六西格瑪管理培訓(xùn)課件(共61頁).ppt

1、Six Sigma六西格瑪管理六西格瑪管理Six SigmaSix Sigma主要內(nèi)容主要內(nèi)容q六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展q六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義q什么是六西格瑪管理q如何實施六西格瑪q商業(yè)銀行為什么要推行六西格瑪q我行推行六西格瑪?shù)恼吲c步驟Six SigmaSix Sigma主要內(nèi)容主要內(nèi)容六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展q六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義q什么是六西格瑪管理q如何實施六西格瑪q商業(yè)銀行為什么要推行六西格瑪q我行推行六西格瑪?shù)恼吲c步驟Six SigmaSix Sigma六西格瑪?shù)膿u籃六西格瑪?shù)膿u籃摩托羅拉摩托羅拉Bob Galvin (摩托羅拉總裁摩托羅拉總裁)“摩托羅拉導(dǎo)入6 Sigma 因為我們在市

2、場競爭中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司能夠以更低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品。”Six SigmaSix Sigmaq1995年，聯(lián)合信號公司的CEO博西迪向韋爾奇介紹聯(lián)合信號實施六西格瑪?shù)那闆r。q1996年初，韋爾奇在GE公司500名高級經(jīng)理人聚集的年會上正式宣布啟動六西格瑪計劃q六西格瑪成為GE的三大戰(zhàn)略之一。q六西格瑪是GE持續(xù)發(fā)展的保證。六西格瑪?shù)拈_拓者六西格瑪?shù)拈_拓者通用電氣通用電氣單位：億美元Six SigmaSix Sigma1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器聯(lián)合信號通用電器康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德. 馬丁日本電器帕

3、卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)六西格瑪?shù)膫鞑チ鞲瘳數(shù)膫鞑ix SigmaSix Sigma主要內(nèi)容主要內(nèi)容六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義q什么是六西格瑪管理q如何實施六西格瑪q商業(yè)銀行為什么要推行六西格瑪q我行推行六西格瑪?shù)恼吲c步驟Six SigmaSix Sigma什么是標(biāo)準(zhǔn)差？什么是標(biāo)準(zhǔn)差？西格瑪（）代表標(biāo)準(zhǔn)差。標(biāo)準(zhǔn)差是用來衡量數(shù)值波動的統(tǒng)計量 = (x - )2N 三家快餐公司的送餐時間（分鐘）A公司 30 30 30 30

4、30 =30 =0 R=0B公司 20 25 30 35 40 =30 =7.9 R=20C公司 5 8 31 32 74 =30 =27.61 R=69Six SigmaSix Sigma目標(biāo)值目標(biāo)值客戶限定的規(guī)范客戶限定的規(guī)范X XXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXX流程輸出特性的分布規(guī)律流程輸出特性的分布規(guī)律缺陷缺陷Six SigmaSix Sigma正態(tài)分布正態(tài)分布Six SigmaSix Sigma標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差( ( ) - ) - 曲線形狀曲線形狀0.320.43Six SigmaSix Sigma11 1 2 3 4 5 6 1

5、2 3三/六西格瑪水準(zhǔn)的流程是什么樣的？西格瑪水準(zhǔn)的流程是什么樣的？缺陷缺陷缺陷缺陷TUSL 3 2 1 6 5 4 3 2 1缺陷缺陷缺陷缺陷LSL6 6 3 3 Six SigmaSix SigmaSIGMASIGMA缺陷數(shù)缺陷數(shù)PPMPPM合格率合格率%6.03.499.999665.023299.984.0620999.43.839641993.06680794西格瑪水平列表西格瑪水平列表Six SigmaSix Sigma模擬練習(xí)模擬練習(xí)你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標(biāo)”時間是18分鐘到辦公室。收集整理你一周上班時間的數(shù)據(jù)

6、：18.4、20.2、16、19、16.4。本周你的上班流程的西格瑪水平是多少？你于是采取行動來改進你的上班行程，改進完成后，你又收集了新一周的上班數(shù)據(jù)：18.4、17.7、17.8、18.5、17.6。改進后你的上班流程的西格瑪水平又是多少？Six SigmaSix Sigma用“西格瑪水平或PPM尺度”評估流程績效帶來的好處以客戶為中心提供了一個公制與一個遠大的目標(biāo)相聯(lián)系Six SigmaSix Sigma主要內(nèi)容主要內(nèi)容六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義什么是六西格瑪管理q如何實施六西格瑪q商業(yè)銀行為什么要推行六西格瑪q我行推行六西格瑪?shù)恼吲c步驟Six SigmaSix Sigm

