MBA運(yùn)作管理科技玻璃案例作業(yè)(一)

1、科技玻璃公司的決策方案（一）Paul StevenINVENTORY MANAGEMENT目錄:案例背景分析SG公司面臨的問題和挑戰(zhàn)庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系改善庫(kù)存問題的4種候選方案對(duì)4種方案的定性和定量分析選擇啟示LOOKVIEWVIEW行業(yè)動(dòng)向產(chǎn)品和銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品為玻璃制品，3000多種不同型號(hào)標(biāo)準(zhǔn)件，可提供特殊定制，產(chǎn)品單價(jià)集中在4到20美元；自建的專門銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)美國(guó)和加拿大市場(chǎng)，海外依靠分銷商。1. 低端競(jìng)爭(zhēng)者不斷進(jìn)入；2. 北美歐洲市場(chǎng)相對(duì)飽和，亞太拉 美市場(chǎng)相對(duì)增長(zhǎng)；3.行業(yè)質(zhì)量管控實(shí)驗(yàn)室的數(shù)量不斷 增加，尤其在海外市場(chǎng)。概況行業(yè)背景SG公司是一家成立于1992年為實(shí)驗(yàn)室和研究

2、機(jī)構(gòu)提供專業(yè)玻璃器皿的中等規(guī)模公司，年銷售額8600百萬(wàn)元，70%銷售來自美國(guó)和加拿大。全球玻璃器皿市場(chǎng)年銷售額超過20億美元，北美占近40%，歐洲30%，亞太20%，其他區(qū)域占10%。年銷售增長(zhǎng)率3%-5%目標(biāo)持續(xù)的銷售增長(zhǎng)和較高客戶滿意率。背景背景案例案例背景分析背景分析SGSG公司當(dāng)前面臨的問題和挑戰(zhàn)公司當(dāng)前面臨的問題和挑戰(zhàn)問題和挑戰(zhàn)問題和挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)外部壓力外部壓力競(jìng)爭(zhēng)壓力：行業(yè)里同質(zhì)化產(chǎn)品現(xiàn)象嚴(yán)重，要保持業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)前列地位是一個(gè)持續(xù)挑戰(zhàn)；市場(chǎng)趨勢(shì)變化影響了公司現(xiàn)有的策略和執(zhí)行。庫(kù)存管理庫(kù)存管理 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率降低，過多的庫(kù)存占用了資金：實(shí)際上約 有10%的產(chǎn)品線庫(kù)存保有量已經(jīng)超出了

3、99%客戶滿足率 所需要的庫(kù)存； 倉(cāng)庫(kù)利用率低：由于新增倉(cāng)庫(kù)使得原有Waltham倉(cāng)庫(kù) 的利用率降低 庫(kù)存管理混亂：目標(biāo)庫(kù)存水平未被很好執(zhí)行，銷售員 手上的主流產(chǎn)品未計(jì)入目標(biāo)庫(kù)存，庫(kù)存數(shù)據(jù)與實(shí)際不 符，追蹤產(chǎn)品和倉(cāng)庫(kù)調(diào)度的成本消耗了很多利潤(rùn)。財(cái)務(wù)壓力財(cái)務(wù)壓力公司實(shí)際負(fù)債率超過原定40%的目標(biāo)負(fù)債率；國(guó)際分銷網(wǎng)絡(luò)和未來銷售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)對(duì)投資提出新的挑戰(zhàn)，如新增的分銷商需要更多庫(kù)存保證，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要1千萬(wàn)美元的設(shè)備投資。庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系3065 2979 2937 八個(gè)二個(gè)一個(gè)燒杯產(chǎn)品不同倉(cāng)儲(chǔ)中心和存貨的關(guān)系燒杯產(chǎn)品不同倉(cāng)儲(chǔ)中心和存貨的關(guān)系1091 1047 1026 八個(gè)二個(gè)一個(gè)燒瓶產(chǎn)

4、品不同倉(cāng)儲(chǔ)中心和存貨的關(guān)系燒瓶產(chǎn)品不同倉(cāng)儲(chǔ)中心和存貨的關(guān)系1.燒杯和燒瓶2種代表產(chǎn)品的庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系對(duì)比圖備注：數(shù)據(jù)來源詳見之后的“4種候選方案的定量分析”部分庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系2,369,466 2,287,621 2,247,129 2,247,129 2,900,0002,950,0003,000,0003,050,0003,100,0003,150,0003,200,000八個(gè)二個(gè)一個(gè)外包總體庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量間的關(guān)系總體庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量間的關(guān)系根據(jù)圖表分析我們可以看出,隨著倉(cāng)庫(kù)數(shù)量的增加隨著倉(cāng)庫(kù)數(shù)量的增加,在滿足率水平相同的情況下在滿足率水平相同的情

