作用。在西方企業(yè)， 績效考評已發(fā)展得較為完善， 其評價(jià)鑒定功能和內(nèi)部平衡功能得到不斷強(qiáng)化。我國大多數(shù)企業(yè)推行的績效考評手段仍然是建立在傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考評手段基礎(chǔ)上的， 缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)， 沒有一個(gè)規(guī)范化、 定量化的考評體系； 考評工作的盲目性很大， 造成考評結(jié)果的較大偏差。 由于考評結(jié)果的缺乏準(zhǔn)確性和針對性， 致使企業(yè)缺乏可靠的激勵(lì)依據(jù)， 在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性， 造成了組織效率

4、的低下和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難。 因此建立和完善科學(xué)合理的績效考評體系是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。長期以來，由于國內(nèi)外特別是國內(nèi)企業(yè)針對中層管理人員的績效考評重視不夠，研究不足，因以績效評估為核心的人力資源管理所產(chǎn)生和衍生“中層塌陷”現(xiàn)象時(shí)隱時(shí)現(xiàn)， 長期困擾著企業(yè)的管理者們，本文以典型的商業(yè)企業(yè)H 公司為研究對象， 從實(shí)用出發(fā)， 進(jìn)一步研究企業(yè)的績效考核問題，特別是企業(yè)中層管理人員的績效考核問題，希望在解決BOBO 公司中層管理者績效考核困擾的同時(shí)，也能對其他有此困擾的企業(yè)提供一些有價(jià)值的實(shí)踐參考和借鑒意義。1.3 研究方法首先，本文采用文獻(xiàn)研究方法， 通過對績效管理相關(guān)理論的回顧， 為本研究提供思路；其次

5、，采用案例研究的方法，以 H公司作為研究對象，通過人員訪談以及現(xiàn)場調(diào)研， 收集資料并指出現(xiàn)行績效考核體系存在的問題； 然后，根據(jù)績效理論以及績效評估工具， 采用定性與定量相結(jié)合的方法， 建立 H公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)及有效考核標(biāo)準(zhǔn)； 最后，根據(jù)關(guān)鍵績效設(shè)計(jì)出滿足公司績效管理科學(xué)性、 可行性、可靠性和準(zhǔn)確性要求的績效考核體系， 為公司構(gòu)建一個(gè)完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。1.4 研究內(nèi)容考評的內(nèi)容，也就是績效考評的出發(fā)點(diǎn)的確定是至關(guān)重要的。 中層管理人員一方面是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行者，另一方面又是企業(yè)具體經(jīng)營的組織者和指揮者，在企業(yè)的經(jīng)營管理工作中起著承上啟下的作用，因此細(xì)分其工作的側(cè)重點(diǎn)，分清被考評

6、者的工作任務(wù)哪一部分是傾向于執(zhí)行， 哪一部分是傾向于管理， 是獨(dú)立完成的，還是群體能量的匯聚結(jié)果， 進(jìn)而對不同的中層管理人員采取不同的量化指標(biāo)體系， 才能在后期的考評過程中做到有的放矢， 針對性強(qiáng)。 本文研究的內(nèi)容安排如下：第一部分引言， 明確論文的研究背景、 研究的目的意義、 研究方法以及研究的內(nèi)容。第二部分績效考核的相關(guān)理論， 首先分析了績效考評的含義， 其次對績效考核的理論進(jìn)行介紹， 包括國內(nèi)以及國外的一些相關(guān)的研究， 最后闡述了績效考核的原則和作用。第三部分為 H 公司簡介及績效考核現(xiàn)狀，從H 公司中層管理人員績效考評現(xiàn)狀入手，通過對公司中層管理人員績效考評現(xiàn)狀的分析和綜合評價(jià)，在對公