7、a對六西格瑪管理的不同解釋對六西格瑪管理的不同解釋 6SIGMA管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。（上海質(zhì)量管理研究院） 一項旨在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。（英國金融時報） 六西格瑪是一項在全公司范圍內(nèi)改進流程性能的戰(zhàn)略活動，其核心目標(biāo)是減少成本和增加收入，既適于應(yīng)用于制造業(yè)又適應(yīng)于應(yīng)用在服務(wù)業(yè)。六西格瑪?shù)暮诵氖嵌ㄐ突?、系統(tǒng)化、強烈的結(jié)果趨向、一個項目一個項目的改進方法。 六西格瑪是工程師及統(tǒng)計學(xué)家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。Six SigmaSix Sigma一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它

8、獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求顧客需求的理解，對事實、數(shù)據(jù)事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。（美 羅伯特）六西格瑪管理法是以質(zhì)量質(zhì)量為主線、以顧客需求顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務(wù)流程流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活靈活的、綜合綜合性的管理方法體系。從客戶客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程流程，并且藉助于統(tǒng)計工具統(tǒng)計工具的強大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理能力與有效性，在跨功能跨功能的參與下，以項目項目的形式所進行的大幅度改善改善行為。對六西格瑪管理的不同解釋（續(xù)）對六西格瑪管理的不同解釋（續(xù)）

9、Six SigmaSix Sigma 六西格瑪可稱為質(zhì)量與效率管理，即“對工作流程的精細化管理為目標(biāo)，對工作流程的效率進行定量度量，要求缺陷率控制在百萬分之三點四以內(nèi)”。 六西格瑪管理是“以客戶為中心， 以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，針對過程采取改進措施，重視預(yù)防管理，強調(diào)無邊界合作，持續(xù)改進和追求質(zhì)量與效率的管理機制”。 常振明行長對六西格瑪管理的解釋常振明行長對六西格瑪管理的解釋Six SigmaSix Sigma六西格瑪管理模式的特點（六西格瑪管理模式的特點（1 1）以顧客需求為導(dǎo)向以顧客需求為導(dǎo)向 六西格瑪管理始于客戶，終于客戶。六西格瑪管理的一個非常重要的理念，就是任何一個六西格瑪項目的實施或

10、問題的解決，都要從顧客的需求出發(fā)，讓顧客滿意，追求顧客忠誠。 Six SigmaSix Sigma 顧顧 客客 要要 求求 如如 何何 實實 現(xiàn)現(xiàn) 滿滿 意意 度度VOCVoice Of Customer請?zhí)顚懴卤?，明確你的顧客包括誰！Six SigmaSix Sigma六西格瑪管理模式的特點（六西格瑪管理模式的特點（2 2）依依據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)和事實管理和事實管理 六西格瑪管理強調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)進行管理，并充分運用定量分析和統(tǒng)計思想，六西格瑪管理的命名，已說明了六西格瑪管理與數(shù)據(jù)和數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)密不可分的關(guān)系。 Six SigmaSix Sigma事實管理事實管理-MBF MBF （ Managemen

11、t By Fact Management By Fact）1.2.3.事實管理(MBF)是一種有步驟的，數(shù)據(jù)驅(qū)動的問題管理過程這個過程可以體現(xiàn)在一頁紙上，它包括：簡明的問題和目標(biāo)陳述用圖表描述基本衡量指標(biāo)、次要指標(biāo)和有關(guān)數(shù)據(jù)1.標(biāo)出根本原因，測量方式，行動和相關(guān)負責(zé)人 可以隨時將數(shù)據(jù)事實補充到這頁紙上，MBF可以作為一種有效的溝通手段。Six SigmaSix Sigma網(wǎng)點客戶等待時間網(wǎng)點客戶等待時間MBFMBF問題陳述：據(jù)研究和分析，目前，建設(shè)銀行網(wǎng)點客戶等待時間為X分鐘。等待時間過長必然降低客戶滿意度和忠誠度。目標(biāo)陳述：將網(wǎng)點客戶等待時間降低X%。主要度量指標(biāo)： 等待時間二等度量指標(biāo)：員

