寶潔告訴你什么是真正的創(chuàng)新_圖文

1、環(huán)球視野寶潔告訴你什么是真正的創(chuàng)新 文 | 【美】A.G 雷富禮 拉姆·查蘭 把創(chuàng)新看做一個整合的流程并且據(jù)此開展創(chuàng)新,從而打破無差異化的桎梏,實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)生性增長這樣的公司為數(shù)不多,而寶潔就是其中之一。在大多數(shù)公司都可以看到這個完整流程的一些片段,例如新產(chǎn)品的開發(fā)流程等,但是這些片段都是孤立的,彼此之間并無聯(lián)系,也沒有融入到常規(guī)業(yè)務(wù)管理和主要決策過程,例如預(yù)算編制和資源分配中去。寶潔在管理上的突破在于把消費者當(dāng)做老板,并在此基礎(chǔ)上把創(chuàng)新看做一個完整的流程并據(jù)此開展創(chuàng)新。寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者給公司設(shè)定的增長目標(biāo),比行業(yè)和G D P的增長率高出50%100%,甚至更多。宣布并且實現(xiàn)這樣一個雄

2、心勃勃的目標(biāo)需要勇氣,這種勇氣則來自他們對創(chuàng)新流程能夠得到落實的信心。如果只想著削減成本、提高生產(chǎn)率以及重組業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),這個目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的。我們在了解寶潔是怎樣打翻身仗的同時,還有必要了解它有哪些事情是沒有做的。通常,當(dāng)一家大公司陷入困境時,膝跳反應(yīng)般的對策就是重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整規(guī)模和梳理業(yè)務(wù),掌舵的則是財務(wù)人員。這些財務(wù)人員關(guān)注的通常是削減成本和收縮業(yè)務(wù)范圍。 單純削減成本可能有助于寶潔實現(xiàn)短期目標(biāo),但是不可能讓它走上內(nèi)生性增長之路。成本控制這一“屢試不爽”的方法忽略了重要的一點持續(xù)的創(chuàng)新能夠改變企業(yè)所處的情境?？此圃鲩L緩慢的業(yè)務(wù),借助創(chuàng)新有可能成為一個增長更快的機會;不那么有吸引力的行業(yè),通

3、過創(chuàng)新有可能分解成若干非常有吸引力的細分市場,從而為實現(xiàn)內(nèi)生性增長鋪平道路。寶潔的領(lǐng)導(dǎo)人還讓這家公司的心智和工作方式發(fā)生了根本性的變化。寶潔的創(chuàng)新模式從技術(shù)推動轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者拉動,這對于公司的工作方式來說是一場根本性的變革,而且這是建立在“消費者是老板”這一新思維的基礎(chǔ)之上的。寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者證明了在創(chuàng)新上投資是能夠帶來可觀回報的,從而建立了可信度,獲得了繼續(xù)推進這一方法的勢能。如今,創(chuàng)新已經(jīng)牢固地嵌入了寶潔的目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇、資源分配、評估體系以及關(guān)鍵人員的甄選、晉升和獎勵等重要事務(wù)中。論及把創(chuàng)新融入經(jīng)營管理的每一個方面的深入程度和系統(tǒng)性,能與寶潔匹敵的公司屈指可數(shù)。創(chuàng)新已成慣例用這句話來形容寶潔是

4、再貼切不過的。杰夫伊梅爾特在成為通用電氣公司的C E O之后,也相信創(chuàng)新能夠起到改變游戲的作用。通用電氣2001年度的營業(yè)收入高達1300億美元,而他的目標(biāo)是實現(xiàn)營業(yè)收入23倍于G D P增速的內(nèi)生性增長,同時還要保證預(yù)期的投資回報率和營業(yè)利潤率。一時,對伊梅爾特能力的質(zhì)疑之聲不絕于耳。然而,伊梅爾特及其團隊對實施“想象力突破”流程滿懷信心,因此自信地宣稱要把公司帶到一個新的高度。在過去的4年里,通用電氣和寶潔一樣,都實現(xiàn)了這一目標(biāo)。什么是真正的創(chuàng)新要真正理解創(chuàng)新,首先要弄清發(fā)明與創(chuàng)新的差別。發(fā)明通常是把一個想法轉(zhuǎn)化為具體的結(jié)果,例如一個產(chǎn)品或者一個系統(tǒng)。創(chuàng)新則是把一個想法轉(zhuǎn)化為收入和利潤。在