7、司的現(xiàn)行考評體系有了準(zhǔn)確地認(rèn)識的基礎(chǔ)上，找出存在的問題進(jìn)行深入分析，得到可行的解決問題的辦法。第三部分為 H 公司中層管理人員績效考核體系設(shè)計(jì)。這部分重點(diǎn)是對H 公司中層管理人員績效考評體系的設(shè)計(jì)，提出建立考評體系的思路原則，以及指標(biāo)設(shè)計(jì)，最后通過試實(shí)施對新的考評體系做出運(yùn)用，從而完成H 公司中層管理人員績效考評體系的建立。第四部分為本文的結(jié)論。對本文的研究內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)。2 績效考核相關(guān)理論2.1績效考評的含義Bates 和 Holton (1995)指出：“績效是一個(gè)多維建構(gòu)，測量的因素不同。其結(jié)果也會不同”。一般來講，績效包含三個(gè)不同的層面：組織、團(tuán)體、個(gè)人；本文的研究主要是在個(gè)人層面上展

8、開。從這個(gè)層面上來說，根據(jù)Bernadin (1995)等的定義認(rèn)為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感績所投資金的關(guān)系最為密切”，因此績效就可以定義為是一個(gè)人工作成績的紀(jì)錄。與此相關(guān)的概念有：職責(zé)(Accountabilities) 、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(Key Result Areas ) 、責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)(Duties,Tasks and Activities) 、目的(Objectives)、目標(biāo) (Targets or Goals)、銷量 (Outputs)等?？冃Э荚u (Performance Appraisal)，顧名思義是對一個(gè)人的工作成績進(jìn)行

9、考核與評價(jià)。這種方法由來己久，并不是現(xiàn)代的產(chǎn)物，在先秦時(shí)期，前秦皇帝曾經(jīng)召見高秦，問其治理國家的要點(diǎn)， 答曰：“治本在得人， 得人在慎舉，慎舉在核真”，核真就是我們現(xiàn)在講的考評， 可見古人已經(jīng)意識到考評的重要性。 隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會科學(xué)的進(jìn)步， 績效考評被賦予了較為準(zhǔn)確的定義， 是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理的方法， 其結(jié)果為考評對象的調(diào)薪、 職務(wù)晉升、企業(yè)擇人提供了科學(xué)、 客觀的依據(jù)。 它是與外環(huán)境相互影響， 與多種因素相互作用的。2.2績效考核相關(guān)理論概述隨著數(shù)學(xué)方法及自然科學(xué)的發(fā)展， 從 20 世紀(jì)

10、的 80 年代后期至今， 出現(xiàn)了眾多新興的管理思想， 同時(shí)創(chuàng)造出了許多以績效管理為對象的實(shí)踐手段、 技術(shù)、工具、體系和指導(dǎo)思想。 績效考評作為人力資源管理的一個(gè)重要工具， 這一領(lǐng)域也出現(xiàn)了大量的理論和實(shí)證研究成果； 在近年來績效考評研究和應(yīng)用發(fā)展中， 細(xì)分考評層次、加強(qiáng)考評的針對性， 準(zhǔn)確整合并選擇考評工具及模型， 對個(gè)人行為和組織行為及內(nèi)外環(huán)境的進(jìn)行分析， 盡量減少考評誤差、 提高考評精度等方面逐漸成為熱點(diǎn)；績效考評在人力資源管理與開發(fā)中發(fā)揮著越來越突出的作用； 組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開人力資源的管理與開發(fā)； 因此，績效考評越來越受到各種組織的重視。適當(dāng)?shù)慕梃b國內(nèi)外績效考評的最新研究結(jié)果及實(shí)踐，

11、 有利于提高績效考評體系的效度、 信度，有利于提高員工滿意度， 有利于促進(jìn)個(gè)人乃至組織整體的績效的提升。（1）國外績效考評研究現(xiàn)狀目前，西方發(fā)達(dá)國家在績效考評的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面己基本上趨于完善， 有一套比較科學(xué)合理的績效考評體系， 績效考評的產(chǎn)生和發(fā)展同人力資源開發(fā)管理的產(chǎn)生和發(fā)展基本同步； 同時(shí)目標(biāo)細(xì)分化的、 大量的、關(guān)于管理人員績效考評的實(shí)證研究結(jié)果和專著也不斷面世， 如何有效激勵(lì)員工進(jìn)而提高企業(yè)人力資源管理績效， 增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力己成為全世界企業(yè)組織和管理學(xué)家研究的熱門課題；例如， M. Munir Ahmad 和 Nasreddin Dhafr 等人在對銷售制造業(yè)