12、工人數(shù)員工人數(shù)/ /日均客戶量日均客戶量（收益？）（收益？）網(wǎng)點營運成本網(wǎng)點營運成本/ /日均客日均客戶量（收益？）戶量（收益？）Six SigmaSix SigmaI I n n d d e e x x等等待待時時間間1 9 01 7 11 5 21 3 31 1 49 57 65 73 81 915 04 03 02 01 00T T i i m m e e S S e e r r i i e e s s P P l l o o t t o o f f 等等 待待 時時 間間某網(wǎng)點某一天客戶某網(wǎng)點某一天客戶“等待時間等待時間”時間序列圖時間序列圖該網(wǎng)點客戶平均等待時間該網(wǎng)點客戶平均等待時間

13、11.211.2分鐘，最長分鐘，最長4848分鐘，最短分鐘，最短1 1分鐘分鐘，標(biāo)準(zhǔn)差為，標(biāo)準(zhǔn)差為7.47.4分鐘。分鐘。（標(biāo)準(zhǔn)差是衡量客戶等待時間波動的統(tǒng)（標(biāo)準(zhǔn)差是衡量客戶等待時間波動的統(tǒng)計量，標(biāo)準(zhǔn)差越大說明客戶之間等待時間差異越大，反之則計量，標(biāo)準(zhǔn)差越大說明客戶之間等待時間差異越大，反之則小。標(biāo)準(zhǔn)差的計算公式小。標(biāo)準(zhǔn)差的計算公式 = = (x - (x - ) )2 2/ / N N ）Six SigmaSix SigmaRoot Cause Analysis Root Cause Analysis （因果關(guān)系分析）（因果關(guān)系分析）過長的等待時間流程職工產(chǎn)品工作環(huán)境業(yè)務(wù)環(huán)境大廳管理業(yè)務(wù)處理

14、流程ATM等自助設(shè)備網(wǎng)銀系統(tǒng)DCC熟練程度精神狀態(tài)績效考核基金國債結(jié)構(gòu)性存款綜合表單設(shè)計Six SigmaSix Sigma網(wǎng)點客戶等待時間網(wǎng)點客戶等待時間MBFMBF問題原因問題原因相應(yīng)改進活動相應(yīng)改進活動項目項目類別類別進展進展?fàn)款^人牽頭人預(yù)計完預(yù)計完成時間成時間預(yù)計收益預(yù)計收益（$ $）1、大廳管理不科學(xué)規(guī)范大廳管理綠帶XXXXXXXXXXXX2、業(yè)務(wù)處理時間過長改進業(yè)務(wù)處理流程黑帶XXXXXXXXXXXXX3、員工操作不熟練員工培訓(xùn)一般項目XXXXXXXXXXX4、員工精神狀態(tài)不好績效考核與分配一般項目XXXXXXXXXXX5、XXXSix SigmaSix Sigma系統(tǒng)化地應(yīng)用統(tǒng)計

15、工具解決問題系統(tǒng)化地應(yīng)用統(tǒng)計工具解決問題Practical Problem實際問題實際問題Statistical Problem統(tǒng)計問題統(tǒng)計問題Statistical Solution統(tǒng)計結(jié)果統(tǒng)計結(jié)果Practical Solution實際解決方式實際解決方式Six SigmaSix Sigma六西格瑪管理模式的特點（六西格瑪管理模式的特點（3 3）流程導(dǎo)向的思維方式流程導(dǎo)向的思維方式 無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，六西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。Six SigmaSix Sigma流程改進流程改進DMAIC/DMAIC/流程設(shè)計流程設(shè)計DFSS