5、況下,存貨水平也會(huì)呈現(xiàn)上升趨勢(shì)存貨水平也會(huì)呈現(xiàn)上升趨勢(shì).1.總體庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系對(duì)比圖改善庫(kù)存問題的4個(gè)候選方案方案一方案四方案二方案三維持2009年現(xiàn)狀,繼續(xù)使用原有8個(gè)倉(cāng)庫(kù),物流合作公司不變.只保留東西2大倉(cāng)庫(kù),分成2個(gè)大區(qū)域,相對(duì)集中管理庫(kù)存.設(shè)Waltham一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)，由此集中運(yùn)輸給北美地區(qū)客戶。外包Global Logistics倉(cāng)儲(chǔ)物流, SG公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造。4個(gè)候選方案的定性分析方案一方案一方案二方案二方案三方案三方案四方案四客戶滿足度99%99%99%有下降的可能客戶滿意率送貨及時(shí)，滿意率高中部客戶運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)除東部外，運(yùn)輸時(shí)間加長(zhǎng)，西部最慢，可能引發(fā)客戶不滿客

6、戶需要單獨(dú)的付款程序，收貨時(shí)間同方案三庫(kù)存水平高中合理合理貨物安全程度折損更多中折損消耗相對(duì)較少折損消耗相對(duì)較少公司對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的控制力高高高低成本分析最高高降低降低4種候選方案的定量分析產(chǎn)品產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)數(shù)量數(shù)量(n)1-2010存貨數(shù)量存貨數(shù)量備注備注平均值標(biāo)準(zhǔn)差滿足率Z值客戶需求需求*n*26*1.2/6 燒杯燒杯854.221.4099%2.582.8319.4973.6930652216.738.3099%2.581.4169.76286.4629791433.451.0099%2.581.00131.37564.772937燒瓶燒瓶816.310.9099%2.582.839.9326.2

7、31091265.219.5099%2.581.4135.52100.7210471130.326.0099%2.581.0066.97197.271026一、預(yù)計(jì)2010年需要達(dá)到99%滿足率條件下的燒杯和燒瓶存貨數(shù)量/2zxn/2zn/2xzn說明： 為三種倉(cāng)庫(kù)方案下分別對(duì)應(yīng)的每?jī)芍芷骄枰漠a(chǎn)品數(shù)量，為三種方案的需求標(biāo)準(zhǔn)差， 為概率99%（上側(cè)0.5%）下對(duì)應(yīng)的Z值，n為倉(cāng)庫(kù)數(shù)量，客戶需求為兩種產(chǎn)品三種方案所對(duì)應(yīng)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)每?jī)芍艿男枰浚?010年的存貨預(yù)計(jì)是根據(jù)09年的需求增長(zhǎng)20%的基礎(chǔ)上再除以希望達(dá)到的周轉(zhuǎn)率6次得出。/2zx方案方案單位成本單位成本2010北美地區(qū)北美地區(qū)倉(cāng)庫(kù)存貨數(shù)

8、量倉(cāng)庫(kù)存貨數(shù)量庫(kù)存（庫(kù)存（Inventory）備注備注總銷售成本/總銷售數(shù)量北美地區(qū)占全球銷量的70%單位成本*存貨數(shù)量/0.75八個(gè)倉(cāng)庫(kù)八個(gè)倉(cāng)庫(kù)3.742,369,46611,815,817二個(gè)倉(cāng)庫(kù)二個(gè)倉(cāng)庫(kù)3.742,287,62111,407,678一個(gè)倉(cāng)庫(kù)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)3.742,247,12911,205,756外包外包3.742,247,12911,205,756二.根據(jù)步驟1得出的2010年燒杯和燒瓶存貨數(shù)量，估算出2010年北美地區(qū)總的存貨數(shù)量以及存貨成本說明：?jiǎn)挝怀杀?總銷售成本/總銷售數(shù)量=38900/10401=3.742010北美地區(qū)倉(cāng)庫(kù)存貨數(shù)量=(燒杯存貨/0.1%+燒瓶存貨

9、/0.03%)/2/99%*70%庫(kù)存單位成本*存貨數(shù)量/0.75 （成品存貨占全部存貨的75%）4種候選方案的定量分析方案方案庫(kù)存庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)成本倉(cāng)庫(kù)成本備注備注 =庫(kù)存*75%*15%八個(gè)倉(cāng)庫(kù)八個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,815,8171,329,279二個(gè)倉(cāng)庫(kù)二個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,407,6781,283,364一個(gè)倉(cāng)庫(kù)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,205,7561,260,648外包外包11,205,75601、倉(cāng)庫(kù)成本三、成本結(jié)構(gòu)組成包括：倉(cāng)庫(kù)成本、資本成本、過剩&缺貨成本、運(yùn)輸成本說明：成品庫(kù)存占比75%，倉(cāng)庫(kù)成本占倉(cāng)庫(kù)存貨成本的15%，外包不占用倉(cāng)庫(kù)，沒有這部分費(fèi)用。4種候選方案的定量分析方案方案庫(kù)存庫(kù)存資本成本資