12、類企業(yè)進(jìn)行深入研究， 提出了應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行人力資源績效管理的問題，并探討了關(guān)鍵績效指標(biāo)方法的運(yùn)用與模型； Chritoph H. Loch 和 U. A. Staffan Tapper 等人從組織研發(fā)的角度出發(fā)，通過研發(fā)工作中企業(yè)人力資源管理的效果研究，提出了人力資源績效考評工作能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展尤其是對研發(fā)工作的成敗具有決定性作用的觀點(diǎn)；Edward W. Roger、和 Patrik M. Wright 等人從人力資源管理發(fā)展和預(yù)測的角度，對目前人力資源管理理論和實(shí)踐中存在的問題進(jìn)行了研究， 并對其理論和實(shí)踐的發(fā)展進(jìn)行了分析和預(yù)測，尤其是著重對績效考評信息在人力資源管理中的重要作用

13、和原理、方法進(jìn)行了探討。（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀近年來，我國在績效考評領(lǐng)域的相關(guān)研究的也取得了較大的進(jìn)展，盛運(yùn)華等人從人力資源管理和績效管理之間的關(guān)系角度出發(fā)，提出了人力資源管理的核心工作是人員的績效考評工作， 并對怎樣提高績效考評工作以期促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出了探討；黃孝俊等人從人力資源戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)效能的角度出發(fā)，認(rèn)為不同體制下的企業(yè)在組織承諾和工作滿意感之間的差異對績效考評工作存在顯著影響； 唐春勇從西部大開發(fā)戰(zhàn)略中西部高科技企業(yè)進(jìn)行競爭發(fā)展的角度，對這些企業(yè)的人力資源管理和績效考評工作的開展進(jìn)行了分析和說明。2.3績效考核的原則和作用績效考核的原則隨著社會對人力資源開發(fā)利用的重

14、視, 績效考核成為組織研究的熱門領(lǐng)域,但基本原則主要集中在以下幾點(diǎn):(1) 公開與開放的原則?？冃Э己瞬皇悄骋粋€(gè)部門 , 更不是某一個(gè)人的責(zé)任 ,而是組織內(nèi)各級管理者及其下屬員工共同的職責(zé), 這就要求必須遵循公開與開放的原則。(2) 反饋與提升原則。關(guān)注員工績效水平的提升是現(xiàn)代考核理論的出發(fā)點(diǎn),缺少反饋的績效考核就違背了其初衷。(4) 可靠性與正確性原則。 績效考核方法既要保證收集到的人員能力、 工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性 , 又要準(zhǔn)確測量人的能力與績效內(nèi)容。(5) 可行性與實(shí)用性原則?？尚行灾缚己朔桨高M(jìn)行可行性分析是要進(jìn)行限制因素分析、目標(biāo)、效益分析和潛在的問題分析 ;

15、實(shí)用性是指考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求 , 考核方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。績效考核的作用（1）達(dá)成企業(yè)目標(biāo)績效考核實(shí)質(zhì)上是一種過程的管理, 并非僅僅對結(jié)果的考核。它將中長期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各項(xiàng)年度、季度和月度的指標(biāo), 同時(shí)不斷鼓勵(lì)和支持員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程 , 科學(xué)有效的績效考核體系可以幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）深入挖掘問題績效考核的過程包括 : 不斷制訂計(jì)劃、 執(zhí)行、改正 , 是一個(gè) PDCA的循環(huán)過程 , 在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)都有所體現(xiàn) , 內(nèi)容包括 : 績效目標(biāo)的設(shè)定、 績效要求達(dá)成、 績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)

16、, 所以說績效考核的過程也是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題 , 同時(shí)不斷改進(jìn)問題的過程。（3）分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的 , 大多數(shù)企業(yè)員工的工資一般都會包括兩個(gè)部分 : 固定工資和績效工資。 員工的績效考核得分決定著績效工資的分配情況 , 與個(gè)人收益是直接掛鉤的。（4）促進(jìn)成長單純地進(jìn)行利益分配并非績效考核的最終目的 , 而促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長則是其最終目的。 績效考核的重點(diǎn)在于要將薪酬和績效進(jìn)行有效結(jié)合。 在企業(yè)的人力資源管理工作中 , 薪酬與績效是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。 一般情況下 , 在設(shè)定薪酬時(shí) , 薪酬已經(jīng)被分解為固定工資和績效工資兩項(xiàng) , 績效工資可以通過績效予以體現(xiàn) , 而對員