16、DFSS定義定義 測量測量 分析分析 改進改進 控制控制定義定義 測量測量 分析分析 設(shè)計設(shè)計 驗證驗證流程改進流程改進流程設(shè)計流程設(shè)計DMAICDMADVSix SigmaSix Sigma主要內(nèi)容主要內(nèi)容六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義什么是六西格瑪管理如何實施六西格瑪q商業(yè)銀行為什么要推行六西格瑪q我行推行六西格瑪?shù)恼吲c步驟Six SigmaSix Sigma以項目策劃和實施為主線以項目策劃和實施為主線 六西格瑪管理離不開“項目”，從選擇和確定項目開始，經(jīng)過項目的實施，最后取得項目的成功并進行總結(jié)。正是通過這一系列與項目有關(guān)的活動，六西格瑪管理實現(xiàn)了產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量水平的改進與提

17、高。因此，項目的策劃和實施是貫穿六西格瑪活動的主線，離開了“項目”就不存在六西格瑪管理了。Six SigmaSix Sigma六西格瑪管理法框架六西格瑪管理法框架領(lǐng)導(dǎo)者的承諾領(lǐng)導(dǎo)者的承諾最優(yōu)秀員工的參與最優(yōu)秀員工的參與改進項目改進項目支持性的基礎(chǔ)設(shè)施支持性的基礎(chǔ)設(shè)施 組織機構(gòu)、項目篩選和評估系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)組織機構(gòu)、項目篩選和評估系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)人事制度、獎勵制度、財務(wù)制度、業(yè)務(wù)計劃人事制度、獎勵制度、財務(wù)制度、業(yè)務(wù)計劃Six SigmaSix Sigma DOEDOE 回歸分析法回歸分析法 ANOVAANOVA方差分析方差分析 t-t-檢驗檢驗 流程分析流程分析分析分析 總則總則 VOCVOC

18、SIPOCSIPOC CE CE 矩陣矩陣定義定義 數(shù)據(jù)采集計劃數(shù)據(jù)采集計劃 Gage R&RGage R&R 控制圖表控制圖表 性能分析性能分析測量測量 確定解決方案確定解決方案 風(fēng)險分析風(fēng)險分析 試行試行 計劃計劃改進改進 QC QC 圖表圖表 文件整理文件整理 監(jiān)控監(jiān)控控制控制不僅是一個分類的工具不僅是一個分類的工具, ,在流程在流程改善中確定每一步如何操作改善中確定每一步如何操作, ,可可以想像當(dāng)每個人都使用同種方以想像當(dāng)每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng)法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng). .改進項目改進項目改進路線圖改進路線圖(DMAIC)(DMAIC)Six SigmaSix Sigm

19、a六西格瑪項目第一階段：定義q定義階段的目的：定義階段的目的：定義一個有意義、可測量并且定義完整的項目q定義階段該完成的東西：定義階段該完成的東西：一份清楚又簡潔的問題陳述和做此項目的理由項目的目的和經(jīng)濟效益目標(biāo)項目的范圍，該完成的任務(wù)及進度表客戶之聲和各種關(guān)鍵質(zhì)量要求指標(biāo)D(定定)Define(定義定義)M(測測)Measure(測量測量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改進改進)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格瑪項目第二階段：測量q測量階段的目的：測量階段的目的：理解流程并采集數(shù)據(jù)以量化其目前的表現(xiàn)好壞q測量階段該

20、完成的東西：測量階段該完成的東西：細節(jié)的現(xiàn)狀流程圖測量系統(tǒng)分析收集反映目前表現(xiàn)的數(shù)據(jù)-每百萬失誤率及西格瑪水平利用失效方式和后果分析去理解失效原因及預(yù)防D(定定)Define(定義定義)M(測測)Measure(測量測量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改進改進)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格瑪項目第三階段：分析q分析階段的目的：分析階段的目的：識別根本原因，為潛在的解決方案提供基礎(chǔ)q分析階段該完成的東西分析階段該完成的東西：利用魚骨圖建立關(guān)于原因的理論通過統(tǒng)計檢驗的方法驗證原因理論找出影響流程績效的關(guān)鍵少數(shù)流程參數(shù)

21、D(定定)Define(定義定義)M(測測)Measure(測量測量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改進改進)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格瑪項目第四階段：改進q改進階段的目的：改進階段的目的：為問題尋找一個長期的解決方案q改進階段該完成的東西：改進階段該完成的東西：用試驗設(shè)計尋找潛在的解決方案通過試運行確認所選擇的解決方案建立并描繪出該采納的流程建立控制計劃D(定定)Define(定義定義)M(測測)Measure(測量測量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改進改進)C(控控)Con

