企業(yè)流程再造理論與實務(wù)

1、工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting2一、企業(yè)流程再造興起的背景二、流程再造的相關(guān)概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting3流程再造理論的產(chǎn)生背景流程再造理論的產(chǎn)生背景1. 亞當(dāng)斯密的勞動分工理論為企業(yè)的規(guī)模化生產(chǎn)提供理論基礎(chǔ)。20世紀(jì)八十年代，西方國家進(jìn)入后工業(yè)化發(fā)展時期（信息時代，知識經(jīng)濟(jì)，新經(jīng)濟(jì)），依照傳統(tǒng)理論建立和發(fā)展起來的大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新時期的新環(huán)境，暴露出一系列弊端，必須進(jìn)行一場深刻變革。 “大企業(yè)綜合癥大企業(yè)綜合癥”： 企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，層次多，機構(gòu)多，人員多，流程

2、繁復(fù)、僵化： 橫向，分段管理，統(tǒng)一的過程支離破碎； 縱向，層層上報、逐級下達(dá)，信息傳遞遲緩、失真。 使企業(yè)喪失了適應(yīng)市場變化的靈活性。 運營成本增大、周期加長，對市場變化反應(yīng)遲鈍，企業(yè)效益下降。 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting4企業(yè)管理科層化 顧客(customers) 行業(yè)競爭(competition) 買方市場、需求個性化、要求人性化服務(wù)、信息靈通、挑剔講究 日益激烈、淘汰無情，內(nèi)容復(fù)雜、規(guī)則常新環(huán)境變化環(huán)境變化節(jié)奏加快、難以預(yù)測(change)新時期新環(huán)境新時期新環(huán)境 “ 3c ” 要求企業(yè)具備靈活應(yīng)變的能力，對市場變化、顧客需求迅速做出反應(yīng)。提高這一能力就要眼睛向內(nèi)找原因

3、。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting5 2. 企業(yè)經(jīng)營管理理論的發(fā)展企業(yè)經(jīng)營管理理論的發(fā)展 為解決分工過細(xì)、流程繁復(fù)的弊端提供了堅實的理論基礎(chǔ)，使之有可能取得突破： 全面質(zhì)量管理（tqm）、適時生產(chǎn)（jit）、看板管理、 核心競爭能力、客戶關(guān)系管理 等。 3. 現(xiàn)代信息技術(shù)的高度發(fā)展現(xiàn)代信息技術(shù)的高度發(fā)展 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 信息溝通極為便捷，使企業(yè)能做以前想做但做不了的事。 決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫、決策模型軟件） 信息共享，決策權(quán)下放，決策不再只是高層經(jīng)理的事。 專家系統(tǒng)專家系統(tǒng) 一個人可以完成多個部門的專家才能完成的任務(wù)。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting6企業(yè)

4、流程再造浪潮企業(yè)流程再造浪潮 美國學(xué)者邁克爾 哈默(micheal hammer) 和 詹姆斯 錢貝 (james champy)從理論上總結(jié)了經(jīng)驗,合寫了企業(yè)再造一書, 推動了一大批企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改革. 其核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)流程再造（業(yè)務(wù)流程重組） business process reengineering 簡稱 bpr 該書在管理學(xué)界引起巨大震動，很快在西方發(fā)達(dá)國家掀起企業(yè)管理的變革熱潮，被稱為“第二次管理革命” 。 據(jù)1994年的一項調(diào)查，600家歐美大企業(yè)，70正在推行流程再造，其余的有50正在考慮。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting7管理流程的變革與創(chuàng)新管理流程的變革與創(chuàng)