5、實驗室里很美妙,在市場上卻一敗涂地的構(gòu)想,不能算是創(chuàng)新那充其量不過是好奇心的表現(xiàn)。正如伊梅爾特所說的:“沒有客戶的創(chuàng)新是毫無意義的,那環(huán)球視野改變游戲帶來的好處越來越多,希望以防御求生的公司面臨的風(fēng)險則越來越大。就算與20年前相比,變化的速度也越來越快,“不創(chuàng)新就死亡”已經(jīng)成為游戲的規(guī)則。寶潔的核心產(chǎn)品受到零售商自有品牌的挑戰(zhàn)越來越大,不持續(xù)創(chuàng)新就會受到同質(zhì)化的威脅。同質(zhì)化會不斷壓低價格,通過創(chuàng)新取得差異化則會帶來溢價。此外,現(xiàn)在的競爭前所未有的激烈,而且只會更加激烈。因特網(wǎng)的出現(xiàn),讓價格變得前所未有的透明,這會降低企業(yè)的利潤。由于貿(mào)易變得更加開放,運輸變得更加經(jīng)濟,地球因此變得更小;由于溝通

6、變得更加便利,再加上因特網(wǎng)的出現(xiàn),距離造成的障礙因此逐漸消失。風(fēng)險資本的發(fā)展以及中國和巴西等國家新出現(xiàn)的雄心勃勃的投資者,讓市場上出現(xiàn)了一大批新的競爭對手。保持領(lǐng)先的唯一途徑就是創(chuàng)新。創(chuàng)新為何重要創(chuàng)新正在改變著經(jīng)營企業(yè)的方式,幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者突破陳規(guī),構(gòu)想出全新的戰(zhàn)略選擇方案,以收購為例,大部分收購案都是因為能夠節(jié)約開支或者資本成本而進行的。例如有兩家醫(yī)藥公司之所以合并,就是因為可以在全球范圍內(nèi)通過優(yōu)化降低管理費用和運營成本,而且可以通過合并兩家的銷售隊伍和研發(fā)實驗室而節(jié)省開支。然而,通過收購來取得收益畢竟持續(xù)的時間有限;成本控制雖然完全有必要,但不過是一種防御之策。創(chuàng)新讓你以不同的視角來看待潛

7、在的收購,不僅從成本出發(fā)加以考慮,而且可以把它當(dāng)成加速盈利性營收增長、提高能力的一種手段。比如,寶潔的創(chuàng)新能力就因為收購吉列得到了提高,因為吉列公司的領(lǐng)先品牌(諸如吉列、維納斯、歐樂-B和金霸王等成了寶潔日后創(chuàng)新的平臺,而該公司在刀片和刀架、電子、機電和儲能方面的核心技術(shù),有力地擴充了寶潔的技術(shù)組合。創(chuàng)新還能讓一家公司更快、更深地切入新市場。寶潔之所以能夠深入經(jīng)濟增速兩倍于富裕國家的發(fā)展中國家市場,在很大程度上正是因為它已然復(fù)蘇的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新還能讓公司主動進攻。我們只要想一想,寶潔和高露潔是怎樣借助持續(xù)創(chuàng)新把聯(lián)合利華趕出美國口腔護理市場的,你就會明白這一點。建立了創(chuàng)新文化的公司等于踏上了增長