22、trol(控制控制)Six SigmaSix Sigma六西格瑪項目第五階段：控制q控制階段的目的控制階段的目的維持流程改進的成果q控制階段該完成的東西控制階段該完成的東西：部署并管理好前述的解決方案持續(xù)監(jiān)控關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)并審查績效情況建立實時的管理程序以確保及時的發(fā)現(xiàn)和解決問題D(定定)Define(定義定義)M(測測)Measure(測量測量)A(析析)Analyze(分析分析)I(改改)Improve(改進改進)C(控控)Control(控制控制)Six SigmaSix Sigma2、 采采 用用 六六 西西 格格 瑪瑪 解解 決決 問問 題題 的的 方方 法法 和和 技技 術(shù)術(shù)2.21

23、05對對 改改 進進 質(zhì)質(zhì) 量量 目目 標(biāo)標(biāo) 影影 響響 最最 大大 的的 因因 素素15待待 解解 決決 或或 改改 善善 的的 問問 題題測測 量量(MM e e a as s u ur r e e)分分 析析 (A An na a l l y y z ze e)改改 進進 (I I m mp pr r o ov ve e)控控 制制(C Co on nt t r r o ol l) 流流 程程 圖圖 失失 效效 模模 式式 分分 析析 實實 驗驗 設(shè)設(shè) 計計 控控 制制 計計 劃劃 因因 果果 矩矩 陣陣 圖圖所所 有有 影影 響響 結(jié)結(jié) 果果 的的 因因 素素定定 義義 (D De e

24、 f f i i n ne e)DMIAC的漏斗效應(yīng) Six SigmaSix Sigma項目的里程碑和階段驗收項目的里程碑和階段驗收Tollgate Reviews （階段驗收評審）Training Week （第一周培訓(xùn)）Training Week 2 （第二周培訓(xùn)）Certification Granted 綠帶證書（定義）（定義）（測量）（測量）（分析）（分析）（改進）（改進）（控制）（控制）Six SigmaSix Sigma團隊工作精神是必不可少的團隊工作精神是必不可少的一個項目的成功需要來自所有團隊成員的貢獻- 所有的與項目有關(guān)的人和部門的認可- 許多工具的運用是以團隊為基礎(chǔ)的-

25、 跨部門的整體觀念非常重要- 跨部門/區(qū)域的協(xié)作是必不可少的- 綠帶學(xué)員是項目的帶頭人，但不應(yīng)由他/她一個人完成全部的工作- 質(zhì)量與效率部推動項目的進程，但各業(yè)務(wù)部和質(zhì)量與效率部共同對項目的成敗負責(zé)Six SigmaSix Sigma六西格瑪實施的高層路線圖六西格瑪實施的高層路線圖項目項目啟動啟動項目項目管理管理項目維項目維持持與拓展與拓展我們的我們的工工作方式作方式從一般的方式從一般的方式到六西格瑪方到六西格瑪方式式從一個新的戰(zhàn)從一個新的戰(zhàn)略舉措到一個略舉措到一個長期的戰(zhàn)略舉長期的戰(zhàn)略舉措措從這個戰(zhàn)略從這個戰(zhàn)略舉措到另一舉措到另一個戰(zhàn)略舉措個戰(zhàn)略舉措從一個戰(zhàn)略從一個戰(zhàn)略舉措到日常舉措到日常工

26、作的一部工作的一部分分領(lǐng)導(dǎo)層承諾、領(lǐng)導(dǎo)層承諾、明確的目標(biāo)和明確的目標(biāo)和方向方向最優(yōu)秀的人員最優(yōu)秀的人員和完備的基礎(chǔ)和完備的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施維護基礎(chǔ)設(shè)維護基礎(chǔ)設(shè)施、功能拓施、功能拓展和六西格展和六西格瑪設(shè)計瑪設(shè)計流程管理系流程管理系統(tǒng)的拓展統(tǒng)的拓展主要實施步驟主要實施步驟主要轉(zhuǎn)變點主要轉(zhuǎn)變點成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素Six SigmaSix Sigma我們能做什么？我們能做什么？管理者作為項目導(dǎo)者，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略選擇六西格瑪項目；對項目進行監(jiān)控并聽取報告；對項目小組成功完成改進項目進行獎勵；挑選并關(guān)注黑帶這些專職改進專家；參加六西格瑪培訓(xùn)課程；檢查六西格瑪是否安排到有關(guān)的會議議程中；在各種安排中