5、新 邁克爾 哈默 對 流程再造（bpr）的具體定義是： 對組織的業(yè)務(wù)流程做根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以求在質(zhì)量、成本、業(yè)務(wù)處理周期等績效指標(biāo)上取得顯著的改善。 要點： 反思根本性根本性問題， 徹底徹底地翻新業(yè)務(wù)流程流程， 以達(dá)到大幅度大幅度提高績效的目的。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting8對我國企業(yè)具有現(xiàn)實意義對我國企業(yè)具有現(xiàn)實意義 1許多國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)陳舊、落后，急待變革。 2 現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)中的系統(tǒng)應(yīng)用初步興起，需要借鑒先進(jìn)經(jīng)驗。 我國一些企業(yè)在90年代中后期開始探索流程再造問題，如： 深圳華為 流程部 福建實達(dá) 1998年，麥肯錫公司。 海爾 1999年，以“市

6、場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 上海易初通用機械有限公司 上海三菱電機有限公司工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting9一、企業(yè)流程再造興起的背景二、流程再造的相關(guān)概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting10 1、流程流程 流程流程是用于實現(xiàn)特定結(jié)果的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。 l 以特定的結(jié)果為目標(biāo)； l 是一系列邏輯上相互關(guān)聯(lián)的活動； l 流程都有明確的投入和產(chǎn)出； l 流程都有自己的顧客，包括內(nèi)部顧客和外部顧客。 l 不要把企業(yè)流程簡單地看成是一條線，它其實是一種管理網(wǎng)絡(luò)。 流程是管理流動和經(jīng)營活動的裁體，是對部門及個人職責(zé)、行動

7、的具體定義；流程是組織聯(lián)結(jié)市場及客戶，同時將組織內(nèi)各部門及其職能與個人聯(lián)系起來協(xié)調(diào)工作的紐帶，是建立市場競爭力的基石。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting11為了適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭環(huán)境，企事業(yè)單位不僅要關(guān)注內(nèi)部的職能，更要考慮內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)運作的流程。流程與職能是組織結(jié)構(gòu)的兩個方面，如圖所示。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，市場競爭環(huán)境的變化，現(xiàn)代管理越來越重視流程的管理。加強流程管理可以有效地彌補等級制結(jié)構(gòu)的不足。流程與職能的關(guān)系流程與職能的關(guān)系流程是以客戶為導(dǎo)向的，要求員工對最終客戶負(fù)責(zé)，而不僅僅是對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；流程強調(diào)組織的整體效率； 流程管理可以有效地加強部門之間的橫向協(xié)調(diào)。流程流程工發(fā)咨詢工

8、發(fā)咨詢 id-consulting12面向流程管理和面向職能管理的特征比較面向流程管理和面向職能管理的特征比較特征特征傳統(tǒng)的職能管理傳統(tǒng)的職能管理流程管理流程管理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)層次狀層次狀關(guān)注的焦點是職能趨向扁平化趨向扁平化關(guān)注的焦點是流程運營機制運營機制以職能為主存在職能界限存在職能界限不連續(xù)的流程運營局部最優(yōu)運營局部最優(yōu)以流程為主針對顧客的點對點管理簡單的流程達(dá)到顧客服務(wù)、成本和效率的全局最優(yōu)達(dá)到顧客服務(wù)、成本和效率的全局最優(yōu)員工員工按職能安排專業(yè)技能分工專業(yè)技能分工工作以個人為中心工作以個人為中心對顧客有限的關(guān)注按流程來安排技能綜合、多面手技能綜合、多面手工作以團(tuán)隊為中心工作以團(tuán)隊為中

9、心關(guān)注的是顧客技術(shù)技術(shù)由于職能界限而分離評價以職能目標(biāo)為主計劃和控制之間松散的連接計劃和控制之間松散的連接在流程中被集成評價以流程目標(biāo)為主針對流程的計劃和控制針對流程的計劃和控制溝通溝通垂直方向垂直方向水平方向水平方向企業(yè)文化企業(yè)文化職能貴族前線（市場）后線（內(nèi)部）隔開專業(yè)術(shù)語流程擁有主權(quán)整個流程以顧客為焦點傳遞服務(wù)的語言工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting13 流程與企業(yè)管理規(guī)章制度的關(guān)系流程與企業(yè)管理規(guī)章制度的關(guān)系 流程將規(guī)章制度串連起來。流程將規(guī)章制度串連起來。 規(guī)章制度按專業(yè)管理分門別類制定，彼此有可能互不銜接。 同一流程涉及多項業(yè)務(wù)、多種規(guī)章制度，可以發(fā)現(xiàn)并打通互相矛盾、脫節(jié)