17、工進(jìn)行的績效考核也可以通過薪酬表現(xiàn) , 否則績效和薪酬都將會失去激勵(lì)的作用。3 H 公司簡介及績效考核現(xiàn)狀3.1H 公司概況H 公司是一家以經(jīng)營和維護(hù)移動(dòng)通信終端產(chǎn)品為主的專業(yè)連鎖手機(jī)推廣機(jī)構(gòu)，公司經(jīng)營模式為連鎖經(jīng)營，在廣東、湖南、湖北、重慶、江西等地設(shè)立分公司及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)， 其中公司主要門店集中在廣東地區(qū)， 目前在各區(qū)域擁有二百家余零售連鎖網(wǎng)點(diǎn)。H 公司秉承“連鎖經(jīng)營，專業(yè)專注，深度滲透，區(qū)域?yàn)橥酢钡目傮w戰(zhàn)略，貫徹“立足深圳，重點(diǎn)發(fā)展廣東市場，逐步滲透華南市場，進(jìn)而面向全國市場”的發(fā)展規(guī)劃，大力發(fā)展手機(jī)連鎖零售業(yè)務(wù)， 使公司的連鎖門店體系規(guī)?；?管理現(xiàn)代化、決策科學(xué)化、經(jīng)營專業(yè)化，使 H 公

18、司股份成為國內(nèi)一流的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、精細(xì)化的手機(jī)連鎖零售企業(yè)。H 公司公司管理嚴(yán)格， 員工普遍具有較好的專業(yè)技能和知識；中層管理人員素 2 質(zhì)較高，具有較為先進(jìn)的手機(jī)零售連鎖行業(yè)經(jīng)營理念及管理理念， 企業(yè)發(fā)展速度較快，市場占有率穩(wěn)步攀升， 品牌知名度越來越高， 取得了很好的社會與經(jīng)濟(jì)效益。但是，隨著行業(yè)競爭的加劇，加之市場尚不規(guī)范， “黑手機(jī)、”、“山寨機(jī)”、“水貨機(jī)” 等非法產(chǎn)品輪番轟炸， 行業(yè)競爭日趨激烈； 新技術(shù)帶來產(chǎn)品的升級以及市場的變化，使手機(jī)零售行業(yè)的發(fā)展更是變化莫測，以上種種，對現(xiàn)階段H公司公司經(jīng)營的外部環(huán)境產(chǎn)生了一定的影響和沖擊。與此同時(shí)， H 公司公司內(nèi)部管理上的問題

19、也逐漸顯露出來： 營銷部門片面的追逐業(yè)績，只看到眼前利益，忽視長遠(yuǎn)利益；職能部門固守部門藩籬，且不知為何而戰(zhàn)；基層人員只關(guān)心銷量， 難以凝聚； 管理人員尤其是中層管理人員責(zé)權(quán)利不一致，無法貫徹高層管理意志， 其職能效力難以發(fā)揮。 由于中層管理人員的管理不力，基層管理人員和一線員工人心浮動(dòng)， 尤其是績效考評體系的不完善和效力不足，無法正確地對中層管理人員進(jìn)行有效評價(jià)， 形成了中層管理人員的執(zhí)行不力，效率低下，造成所謂“中層塌陷”現(xiàn)象。更重要的是， H 公司公司高層、中層、員工之間缺乏高質(zhì)量的有效溝通，導(dǎo)致個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和公司的各個(gè)目標(biāo)無法緊密有機(jī)結(jié)合， 影響了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分析出現(xiàn)危機(jī)的原因，