27、都鼓吹六西格瑪。Six SigmaSix Sigma我們能做什么？我們能做什么？員工為六西格瑪項目提供線索參加六西格瑪項目培訓(xùn)，掌握六西格瑪工具和方法用部分時間參與六西格瑪改進項目Six SigmaSix Sigma主要內(nèi)容主要內(nèi)容六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義什么是六西格瑪管理如何實施六西格瑪商業(yè)銀行為什么要推行六西格瑪q我行推行六西格瑪?shù)恼吲c步驟Six SigmaSix Sigma六西格瑪?shù)闹饕倪M區(qū)域1、實施六西格瑪，壓縮周期時間降低常規(guī)貸款的審批周期時間降低信用卡申請周期時間縮短新產(chǎn)品推出周期2、實施六西格瑪，減少錯誤提高結(jié)算業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率降低網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的失誤率 減少Cal

28、l-Center的業(yè)務(wù)解答錯誤 3、實施六西格瑪，提高運營效率 ，降低成本Six SigmaSix Sigma（一）六西格瑪提高商業(yè)銀行的市場競爭力提高商業(yè)銀行的戰(zhàn)略導(dǎo)向過程執(zhí)行能力。提高商業(yè)銀行準(zhǔn)確把握客戶需求，實現(xiàn)客戶需求的能力。提高商業(yè)銀行認識流程、改進流程、控制流程、設(shè)計流程的能力。提高商業(yè)銀行控制成本，增強盈利的能力。Six SigmaSix Sigma六西格瑪與發(fā)展戰(zhàn)略六西格瑪與發(fā)展戰(zhàn)略核心經(jīng)營目標(biāo)核心經(jīng)營目標(biāo)：資本充足率、盈利性、安全性、流動性 主要業(yè)務(wù)增長目標(biāo)主要業(yè)務(wù)增長目標(biāo)：各項貸款：年均增長10.5%；全口徑存款：年均增長10%；中間業(yè)務(wù)收入：年均增長27%；債券投資：年均

29、增長2.7 渠道渠道管理管理產(chǎn)品產(chǎn)品營營業(yè)業(yè)機機構(gòu)構(gòu)客客戶戶經(jīng)經(jīng)理理電電子子渠渠道道對對公公產(chǎn)產(chǎn)品品對對私私產(chǎn)產(chǎn)品品信信貸貸審審批批計計劃劃財財務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險險管管理理人人力力資資源源信信息息技技術(shù)術(shù)網(wǎng)網(wǎng)上上銀銀行行呼呼叫叫中中心心對對公公貸貸款款票票據(jù)據(jù)貼貼現(xiàn)現(xiàn)貸貸記記卡卡產(chǎn)品銷售流程產(chǎn)品銷售流程業(yè)務(wù)處理流程業(yè)務(wù)處理流程內(nèi)部管理流程內(nèi)部管理流程大廳大廳管理管理人員績?nèi)藛T績效考核效考核柜員熟練程柜員熟練程度及精神狀度及精神狀 態(tài)態(tài)產(chǎn)品產(chǎn)品種類種類DCCDCC系統(tǒng)系統(tǒng)網(wǎng)銀網(wǎng)銀系統(tǒng)系統(tǒng)ATMATM管理管理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)處理處理流程流程等待時間等待時間MBFMBF銷售流程效率銷售流程效率服務(wù)態(tài)度服務(wù)態(tài)度等待時

30、間等待時間CTQ速速匯匯通通改進項目改進項目項目任務(wù)書項目任務(wù)書Six SigmaSix Sigma 波波 動動 周期時間周期時間 產(chǎn)產(chǎn) 出出 改進項目改進項目利潤成本承諾顧客滿意市場份額收入底線循環(huán) 頂線循環(huán)六西格瑪?shù)呢攧?wù)收益Six SigmaSix Sigma每一個流程都有一個隱蔽工廠（銀行）將產(chǎn)出送到將產(chǎn)出送到下一階段下一階段工作工作檢查檢查產(chǎn)出包產(chǎn)出包修改更正修改更正放棄重做放棄重做檢查檢查壞壞好好壞壞很壞很壞隱蔽工廠隱蔽工廠會增加成會增加成本和降低本和降低產(chǎn)出產(chǎn)出Six SigmaSix Sigma不良廢棄及 ScrapClaim惡性廢棄再作業(yè)，A/S設(shè)計變更失去顧客及信賴過多在庫納