10、的地方。 流程與信息時代的特征和要求相吻合。流程與信息時代的特征和要求相吻合。 規(guī)章制度以文字為主； 流程以圖表為主，簡明、形象、直觀； 流程結(jié)構(gòu)程序化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化，容易與計算機銜接。 因此，流程是企業(yè)管理規(guī)范設(shè)計的核心。 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting142、流程的要素組成、流程的要素組成 流程包括哪些要素？一般的認(rèn)識僅限于活動活動和程序程序二要素，即一個流程包括哪些活動，這些活動按照怎樣的順序來完成。 二要素過于簡單，可操作性差。 一個完整的、有效的、能對實際工作起具體指導(dǎo)作用的流程描述應(yīng)增加其它一些輔助要素加以補充。 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting15流程

11、十要素示意圖流程十要素示意圖輸 入輸 出活動程序流程主體工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)作要求考核辦法信息載體相關(guān)制度工作方法網(wǎng)絡(luò)接口流 程工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting16 活動活動：即業(yè)務(wù)活動。流程中的業(yè)務(wù)處理節(jié)點，有大有小。 程序程序：事項的先后順序，即工作步驟。 流程主體流程主體：流程中各部門、各崗位的責(zé)任、職權(quán)、工作內(nèi)容。 要求界定清晰、責(zé)任落實。 工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)：技能標(biāo)準(zhǔn) 如上崗資格 過程標(biāo)準(zhǔn) 如時間要求 成果標(biāo)準(zhǔn) 如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 流程的十要素流程的十要素工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting17 流程的十要素流程的十要素 協(xié)作要求協(xié)作要求。崗位、部門和公司之間等不同層次上的協(xié)作要求。

12、 團(tuán)隊組織、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點。 考核辦法考核辦法。保證崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)作要求得到全面落實 的考核辦法。 不需要上級管理者介入，由參與者相 互制約、相互協(xié)調(diào)。 管理的高效率、自動化。 信息載體信息載體。各項業(yè)務(wù)活動輸入、輸出的信息所借助的載體及其 具體形式。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting18流程的十要素流程的十要素 相關(guān)制度相關(guān)制度：針對整個流程，特別是參與部門多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的流程所制定的制度，以及同流程有關(guān)的其它制度。 工作方法：完成流程任務(wù)、履行崗位職責(zé)的科學(xué)、先進(jìn)的工作方法工作方法：完成流程任務(wù)、履行崗位職責(zé)的科學(xué)、先進(jìn)的工作方法作為標(biāo)準(zhǔn)，必須執(zhí)行，以提高流程效率作為標(biāo)準(zhǔn)，

13、必須執(zhí)行，以提高流程效率。 網(wǎng)絡(luò)接口網(wǎng)絡(luò)接口：表明一個流程同其它流程之間的關(guān)系。 如 輸入、輸出、旁路等 使整個組織與管理真正成為一個流程網(wǎng)絡(luò)。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting19在實際操作中，每一個（種）流程圖應(yīng)標(biāo)識出幾個要素，這要根據(jù)該流程的特點，描述的目的等實際需要而定，并非都必須同時把十要素標(biāo)識出來。流程十要素說明，流程再造涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面，必然會引起組織結(jié)構(gòu)的大變動，需要進(jìn)行以流程為中心的組織設(shè)計，因此，哈默又將其稱為公司再造、管理革命。 從中我們可以看出，企業(yè)流程再造決不是畫幾張流程圖，而是以流程為導(dǎo)向的組織變革。幾點說明工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consult