20、 H 公司公司原有的、 單純以銷量確定業(yè)績的短效的績效考評方法在企業(yè)的最初成長時(shí)期確實(shí)發(fā)揮了積極作用， 但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、 人員的增加、管理人員水平的提升， 外部競爭的加劇， 原有的考評方法已無法適應(yīng)和有助于企業(yè)發(fā)展的需要， 進(jìn)而導(dǎo)致管理懈怠， 公司整體管理績效低下， 成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。3.2H 公司中層管理人員績效考核現(xiàn)狀H 公司是從私營家族企業(yè)發(fā)展而來， 仍保持較為簡單的績效考評體系； 在 H 公司中層管理人員績效考評流程中， 公司高層對中層管理人員的績效評價(jià)權(quán)重占到 60%左右，可以說有否決權(quán)； 部門或門店量化考評和人力資源部進(jìn)行的非量化指標(biāo)考評各占權(quán)重 20%，其總分作為被

21、考評中層管理人員的績效考評總分， 作為人事決策和薪酬管理的依據(jù)； 這里存在了兩個(gè)問題， 一是公司高層對中層管理人員的工作了解程度怎樣，所作的考評結(jié)論是否透明、公正、準(zhǔn)確；二是人力資源部對非量化指標(biāo)的考核依據(jù)來源是否準(zhǔn)確， 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中這些指標(biāo)的確立是否合理。這兩個(gè)問題的解決對于公司改進(jìn)現(xiàn)階段的績效考評體系，進(jìn)行科學(xué)考評具有重要意義。同時(shí)，績效考評結(jié)果對中層管理人員改進(jìn)績效的反饋環(huán)節(jié)在這個(gè)流程中也被忽略了，因此導(dǎo)致中層管理人員局限本位，缺乏橫向比較，難以將自身、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的目標(biāo)要求進(jìn)行有效的結(jié)合并確立改進(jìn)方向。在具體的考評指標(biāo)上， H 公司對營銷環(huán)節(jié)中層管理人員的考評用銷量、成本及毛利作為考評主

22、要指標(biāo)；對職能部門中層管理人員采用定性的指標(biāo)進(jìn)行考評，具體如表3-1，3-2：表 3-1：業(yè)務(wù)部門 / 區(qū)域績效考評表區(qū) 域 /銷售成本毛利率指數(shù)銷量項(xiàng)目目標(biāo)總分值評分方目標(biāo)指總分值評分方目標(biāo)銷總分值評分方成本法數(shù)法量法區(qū)域 1元 /臺505 分m%102 分元 /臺205 分1%1%1%區(qū)域 2元 /臺505 分n%102 分元 /臺205 分1%1%1%區(qū)域 3元 /臺505 分x%102 分元 /臺205 分1%1%1%得分表3-2：部門績效考評表項(xiàng)目 /部門考核內(nèi)容考核辦法1、負(fù)責(zé)公司會議的組織及各類公文1、 基本考核：以各車間、部室的反的行文、發(fā)文、往來公文的處理工作；饋意見匯總為依

23、據(jù)； 2、 管理效能：2、公司辦公大樓的行政管理及辦公以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管、改進(jìn)的整體效總經(jīng)理辦公用品、設(shè)備的購買、 配備等管理工作；果與各種檢查的結(jié)果為系統(tǒng)依據(jù)；3、室3、 負(fù)責(zé)車輛調(diào)度與公司客戶接待工費(fèi)用控制：辦公行政費(fèi)用要做到管理作。 4、樹立良好的企業(yè)窗口形象。有制度，使用有計(jì)劃、有控制、有分析、有改進(jìn)；1、 適時(shí)修訂 “公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任1、 基本考核：以各車間、部室制考核辦法” ，并嚴(yán)格執(zhí)行； 2、 根的反饋意見匯總為依據(jù)。2、 管理效據(jù)公司銷售經(jīng)營與發(fā)展，系統(tǒng)整合能：以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管、改進(jìn)的整企業(yè)人力資源，及時(shí)、合理、高效調(diào)體效果與各種檢查的結(jié)果為系統(tǒng)依配人員； 3、 做好員工勞動(dòng)、工