8、之路,無力創(chuàng)新的公司則無異于正在被淘汰出局。美國本土幾大汽車制造商以及凡世通、索尼和柯達等大公司,都曾是各自行業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)者,甚至處于支配性的地位,但如今都已被善于創(chuàng)新的競爭對手趕超,成為行業(yè)老二甚至更差。彼得德魯克說過,企業(yè)的目的就是“創(chuàng)造顧客”。諾基亞在印度就是通過創(chuàng)新創(chuàng)造兩億顧客,從而登上市場老大的寶座。該公司發(fā)現(xiàn)了印度消費者,特別是農(nóng)村消費者(印度人口大多住在農(nóng)村的獨特需求,從而以全新的方式進行市場細分,并且針對他們的獨特需求增加了一些新功能。在此過程中,它建立了一條全新的低價供應(yīng)鏈,使得公司仍能獲得預(yù)期的毛利率。因此,創(chuàng)新可以吸引新用戶、提高老用戶的忠誠度,從而創(chuàng)造顧客。這已經(jīng)不簡單,

9、但是創(chuàng)新的價值還遠不止這些。把創(chuàng)新置于企業(yè)的中心,你不僅能達到業(yè)績目標(biāo),而且能夠找到更好的經(jīng)營方式產(chǎn)出更大、反應(yīng)更快、包容性更高、趣味性更強;誰都愿意為增長做貢獻,而不是無休無止地去削減成本。無論是理論還是實踐,創(chuàng)新文化在根本上不同于強調(diào)兼并收購或者成本削減的文化,后兩種文化下的領(lǐng)導(dǎo)者,技能、性情和心理完全不同。購并型領(lǐng)導(dǎo)者是一個生意人,是以交易為導(dǎo)向的,做完這一樁生意,就開始為下一樁做準(zhǔn)備。創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者,雖然未必是一個富有創(chuàng)造力的天才,但是擅長激勵別人去掌握創(chuàng)建創(chuàng)新文化所需的技能。開展創(chuàng)新,協(xié)作至關(guān)重要,失敗也是常有之事,但是創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者對于不確定性能泰然處之,而且思想開放,能夠接受迥然不同

10、的想法。他們把創(chuàng)新變成了一個規(guī)范的、可以復(fù)制的過程,而且掌握了發(fā)現(xiàn)和管理創(chuàng)新固有風(fēng)險的工具和技能。這些素質(zhì)不是誰都能具備的,但是如果沒有培養(yǎng)出具備這些素質(zhì)的人才,企業(yè)就不可能建立創(chuàng)新文化。關(guān)于創(chuàng)新的神話創(chuàng)新這個概念充斥著很多神話。神話之一 是,創(chuàng)新就是開發(fā)新產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品當(dāng)然是一種創(chuàng)新,而且是重要的創(chuàng)新,但它不是創(chuàng)新的全部。如果一家公司把創(chuàng)新擺在一切活動的中心,那么它會發(fā)現(xiàn),不僅在產(chǎn)品上能夠創(chuàng)新,而且在職能、物流、業(yè)務(wù)模式和流程等方面都可以進行創(chuàng)新。像戴爾供應(yīng)鏈管理那樣的流程、豐田全球生產(chǎn)體系那樣的方法、沃爾瑪存貨管理那樣的實踐、谷歌用數(shù)學(xué)來改變媒體和傳播行業(yè)的行為,甚至星巴克重塑咖啡店那樣

11、的概念,都是改變了游戲的創(chuàng)新。創(chuàng)新是徹斯特弗洛伊德卡爾森(復(fù)印技術(shù)的發(fā)明者或者達芬奇那樣的天才的事情,這是關(guān)于創(chuàng)新的另一個神話。如果你認為創(chuàng)新就是砸進去一筆錢,任由研發(fā)實驗室里那些怪人去花,然后坐等結(jié)果出來,那你就錯了。有人認為只有讓一個孤僻的天才或者一個小團隊遠離大家,躲進一個車庫之類的地方,這樣才能有創(chuàng)新。其實,這種想法會導(dǎo)致人們產(chǎn)生退縮心理,這對于創(chuàng)造創(chuàng)新型企業(yè)是一種致命的傷害。當(dāng)然,天才確實存在,而且確實能夠拿出產(chǎn)生巨額利潤的發(fā)明(例如蘋果公司的史蒂夫喬布斯,但是消極等待有人喊出“找到啦”的企業(yè),有可能在等待中死去。而且你要記住,達芬奇雖然設(shè)計出一種可以飛行的機器,但以當(dāng)時的技術(shù)造不出