14、ing203、流程分類與流程體系、流程分類與流程體系 根據(jù)流程的特點以及流程管理的需要，可以把眾多的企業(yè)流程分類。 各種相關(guān)的流程結(jié)合起來，就構(gòu)成了一個流程體系。 流程再造就是要建立符合企業(yè)實際、能增強企業(yè)競爭力的流程體系。 搞清流程分類是構(gòu)建流程體系的前提條件。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting21 流程的分類流程的分類 1第一種第一種 按在管理體系中的地位與作用劃分按在管理體系中的地位與作用劃分 決策流程決策流程：進(jìn)行戰(zhàn)略決策，規(guī)劃并拓展企業(yè)未來的流程。 主體流程主體流程：進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)基本職能的流程。 如新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等。 支持流程支持流程：為戰(zhàn)略和經(jīng)營

15、流程提供支持、保障的流程。 如人力資源、財務(wù)、行政后勤等。決策流程主體流程支持流程市 場工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting22決策決策流程流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程綜合計劃流程綜合計劃流程財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程人力資源管理流程人力資源管理流程質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程后勤保障流程后勤保障流程效益效益效率效率客客戶戶支持支持流程流程主體主體流程流程生產(chǎn)型企業(yè)流程體系圖生產(chǎn)型企業(yè)流程體系圖研發(fā)研發(fā)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting23第二種第二種 根據(jù)流程處理的對象劃分根據(jù)流程處理的對象劃分 物流：物流： 指從原料等資源的輸入到成品的輸出，轉(zhuǎn)移到顧客手

16、中的全過程。 它是由物料采購、物料庫存、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品出庫和產(chǎn)品銷售活動組成的實物流程。每一個環(huán)節(jié)都伴隨著有形實物的移動。 資金流：資金流： 資金籌集、資金運用與資金分配的一系列活動構(gòu)成的流程。 人員流：人員流： 企業(yè)運作過程中，員工吸納、員工運用及員工的變遷活動構(gòu)成的流程。 信息流：信息流： 對信息進(jìn)行收集、處理及傳遞的流程。 在企業(yè)的流程運作中，都不同程度地包含了上述四個方面，往往是各類流程的聯(lián)合流程。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting24 采購 生產(chǎn) 銷售售后服務(wù)倉儲市場調(diào)研 研發(fā)物流人員流資金流生產(chǎn)型企業(yè)的主體價值鏈及流程示意生產(chǎn)型企業(yè)的主體價值鏈及流程示意信息流工發(fā)咨詢工發(fā)

17、咨詢 id-consulting25第三種第三種 按組織管理層次與對象劃分按組織管理層次與對象劃分 企業(yè)級流程企業(yè)級流程 管理模塊流程管理模塊流程 不同管理領(lǐng)域，不同的管理子系統(tǒng); 如: 人力資源管理流程。 業(yè)務(wù)類別流程業(yè)務(wù)類別流程 同一管理模塊中，不同的管理業(yè)務(wù); 如: 考核流程。 具體操作流程具體操作流程 每一具體業(yè)務(wù)的操作流程; 如: 面談返饋流程。 企業(yè)級管理模塊業(yè)務(wù)類別具體操作 優(yōu)點： 從整體到局部、從粗到細(xì)地設(shè)計全部流程； 流程編號方便 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting26案例：東方通信股份有限公司案例：東方通信股份有限公司 管理模塊流程管理模塊流程 業(yè)務(wù)類別流程業(yè)務(wù)類

18、別流程 具體操作流程具體操作流程 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃總流程 02 內(nèi)外部信息收集流程 行業(yè)分析流程 swot分析流程 企業(yè)特定戰(zhàn)略制定流程 戰(zhàn)略實施計劃制定流程 戰(zhàn)略實施計劃的執(zhí)行和改進(jìn) 改進(jìn)流程 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理流程 戰(zhàn)略聯(lián)盟締結(jié)流程 001 009 戰(zhàn)略聯(lián)盟合作策略制定流程 002 戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施監(jiān)控流程 003 預(yù)算管理 市場管理 共23個模塊 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting27第四種第四種 按重要程度劃分按重要程度劃分 關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程 一般流程一般流程從實施流程優(yōu)化的角度來考慮，關(guān)鍵流程應(yīng)當(dāng)向符合以下兩個條件： (1) 對滿足顧客的需要有重大的影響； (2) 對組織的整