31、期延遲Lead Tine增加 會計確認可能的損失(銷售的 58%)會計(財務(wù))不可確認的損失(銷售的1520%)時間浪費降低銷售價不必要的資金分配 COPQ(Cost of Poor Quality:劣質(zhì)成本)q COPQ是全部活動無缺陷或問題地進行時,不存在的費用。Six SigmaSix Sigma 水準(zhǔn)水準(zhǔn)PPMCOPQ 規(guī)模規(guī)模 (銷售額對比銷售額對比)VisualIn-visual計計6 sigma3.43% 7% 10% 末滿5 sigma2333-4%7-11%10-15%4 sigma6,2104-5%11-15%15-20%3 sigma66,8075-8%15-22%20-

32、30% 水準(zhǔn)和COPQSix SigmaSix Sigma（二）六西格瑪提高員工的競爭力分享知識和經(jīng)驗，加速個人成長。以群策群力方式，激發(fā)員工的創(chuàng)新和改進能力。拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展渠道 。 Six SigmaSix Sigma（三）六西格瑪塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化六西格瑪塑造主動管理的文化 六西格瑪塑造一種數(shù)據(jù)文化 六西格瑪塑造一種協(xié)力合作的文化六西格瑪塑造追求卓越的文化 Six SigmaSix Sigma主要內(nèi)容主要內(nèi)容六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義什么是六西格瑪管理如何實施六西格瑪商業(yè)銀行為什么要推行六西格瑪我行推行六西格瑪?shù)恼吲c步驟Six SigmaSix Sigma我行實施六西

33、格瑪管理戰(zhàn)略的基本政策實施六西格瑪管理戰(zhàn)略必須服從于我行發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞我行發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)來行動。我行六西格瑪管理戰(zhàn)略是美國銀行對我行戰(zhàn)略協(xié)助的重要領(lǐng)域之一，是在全行全面的、持續(xù)的實施，而非局部的、階段性的實施。我行將明確制訂采用6西格碼方法管理業(yè)務(wù)流程改造的專門制度，強化以“數(shù)據(jù)測量”和“事實分析”為依據(jù)，以“定、測、析、改、控”的科學(xué)模式，規(guī)范我行流程改造的關(guān)鍵點、關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵步驟的運作管理。Six SigmaSix Sigma我行實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的基本政策（續(xù)1）我行高管人員將帶頭參加六西格碼項目及培訓(xùn)認證，并參加重大流程優(yōu)化項目的階段性評審和成果驗收，并對有關(guān)部門的工作配合給予指導(dǎo)

34、協(xié)調(diào)。我行要將六西格瑪作為全行員工的共同工作語言和行為方式，將進行質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識的全員培訓(xùn)。我行將六西格瑪作為各級管理后備人才隊伍和專業(yè)技術(shù)人才隊伍培訓(xùn)內(nèi)容之一，將建立質(zhì)量管理專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列，并給予相應(yīng)的薪酬激勵Six SigmaSix Sigma我行實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的基本政策（續(xù)2）我行將選拔具有管理或?qū)I(yè)技術(shù)發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進入各級質(zhì)量效率管理機構(gòu)，或作為質(zhì)量管理專家侯選人，以利于培養(yǎng)一支質(zhì)量管理技術(shù)骨干人才隊伍。將若干質(zhì)量和效率管理指標(biāo)(客戶滿意度、服務(wù)合格率、服務(wù)質(zhì)量速度、 成本控制等)納入考核全行各級各類人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，并建立相應(yīng)的激勵與約束機制。我行將六西格瑪質(zhì)量管理項目投資預(yù)算列入全行年度總預(yù)算之中。Six SigmaSix Sigma我行實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的基本政策（續(xù)3）我行將建立六西格瑪質(zhì)量管理年度大獎和項目單項獎勵制度，對經(jīng)過評