12、這架機器。真正的創(chuàng)新要在當(dāng)下產(chǎn)生影響,而不是幾個世紀之后才派上用場。同為天才人物的托馬斯愛迪生的想法卻非常正確。他在商業(yè)實驗室里對助手說道:“賣不出去的東西,我就不想去發(fā)明。銷售是有用的證據(jù),有用就代表著成功。我們不能像那些德國教授一樣,把畢生的精力用來研究蜜蜂身上的絨毛?！睂ふ覄?chuàng)意固然重要,但是除非我們有一個可以復(fù)制的流程把靈感轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績,否則它就毫無意義。創(chuàng)新是一個社會過程若想成功地進行創(chuàng)新,企業(yè)不能把創(chuàng)新看成是只有特殊的人員才能做的特殊的事情,而是要把它當(dāng)做已成常規(guī)事務(wù)有方法可循的事情,從而充分利用普通人,特別是那些被彼得德魯克稱為“知識工作者”的人的能力。你很容易忽視這一點,因為你

13、的報酬是按今天的業(yè)績確定的,因為整個組織似乎既不支持也不重視創(chuàng)新,因為你不知道到哪里去尋找創(chuàng)意,因為創(chuàng)新有風(fēng)險或者創(chuàng)新不易衡量。然而,這些都是借口,而不是理由。我和雷富禮都對創(chuàng)新這個過程有過觀察和實踐,得出的結(jié)論是這個過程比人們想象的范圍更寬,覆蓋的人更多,發(fā)生的頻率更高,更加容易管理,是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都可以使用并且持續(xù)加以改進的。讓創(chuàng)新成為常規(guī)需要人的參與。在現(xiàn)實生活中,好的創(chuàng)新不會自動地從一個孤島流向另一個孤島。遠離市場部門的某個人發(fā)明一種解決方案或者一種產(chǎn)品,然后提供到市場上去(或者被人遺忘,這其實是一個反復(fù)建立聯(lián)系的過程。對這些聯(lián)系進行管理,是創(chuàng)建一個創(chuàng)新型組織的關(guān)鍵所在。也就是說,創(chuàng)新

14、是一個社會過程。這個過程只有在人們做好那件簡單但是意義深遠的事情時才會打通,而那件事情就是大家通過相互聯(lián)系通報問題、分享機會、共同學(xué)習(xí)。換句話說,誰都能創(chuàng)新,但是誰都不能獨自開展創(chuàng)新。作為領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠理解這一點,那么就能對這個社會流程進行設(shè)計、整理、管理、衡量和改進,從而形成一個穩(wěn)定的創(chuàng)新流偶爾還能推出幾個一鳴驚人的創(chuàng)新。創(chuàng)新不是什么神秘的行為,而是一個可以計劃和可以重演的過程。它耗費時間,需要堅定不移的領(lǐng)導(dǎo),需要在從預(yù)算到戰(zhàn)略到資本分配再到人員提拔等方方面面做出改變。它明確地要求把顧客放在最突出的位置,并且向外界,甚至包括競爭對手開放你的研發(fā)流程。另外,需要澄清的是:規(guī)模無關(guān)緊要。創(chuàng)新可以

15、在寶潔、百思買、通用電氣、霍尼韋爾、杜邦和惠普這樣創(chuàng)新可以在寶潔、百思買、通用電氣、霍尼韋爾、杜邦和惠普這樣的大公司里進行,也可以在像我父親開在印度的那家鞋店那么小的組織里進行。環(huán)球視野的大公司里進行,也可以在像我父親開在印度的那家鞋店那么小的組織里進行。至今我仍清楚地記得,我們一家人在酷熱的夏夜是怎樣坐在屋頂上乘涼,討論著應(yīng)該把哪些事情做得更好,以及怎樣才能做得更好。1948年,也就是我9歲那年,我們改變了住地和鞋店所在地哈普爾鎮(zhèn)鞋子生意的游戲規(guī)則。那時我們雖然對品牌經(jīng)營并沒有深刻的了解(實際上我們從來沒有使用“品牌”這個詞,但是我們給其中一批鞋子取名為“馬哈維爾”(我堂兄的名字,目標(biāo)顧客是