19、體績效水平有重大的影響。 優(yōu)點優(yōu)點：體現(xiàn)流程再造的策略思想，通過研究解決少數(shù)幾個關(guān)鍵流程的再造： 投入少，見效快，起示范作用 提高流程再造的信心 摸索流程再造的經(jīng)驗工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting28（1） 管理流程管理流程、作業(yè)流程作業(yè)流程 其他分類方式其他分類方式 （2） 單體流程、綜合流程單體流程、綜合流程 （4） 主體流程、支線流程主體流程、支線流程 （3） 個人間流程、部門間流程、組織間流程個人間流程、部門間流程、組織間流程工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting294、流程圖、流程圖 流程圖是流程描述的工具 流程有不同層次、多種分類，故流程圖也有多種形式。 過程決策

20、數(shù)據(jù)文檔多文檔起點準(zhǔn)備聯(lián)系離頁 流程圖符號流程圖符號工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting30一、企業(yè)流程再造興起的背景二、流程再造的相關(guān)概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting31戰(zhàn)略定位目標(biāo)分解流程設(shè)計組織設(shè)計人員競聘薪酬考核崗位評估（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織變革（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織變革工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting321. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略目標(biāo) 組織戰(zhàn)略決定組織的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)組合，也決定了組織的管理模式，從而決定業(yè)務(wù)和管理的流程，因此進(jìn)行流程優(yōu)化必須首先明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及管理模式。組織以明確的目標(biāo)體系來引

21、導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員的努力，使組織的整體績效優(yōu)化提高。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting33在5年內(nèi)使本公司躋身世界500強2002年：1、完成公司管理模式變革2、在潤滑油領(lǐng)域成為中國第一3、進(jìn)軍石化提煉加工行業(yè)2003年：2002年：1、建立完整的目標(biāo)管理體系，全面實施目標(biāo)管理2、年銷售額超過40億元，凈利潤超過3億元，市場占有率超過50%3、投資x千萬元建立一個年產(chǎn)xx萬噸的新潤滑油生產(chǎn)廠4、收購xx石化27%的股票，成為xx石化的控股方5、 企業(yè)目標(biāo)細(xì)化舉例企業(yè)目標(biāo)細(xì)化舉例工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting34目標(biāo)分解流程圖目標(biāo)分解流程圖上級本人下屬具體措施下屬目標(biāo)具體措

22、施具體措施轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分本人目標(biāo)上級目標(biāo)工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting35目標(biāo)體系圖目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)a部目標(biāo)b部目標(biāo)c部目標(biāo)a1a3a2b1b3b2c1c3c2a11a13a12工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting36管理層根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境和條件制定企業(yè)目標(biāo)。組織目標(biāo)逐層分解至各部門、個人，使所有部門與個人的目標(biāo)為組織目標(biāo)服務(wù)。管理者事先與部屬就工作目標(biāo)和資源、條件、授權(quán)通過充分溝通，達(dá)成目標(biāo)協(xié)議。部門主管和個人對目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，自主選擇合適的工作方法和過程。上級主管和組織系統(tǒng)均以目標(biāo)協(xié)議作為考核員工工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的基本思路目標(biāo)管理的基本思路工發(fā)咨詢工

23、發(fā)咨詢 id-consulting37 面向流程的組織架構(gòu)面向流程的組織架構(gòu) 在深入分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其流程的前提下，進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立精干高效的組織架構(gòu)，然后基于調(diào)整后的組織架構(gòu)將流程優(yōu)化的理念具體化。流程對組織結(jié)構(gòu)有以下一些要求： （）組織結(jié)構(gòu)的扁平化（）組織結(jié)構(gòu)的扁平化 管理層次過多，體現(xiàn)在流程中，就會增加許多審批和檢查的環(huán)節(jié)，降低流程的運行效率。因此，流程優(yōu)化要求組織結(jié)構(gòu)的扁平化，對員工進(jìn)行合理的授權(quán)，在可能的情況下，把決策權(quán)下放給任務(wù)的具體執(zhí)行者。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting38 （3 3）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化。 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化具體內(nèi)容有二： 一