10、本成本計(jì)算公式計(jì)算公式 =庫(kù)存*14%八個(gè)倉(cāng)庫(kù)八個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,815,8171,654,214 二個(gè)倉(cāng)庫(kù)二個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,407,6781,597,075 一個(gè)倉(cāng)庫(kù)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,205,7561,568,806 外包外包11,205,7561,568,806 2.資本成本4種候選方案的定量分析方案方案庫(kù)存庫(kù)存09年毛利年毛利過剩成本過剩成本缺貨成本缺貨成本備注備注 =(86.3-38.9)=47.4百萬(wàn)=庫(kù)存*0.54%=毛利*1.2*1%*10%八個(gè)倉(cāng)庫(kù)八個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,815,817 63,805 56880二個(gè)倉(cāng)庫(kù)二個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,407,678 61,601 56880一個(gè)倉(cāng)庫(kù)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,205,

11、756 60,511 56880外包外包11,205,756 60,511 568803.過剩&缺貨成本說明：過剩成本為庫(kù)存的0.54%，因?yàn)闈M足率為99%，因此缺貨率為1%，缺貨成本為占總毛利1%的10%4種候選方案的定量分析Waltham & Seattle Other warehousing Atlanta 4.運(yùn)輸成本4種候選方案的定量分析備注：圖示為八個(gè)倉(cāng)庫(kù)分布示意圖方案方案制造廠制造廠至倉(cāng)庫(kù)至倉(cāng)庫(kù)備注備注倉(cāng)庫(kù)至客戶倉(cāng)庫(kù)至客戶備注備注總運(yùn)輸成本總運(yùn)輸成本八個(gè)倉(cāng)庫(kù)八個(gè)倉(cāng)庫(kù)344,173 Waltham無(wú)須運(yùn)費(fèi)，七個(gè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)費(fèi)0.4*W*7/81,642,398 所有區(qū)域都

12、是區(qū)內(nèi)收費(fèi)，單價(jià)$5運(yùn)費(fèi)=1.16*W+5*(W/9.8)1,986,571 二個(gè)倉(cāng)庫(kù)二個(gè)倉(cāng)庫(kù)196,670 東部倉(cāng)庫(kù)位于Waltham無(wú)須運(yùn)費(fèi)西部倉(cāng)庫(kù)運(yùn)費(fèi)=0.4*W/21,993,595 一半?yún)^(qū)域是區(qū)內(nèi)收費(fèi)，單價(jià)$5一半?yún)^(qū)域是跨一區(qū)收費(fèi)，單價(jià)$12運(yùn)費(fèi)= 1.16*W+5*W/2/9.8+12*W/2/9.82,328,132 一個(gè)倉(cāng)庫(kù)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)0 倉(cāng)庫(kù)位于Waltham無(wú)須運(yùn)費(fèi)2,131,565 3/8區(qū)域是區(qū)內(nèi)收費(fèi)，單價(jià)$5一半?yún)^(qū)域是跨一區(qū)收費(fèi)，單價(jià)$121/8區(qū)域是跨二 區(qū)收費(fèi)，單價(jià)$16運(yùn)費(fèi)=1.16*W+5*W*3/8/9.8+12*W/2/9.8+16*W/8/9.82,131,

13、565 外包外包393,341 所有貨物必須運(yùn)往亞特蘭大運(yùn)費(fèi)=0.4*W2,019,214 詳細(xì)計(jì)算過程見下表2,412,555 4.運(yùn)輸成本4種候選方案的定量分析已知2010年預(yù)計(jì)貨物總重為1,4047,88磅，而北美地區(qū)占比70%因此預(yù)計(jì)北美地區(qū)2010貨物總重(W):=1,404,788*0.7=983,352選擇Winged Fleet 的三種方案，Weight fee 都是1.16*W，區(qū)別在于Fixed fee重量（磅）重量（磅）東南東南東北東北中部中部西南西南西北西北2.56.457.318.69.469.89510.2811.6513.715.0715.761016.6918.