24、資與據(jù)。 3、 費(fèi)用控制：各種社?；鹬肆Y源部社保工作； 4、 公司信息網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)出要做到政策明了、執(zhí)行有序，部門管理工作； 5、 后勤工作做到有序、費(fèi)用要做到管理有制度，使用有計(jì)劃、合理、經(jīng)濟(jì)； 6、 樹立良好的部門管有控制、有分析、有改進(jìn)。理形象；1、 做好資金使用調(diào)配計(jì)劃。確1、 基本考核 :以各區(qū)域、部門保企業(yè)現(xiàn)金流暢通。 2、 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的的反饋意見匯總為依據(jù)。2、 管理效真實(shí)、準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)分析及時(shí)到位，財(cái)能 :以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管、改進(jìn)的整體務(wù)控制適時(shí)有效。 3、 做好財(cái)會人員效果與檢查的專項(xiàng)結(jié)果為系統(tǒng)依據(jù)。財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)與財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作。4、 3、 費(fèi)用控制 :公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用

25、支出熟悉財(cái)稅法規(guī)，合理納稅。 5、 樹立要做到管理有制度， 使用有計(jì)劃、 有良好的企業(yè)窗口形象?？刂?、有分析、有改進(jìn)。1、 以有效銷售為原則，分析市1、 基本考核：以各區(qū)域、部門場，選擇客戶， 把握風(fēng)險(xiǎn)， 擴(kuò)大銷售，的反饋意見匯總為依據(jù)。2、 管理效做好供銷銜接。 2、 嚴(yán)格控制成本風(fēng)能：以服務(wù)、協(xié)調(diào)、改進(jìn)的整體效果險(xiǎn) 3、 做好新產(chǎn)品、 新市場的開拓工與各種檢查的專項(xiàng)結(jié)果為系統(tǒng)依據(jù)。營銷部作。4、 做好銷售人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)與銷3、 費(fèi)用控制：各種銷售費(fèi)用支出要售管理的基礎(chǔ)工作。5、 樹立良好的做到管理有制度，使用有計(jì)劃、有控部門信譽(yù)形象。制、有分析、有改進(jìn)。1、 服務(wù)商品以及物資的采儲配1、 基

26、本考核：以各車間、部室工作，商品供應(yīng)做到及時(shí)、準(zhǔn)確。2、 的反饋意見匯總為依據(jù)。2、 管理效做好市場分析與行情預(yù)測，做好重能：以服務(wù)、協(xié)調(diào)、改進(jìn)的整體效果物流部點(diǎn)產(chǎn)品的物流策略，做好計(jì)劃成本與各種檢查的專項(xiàng)結(jié)果為系統(tǒng)依據(jù)。的合理使用。 3、 做好物流人員業(yè)務(wù)3、 費(fèi)用控制 :物流費(fèi)用要做到管理有培訓(xùn)與物流管理的基礎(chǔ)工作。4、 有制度，使用有計(jì)劃、有控制、 有分析、良好的部門信譽(yù)形象。有改進(jìn)。3.3H 公司中層管理人員績效考核體系存在問題及分析根據(jù)上述表格情況可以看出， H 公司中層管理人員現(xiàn)階段使用的績效考評體系存在以下幾方面的問題：1業(yè)務(wù)管理部門（營銷部）的中層管理人員績效與門店的銷售績效如

27、何區(qū)分；團(tuán)隊(duì)與個(gè)體在績效方面的貢獻(xiàn)依賴程度如何剝離；門店的效益來自于該團(tuán)隊(duì)的全員貢獻(xiàn)，但中層管理人員的管理方法和水平在門店銷售效益的貢獻(xiàn)比重中相對較為關(guān)鍵； 不同團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)、 能力情況和中層管理人員個(gè)人素質(zhì)、水平的之間的貢獻(xiàn)權(quán)重的剝離區(qū)分，對準(zhǔn)確考評中層管理人員績效是十分必要的。2.門店的績效考評指標(biāo)中忽視了中層管理人員的管理效能問題，對中層管理人員的管理效益沒有準(zhǔn)確量化和考核；產(chǎn)品的成本確定牽涉很多因素，較高的管理水平，對成本影響也很大；例如流程的改進(jìn)、現(xiàn)場管理水平的提高、員工素質(zhì)的培養(yǎng)、技能知識的培訓(xùn)這些管理方法和手段都對產(chǎn)品的最終成本產(chǎn)生影響；中層管理人員在這方面的工作也應(yīng)作為其績效