24、是用特殊的內(nèi)部虛擬市場手段，代替行政手段來聯(lián)結(jié)各單位以及各單位與總部之間的關(guān)系，組成組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)； 二是進(jìn)行外部虛擬化經(jīng)營，利用社會資源實現(xiàn)組織的部分內(nèi)部功能，在全社會范圍內(nèi)進(jìn)行資源的整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)企事業(yè)的快速發(fā)展。 （）（）簡化部門設(shè)置，實現(xiàn)閉環(huán)管理簡化部門設(shè)置，實現(xiàn)閉環(huán)管理 一般而言，流程所經(jīng)過的部門或環(huán)節(jié)越多，越容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)上的困難，為了保證流程的流暢簡潔，應(yīng)當(dāng)盡可能地減少流程所經(jīng)過的部門或環(huán)節(jié)。 為了保證流程的運行流暢，還應(yīng)當(dāng)明確流程中各部門的責(zé)任，并建立相應(yīng)的考核方式，為流程的運行提供動力。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting39 （4）組織結(jié)構(gòu)的柔性化）組織結(jié)構(gòu)的柔

25、性化 等級制的組織結(jié)構(gòu)有其合理性，但是它也有僵化性的一面，具體體現(xiàn)為機構(gòu)和人員的僵化?，F(xiàn)代組織實踐要求打破這種僵化的模式，實施團(tuán)隊化的管理方式，增強組織結(jié)構(gòu)的柔性化。職工并不局限于具體的職能部門，而是可以根據(jù)工作的需要自由流動的。某個項目團(tuán)隊中的成員可能來自不同的職能部門；有些成員可以同時是多個團(tuán)隊的成員。團(tuán)隊管理的組織方式，促進(jìn)了組織人員的合理配置。組織可以根據(jù)市場的需要，靈活地進(jìn)行組織，這就體現(xiàn)了一種柔性。在不斷變化的環(huán)境中，這種柔性化反映了組織的競爭優(yōu)勢。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting40（二）流程再造的基本原則以客戶為中心（二）流程再造的基本原則以客戶為中心含義含義：以客

26、戶為中心是流程再造的出發(fā)點和落腳點，其目的是增強 企業(yè)快速響應(yīng)市場需求變化的能力，只有這樣，企業(yè)在新世紀(jì)新環(huán)境下才有強大的競爭力。一定要徹底克服：從企業(yè)自我為中心的角度出發(fā)處理問題；因循守舊，拘泥于現(xiàn)有條條框框；部門立場、本位主義； 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting41根據(jù)企業(yè)外部：企業(yè)外部：市場競爭、用戶需求，設(shè)計、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；根據(jù)企業(yè)內(nèi)部：企業(yè)內(nèi)部：部門間、崗位間、工序間的客觀聯(lián)系，建立起服務(wù)鏈條； 下工序 上工序 后端部門 前端部門 支持系統(tǒng) 生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)（業(yè)務(wù)系統(tǒng)） 總部機關(guān) 基層 領(lǐng)導(dǎo) 員工 基本要求基本要求：工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting42（三）流程再

27、造的一般方法（三）流程再造的一般方法1 1企業(yè)流程的識別企業(yè)流程的識別 在現(xiàn)行管理機制下,企業(yè)是以部門的分工為基礎(chǔ)進(jìn)行運作的,顯現(xiàn)分明的是企業(yè)的職能,而并非流程,因此辨識起來有一定難度. 時間結(jié)果逆行辨識法時間結(jié)果逆行辨識法：在識別一個流程時，首先確認(rèn)流程的結(jié)果是什么，并找出該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人員，然后再根據(jù)輸入與輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R別整個流程。2. 2. 企業(yè)流程的描述企業(yè)流程的描述(1)繪制企業(yè)綜合流程圖；(2)逐次分解綜合流程圖；(3)再次對單體流程進(jìn)行整合。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting433流程優(yōu)化的流程優(yōu)化的esria原則：原則： （1）清除 （elimi