14、9122.2524.4825.592027.3831.0336.540.1541.98合計(jì)合計(jì)37.560.868.981.0589.1693.22平均每磅運(yùn)費(fèi)平均每磅運(yùn)費(fèi)1.621.842.162.382.49貨物重量貨物重量W/8W/4W/20W/8運(yùn)費(fèi)（單位運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi)（單位運(yùn)費(fèi)*重量）重量）199,293451,6861,062,6750305,560先算Globe logistics公司各地區(qū)平均每磅運(yùn)輸價(jià)格，再計(jì)算每個(gè)地區(qū)的貨物重量，得出每個(gè)地區(qū)的運(yùn)費(fèi)，加總后得出總的倉(cāng)庫(kù)至客戶的運(yùn)輸成本。根據(jù)地圖所示，包裹分布，東南地區(qū)占比1/8，東北地區(qū)占比2/8，中部地區(qū)占比4/8，西北地區(qū)占比1

15、/84種候選方案的定量分析倉(cāng)庫(kù)至客戶的運(yùn)輸成本倉(cāng)庫(kù)至客戶的運(yùn)輸成本2,019,214 四.總成本倉(cāng)庫(kù)成本+資本成本+過剩成本+缺貨成本+運(yùn)輸成本方案方案?jìng)}庫(kù)成本倉(cāng)庫(kù)成本資本成本資本成本過剩成本過剩成本缺貨成本缺貨成本總運(yùn)輸成本總運(yùn)輸成本總成本總成本. 八個(gè)倉(cāng)庫(kù)八個(gè)倉(cāng)庫(kù)1,329,2791,654,214 63,805 568801,986,5715,090,750 . 兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)1,283,3641,597,075 61,601 568802,328,1325,327,053 . 一個(gè)倉(cāng)庫(kù)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)1,260,6481,568,806 60,511 568802,131,5655,078,

16、410 . 外包外包01,568,806 60,511 568802,412,5554,098,752 4種候選方案的定量分析以上四個(gè)方案基于： 1.客戶滿足率99% （計(jì)算均基于99%的滿足率） 2.周轉(zhuǎn)次數(shù)均為6次 3.不存在不同方案間因送貨距離不同引發(fā)的交貨及時(shí)性問題 4.不存在不同方案的操作差異導(dǎo)致的服務(wù)質(zhì)量問題基于上述情況，最優(yōu)的方案為方案外包，因其總成本最低Copyright 2011,Sunshine Company將倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸服務(wù)外包給Global Logistics.NEWSPAPAER TODAY選擇方案四利弊分析選擇方案四利弊分析 利利弊弊解雇倉(cāng)儲(chǔ)員工可能遭遇工會(huì)的阻力。

17、需額外支付倉(cāng)儲(chǔ)員工的遣散成本。與Global的合作初期可能因雙方員工的不熟練導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量暫時(shí)下降。從長(zhǎng)期看，可能 導(dǎo)致對(duì)Global服務(wù)的依賴性，降低自身的議價(jià)能力。簡(jiǎn)化自身的業(yè)務(wù)流程，降低管理的復(fù)雜性。 （由制造廠直接到客戶，不再包含倉(cāng)庫(kù)管理）可以節(jié)省成本，提高利潤(rùn)率。SG公司可以集中有限資源發(fā)展主業(yè)和發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)。Global在倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸上的專業(yè)性有助于提高SG的總體效率。 所選方案對(duì)當(dāng)前問題的解決情況所選方案對(duì)當(dāng)前問題的解決情況u只保持足量庫(kù)存來實(shí)現(xiàn)99%的滿足率？ u滿足周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到6次？ u使銷售人員不再能夠保持主流產(chǎn)品？ 銷售人員不再能夠從銷售人員不再能夠從Global統(tǒng)一管理的倉(cāng)

18、庫(kù)中提取想要保持的主流產(chǎn)品。統(tǒng)一管理的倉(cāng)庫(kù)中提取想要保持的主流產(chǎn)品。u能夠?qū)}(cāng)庫(kù)進(jìn)行階段性實(shí)物盤點(diǎn)和流程化控制？ Global專業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)階段性的實(shí)物盤點(diǎn)和流程化控制。專業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)階段性的實(shí)物盤點(diǎn)和流程化控制。u使負(fù)債率回歸到目標(biāo)值40%？ 選擇方案引發(fā)的思考選擇方案引發(fā)的思考行業(yè)的客戶滿足率只有92%，而GS公司達(dá)到99%，付出的代價(jià)是以更多的成本換取越來越難以向上提升的滿足率，是否有必要？每種備選方案都被假設(shè)能實(shí)現(xiàn)相同的服務(wù)質(zhì)量，僅從成本角度考慮方案的優(yōu)劣。這樣的做法是否脫離實(shí)際，不具備現(xiàn)實(shí)可行性？為了避免對(duì)單一的第三方物流的依賴以致于失去一定的議價(jià)能力，是否有必要