28、考評指標(biāo)加以量化認(rèn)定。3.做為輔助、服務(wù)和職能管理部門中層管理人員，對他們的績效考評怎樣度量來自其他部門和門店的橫向考評的合理性，考評依據(jù)中片面的、 受外部影響的客觀因素是否能有效、 公正剔除。 例如，采購部門的采購是受到市場供需狀況影響的，如果采購成本高，會造成門店銷售成本上揚(yáng)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品成本較高；那么在對采購部門中層管理人員的績效考評中要區(qū)分兩個(gè)問題， 采購成本的升高是因?yàn)閷κ袌鲈牧蟽r(jià)格及趨勢的判斷失誤， 還是由于客觀環(huán)境的影響導(dǎo)致的不可控的市場原材料價(jià)格波動(dòng)； 這樣才能夠剔除客觀干擾因素， 準(zhǔn)確對該部門的中層管理人員績效進(jìn)行公正考評。4.部門中層管理人員的績效考評指標(biāo)沒有相對準(zhǔn)確地考

29、評標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)分值，考評的依據(jù)較為模糊； 在對總經(jīng)辦主任的績效考核中， 辦公費(fèi)用的控制要結(jié)合社會服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格的變化及企業(yè)縱向的不同歷史時(shí)期的費(fèi)用情況進(jìn)行比較來確定指標(biāo)，這些數(shù)據(jù)的來源真實(shí)、 可靠性對其考評的結(jié)果會產(chǎn)生較大的影響； 所以部門中層管理人員的績效考評指標(biāo)的來源和依據(jù)需要精確、客觀量化。4 H 公司中層管理人員績效考核體系設(shè)計(jì)4.1設(shè)計(jì)績效考核體系的思路與原則設(shè)計(jì)績效考核體系的思路從上述 H 公司中層管理人員績效考評現(xiàn)狀分析可以看出， H 公司目前需要建立一套規(guī)范的針對中層管理人員績效考評體系。 體系的建立離不開其運(yùn)行的環(huán)境，因此進(jìn)行體系建立前，首先要對 H 公司的新的中層管理人員績

30、效考評體系建立的有利條件進(jìn)行分析： 首先，H 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對績效考評持樂觀和積極推進(jìn)的態(tài)度。為加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力， 提高管理水平， 公司對績效管理方面的重視程度逐步加大，對于新的績效體系建立提供了諸多的政策支持；其次，在 H公司靈活的用人機(jī)制下， 大多數(shù)中層管理人員渴望被發(fā)掘， 認(rèn)知，并獲得更高的發(fā)展，因此新體系的建立過程中來自于被考評者的抵制會較少； 再次，隨著績效考評的理論及方法的研究發(fā)展， H 公司可以借鑒同行業(yè)或其他相關(guān)領(lǐng)域的成熟的經(jīng)驗(yàn)、作法，可以避免在新體系的構(gòu)建工作中走彎路。在新體系的建立中，還要根據(jù) H 公司中層管理人員績效考評現(xiàn)狀分析結(jié)果，明確新體系建立中須注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

31、 第一，進(jìn)一步完善和確立考評標(biāo)準(zhǔn)， 其中包括：確立各部門的中層管理人員工作關(guān)鍵點(diǎn)； 權(quán)衡各關(guān)鍵點(diǎn)在其工作職責(zé)的比重；選擇合適的量化方法，保證量化指標(biāo)客觀可靠；定性指標(biāo)公平、客觀描述，最大限度減小主觀影響； 考評標(biāo)準(zhǔn)對于不同的部門進(jìn)行區(qū)分細(xì)化；將考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的確立與企業(yè)組織目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系結(jié)合。第二，合理區(qū)分中層管理人員的個(gè)體努力與團(tuán)隊(duì)績效； 第三，謹(jǐn)慎、合理選擇考評主體； 第四，對管理人員進(jìn)行引導(dǎo)、培訓(xùn)，使其接受新的績效考評體系，明確考評意義、目的；第五，準(zhǔn)確、及時(shí)、具體、客觀地進(jìn)行考評信息的收集；第六，落實(shí)考評結(jié)果的反饋， 與晉升、調(diào)薪、降職、培訓(xùn)等方面緊密聯(lián)系。設(shè)計(jì)績效考核體系的原則1.定性