16、與當(dāng)?shù)毓任锝灰姿嘘P(guān)的“富人”,這個交易所是印度第二大谷物交易所。我們成功地說服鞋商生產(chǎn)這批特別的鞋子,結(jié)果鞋店不出兩年就成了鎮(zhèn)上最大的鞋店。這次創(chuàng)新帶來的利潤,為我在印度接受的正規(guī)教育提供了資金。正確理解創(chuàng)新大家對創(chuàng)新的討論有如尼亞加拉河的水一般洶涌,創(chuàng)新對于未來的重要性也毋庸置疑,然而我接觸過的許多中層管理者對創(chuàng)新還是無動于衷。他們認為自己的升遷靠的是日常運營中其他一些重要事項,例如做出業(yè)績或者削減成本,并且認為把自己的未來押在創(chuàng)新上風(fēng)險太大。有人對我抱怨說:“想去做些新的事情又有什么用呢?這里誰也不會給我資源去做。”另外一個人說:“我的話還沒說完,就會有人開始在上面捅口子。”這些話在一定

17、程度上反映的是事實,但是你要培養(yǎng)制勝未來的能力,就必須克服這些障礙。所有要對損益負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者,都必須開展創(chuàng)新,哪怕你所在的公司里根本沒有創(chuàng)新的文化。如果你是一名中層管理者,那么我要問你:你有沒有積極地參與至少一個以創(chuàng)新為中心、旨在推動公司成長的項目?如果沒有,那么你可得當(dāng)心,因為你的技能更新得不夠快,有可能滿足不了未來的需要。沒有這種經(jīng)歷,你既不可能提高自己的能力,也無法學(xué)習(xí)怎樣應(yīng)對不確定性和管理風(fēng)險。學(xué)會突破一個個的組織孤島做出決策,也就是把公司內(nèi)不同的人聚焦起來開展創(chuàng)新,有助于你成為一塊做C E O的料。只要你屬于中層管理者,無論職責(zé)是什么,你都必須不斷地練習(xí)觀察顧客、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機會,進而掌

18、握這門藝術(shù)。在我看來,創(chuàng)新之所以失敗,與其說是因為尋找創(chuàng)意的能力不足,還不如說是沒有建立適當(dāng)?shù)穆?lián)系,沒有正確展開對話。管理者們必須努力做到把創(chuàng)新放在自己思考和決策的中心,并且建立把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為利潤的組織機制。大家都知道,每一個公司都有一個編制預(yù)算的流程,年復(fù)一年地在不斷精細化,直到融入這家公司的D N A,而每一個管理者都會或多或少地參與到這個流程中去。但是,沒有幾個公司有類似的創(chuàng)新流程除了寶潔、霍尼韋爾、杜邦、通用電氣等領(lǐng)先企業(yè)。要想繁榮昌盛,企業(yè)就必須做好四件事情:培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人、提高生產(chǎn)率、執(zhí)行戰(zhàn)略、開展創(chuàng)新。創(chuàng)新是把另外三件事情統(tǒng)一起來的黏合劑。如果不持續(xù)地開展創(chuàng)新,沒有哪家公司能夠脫穎而出,甚至連生存都會成問題。創(chuàng)新文化是可以創(chuàng)建出來的。但是,這并不是一勞永逸的。不過這不要緊,人類有發(fā)揮創(chuàng)造力的天性,我們都希望展示自己的創(chuàng)造力,只要重視創(chuàng)新,你就能激發(fā)大家內(nèi)心深處發(fā)揮聰明才智的愿望。毫無疑問,寶潔的員工今天比2000年的時候更加開心一些,這不完全是因為他們看到生意在穩(wěn)步增長,公司股價在不斷上揚(當(dāng)然這是原