28、nate) （2）簡化 （simplify) （3）調(diào)序 （rearrange) （4）整合 （integrate) （5）自動化 (automate) 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting44 （1 1）清除（）清除（ eliminate ）：）： 首先進(jìn)行企業(yè)的價值鏈分析，識別流程內(nèi)的增值活動，并判斷非增值活動是否為必要環(huán)節(jié)，如不必要，就予以清除。 在分析設(shè)計流程時，對于流程的每一個環(huán)節(jié)或者要素，都問一下： “這個流程環(huán)節(jié)為什么要存在呢？” “這個環(huán)節(jié)所產(chǎn)出的結(jié)果是我們整個流程完成的必要條件么？”由此判斷該環(huán)節(jié)是否應(yīng)被清除。 不必要的運輸不必要的運輸 重復(fù)的活動重復(fù)的活動 頻繁的跨

29、部門協(xié)調(diào)頻繁的跨部門協(xié)調(diào) 過量的產(chǎn)出過量的產(chǎn)出 活動間的等待活動間的等待 反復(fù)的加工反復(fù)的加工反復(fù)的檢驗反復(fù)的檢驗工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting45 （2）簡化）簡化 （simplify) 清除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對于剩下的活動中存在的：過分復(fù)雜的表格單據(jù)、 業(yè)務(wù)處理方式、溝通渠道等重新進(jìn)行思考，進(jìn)一步進(jìn)行簡化。 （3）調(diào)序）調(diào)序 （rearrange) 在一些流程中，僅僅是改變活動的先后順序，也就是活動之間的邏輯關(guān)系，即可起到提高運作效率和企業(yè)績效的作用。 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting46班尼頓公司服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化班尼頓公司服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化 絲線染色 銷 售

30、 時間冗長難以跟上流行變化庫存增加的風(fēng)險剪 裁 款式及顏色先染 織 布 縫 制 商品策劃工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting47班尼頓公司服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化班尼頓公司服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化織 布 銷 售 時間較短顏色策劃 剪 裁 縫 制 布的染色 款式策劃后染休閑裝特點休閑裝特點：一定時期內(nèi)，服裝款式的變化較少，而圖案花樣和流行色變化較快。半成品工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting48（4 4）整合整合 （integrate)在對流程的任務(wù)體系經(jīng)過充分的簡化之后，還要對這些被分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫，更好地滿足顧客需求。 a 活動、執(zhí)行者活動、執(zhí)行者在條件允許的情況下，賦

31、予一個人完成一系列簡單任務(wù)，而不是分別交給幾個人，可以大大加快業(yè)務(wù)處理速度。首要一點是工具和方法的變化，使流程承擔(dān)者對任務(wù)和信息的處理能力大大提高，原先由多人完成的任務(wù)，現(xiàn)在一個人就可輕松完成?！皞€案經(jīng)理”（case manager） b 顧客顧客將性質(zhì)相近的客戶用統(tǒng)一的流程進(jìn)行處理；提供增值服務(wù)，與顧客形成經(jīng)營聯(lián)合體。 c 供應(yīng)商供應(yīng)商消除企業(yè)與供應(yīng)商之間一些不必要的官僚手續(xù)，整合訂單流、發(fā)票流甚至數(shù)據(jù)流，實現(xiàn)適時管理（jit）。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting49美國通用電話電子公司電話維修業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原流程用戶電話報修修理科職員記錄檢測技工查驗公司總機或電話線路檢測技工向技術(shù)