32、和定量相結(jié)合的原則定性考評是指采用經(jīng)驗(yàn)判斷和觀察的方法，側(cè)重于從行為方面對H 公司中層管理人員進(jìn)行考評， 定量考評是指采用量化的方法， 側(cè)重于行為的數(shù)量特點(diǎn)對 H 公司中層管理人員進(jìn)行考評； 在考評中這兩種方法是需要有機(jī)結(jié)合的， 不可偏廢哪一方面。2.客觀、公平、公正、公開原則考評需要用事實(shí)說話，切忌主觀判斷 :考評者要與被考評人員進(jìn)行充分的溝通，對關(guān)鍵的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)組織目標(biāo)協(xié)商訂立， 已達(dá)到最大限度貼近客觀事實(shí)的目的；考評工作的過程和結(jié)果要公開， 方便被考評者進(jìn)行橫縱向比較， 在組織中進(jìn)行自我坐標(biāo)定位；同時(shí)也對績效考評工作進(jìn)行監(jiān)督和監(jiān)控。3.明確考評目的考評結(jié)果將應(yīng)用于職務(wù)晉升、 調(diào)整薪

33、酬、企業(yè)擇人等方面， 要根據(jù)不同的考核目的，在考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)數(shù)上適當(dāng)加以調(diào)整。4.可行性和實(shí)用性原則可行性是指任何一次考評方案所需的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力要為參與考評各方所處的客觀環(huán)境所允許；實(shí)用性是指考評方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的、職位的、管理人員的實(shí)際出發(fā)來設(shè)計(jì)考核方案。要根據(jù)H 公司實(shí)際情況具體區(qū)分、 細(xì)化。5.定期化、制度化、動(dòng)態(tài)化的原則H 公司中層管理人員績效考評是一種連續(xù)的、企業(yè)管理全過程的工作， 必須定期化、制度化并且動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能夠全面地了解和發(fā)掘中層管理人員的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于H 公司的健康發(fā)展。6.堅(jiān)持能力素質(zhì)考評與業(yè)績考評相結(jié)合的原則素質(zhì)和能力是取得業(yè)績

34、的條件保證， 而業(yè)績是前者高低的事實(shí)證明， 因此應(yīng)從素質(zhì)與能力測評中預(yù)評業(yè)績， 在業(yè)績考評中驗(yàn)證素質(zhì)和能力； 這樣做有利于對被考評者做一分為二的評價(jià)。4.2績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)在建立績效考評體系時(shí)， 首要問題是考評指標(biāo)的確定； 首先指標(biāo)的量化是要進(jìn)行區(qū)分的，并不是所有的指標(biāo)全部要量化； 調(diào)的：重要的是要把握工作的本質(zhì)?？冃гu價(jià)的目標(biāo)并不是將所有的東西全部量化才夠客觀， 而是要合理避免評價(jià)時(shí)的主觀臆斷、懷疑和測量的偏差 。同時(shí)績效指標(biāo)是進(jìn)行績效考評的核心要素，它的確定是建立績效考評體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)， 尤其是其中的關(guān)鍵考評指標(biāo)確定顯得尤為重要，要緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將 H 公司長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)聯(lián)系起來，把 H 公司的戰(zhàn)略、任務(wù)、決策轉(zhuǎn)化為具體、全面、可操作的指標(biāo)，具體的流程如下：1.組織目標(biāo)分析通過對 H 公司內(nèi)外部環(huán)境的分析， 結(jié)合 H 公司的發(fā)展目標(biāo)， 對組織的近遠(yuǎn)期工作任務(wù)進(jìn)行具體化， 并分解到各個(gè)部門的工作任務(wù)中， 使得組織目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的目標(biāo)具有明確導(dǎo)向性。2.崗位分析根據(jù)考評目的結(jié)合H 公司實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)置情況，管理崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所需要具備的條件等進(jìn)行研究和分析，了解崗位工作目標(biāo)、 工作方式等，初步確定績效考評的各要素點(diǎn)。3.工作流程分析崗位并不是孤立的， 而是貫穿于整個(gè)組織的工作流程當(dāng)中。根據(jù)工作流程確立崗位的重要性及與各環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性，由