32、員或調(diào)度員報告結(jié)果調(diào)度員安排維修工人維修工人同用戶約定上門維修時間工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting50新流程顧客電話報修顧客事務(wù)專員查驗公司總機或電話線路排除故障顧客事務(wù)專員安排維修工，并同顧客約定上門維修時間效果：時間大大縮短當(dāng)時解決率大大提高0.5 40美國通用電話電子公司電話維修業(yè)務(wù)流程再造工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting51自動化是指企業(yè)流程再造必然要伴隨著信息化建設(shè)： 主要原因： 1、流程再造是受現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展推動的結(jié)果。 2、只有充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)才能實現(xiàn)流程再造。 mrp 物料資源計劃管理系統(tǒng) mrp 制造資源計劃管理系統(tǒng) erp 企業(yè)資源計劃管理

33、系統(tǒng) crm 客戶關(guān)系管理 scm 供應(yīng)鏈管理 cims 計算機集成制造系統(tǒng) （5 5）自動化自動化 (automate)工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting52市場狀況醫(yī)藥政策用戶信息供應(yīng)商信息競爭對手信息信 息 采 集 平 臺市場需求數(shù)據(jù)庫用戶權(quán)限數(shù)據(jù)庫企業(yè)信息資料數(shù)據(jù)庫企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（erp）數(shù)據(jù)服務(wù)器采購管理庫存管理生產(chǎn)管理銷售管理財務(wù)管理人事管理輔助決策防火墻應(yīng)用層核心層服務(wù)層統(tǒng)一規(guī)劃將串行的信息流變?yōu)椴⑿械男畔⒘鳎?大大提高了企業(yè)運營效率。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting53幾點說明幾點說明管理信息系統(tǒng)僅僅是一個管理工具，其作用的充分發(fā)揮必然建立在企業(yè)良好的管

34、理基礎(chǔ)之上。流程的信息化改造，應(yīng)遵循“二八原則”，即在總體規(guī)劃、分步實施的原則下，對實施成本小、見效快的流程進(jìn)行信息化改造。目前比較成熟的：進(jìn)銷存、財務(wù)、oa系統(tǒng)等。erp的核心在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的信息化處理，成功率不高。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting54ibm信貸公司顧客貸款申請業(yè)務(wù)流程再造 顧客貸款請求現(xiàn)場銷售員向公司匯報聽匯報人記錄客戶融資申請信貸部專家核查顧客信用狀況經(jīng)營部修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同核價員確定貸款利率文 秘 科行政主管匯總發(fā)出報價信現(xiàn)場銷售代表顧 客工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting55新流程顧客貸款請求現(xiàn)場銷售員打電話（綜合）辦案員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理現(xiàn)場銷售員顧

35、 客專家系統(tǒng)再造的效果：由7天減到4小時處理業(yè)務(wù)數(shù)增加100倍 ibm信貸公司顧客貸款申請業(yè)務(wù)流程再造 工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting56 (四四) bpr （business process reengineering） 與與 bpi （business process improving ） 流程再造嚴(yán)格地說，應(yīng)該是徹底地重新設(shè)計，但由于企業(yè)具體條件不同，可以采取不同的操作方式?；究梢詺w納為以下三種類型： 激進(jìn)式激進(jìn)式 全面徹底，較短時間。難度大，失敗率高。 海爾、實達(dá) 改良式改良式 局部流程及有限的組織機構(gòu)再造、改進(jìn)、改善。 分步改革式分步改革式（折中式） 先搞關(guān)鍵流程及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革，然后再逐步擴展，較長時間里完成全面改革。即先試點、后推廣。既有利于摸索經(jīng)驗，又能徹底解決問題。 整體再造與局部再造的關(guān)系。后兩種風(fēng)險小、見效快，建議采用。工發(fā)咨詢工發(fā)咨詢 id-consulting57(五五) 關(guān)鍵流程的選取原則關(guān)鍵流程的選取原則 從現(xiàn)實情況來看，企業(yè)的內(nèi)部并非每一個流程都因為低效率而需要改造。所以，要再造流程應(yīng)該有一定的選擇性，即要對