馬曉峰--“鏈”就競爭力(下)_圖文

1、B：在供應(yīng)鏈管理里面要記?。骸耙?guī)范動作”+“自選動作”，如何執(zhí)行，具體執(zhí)行 2007-10-18 2007-10-18 C 牛鞭效應(yīng) 供應(yīng)商和零售商已經(jīng)注意到盡管特定產(chǎn)品的顧客需求 的變動并不大，但他們供應(yīng)鏈中的庫存和延期交貨水 平卻波動很大。 例如，在研究“尿不濕”市場需求時，寶潔公司的經(jīng)理 注意到了一個很有意思的現(xiàn)象。如預(yù)料的，該產(chǎn)品的 零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，沒有哪一天或月的需求高于 或低于其他時期。然而，這些經(jīng)理注意到分銷商向工 廠的定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多。此 外，寶潔公司向其供應(yīng)商的定單波動程度更大。 2007-10-18 牛鞭效應(yīng) 供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)- 市場需求的微小波

2、動都可能導(dǎo)致企業(yè)大量庫存 CREDIT CARD 1234 5678 9012 VALID FROM GOOD THRU XX/XX/XX XX/XX/XX XX/XX/XX XX/XX/XX PAUL FISCHER PAUL FISCHER 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 消費(fèi)者 Demand Demand Demand Demand Time Time Time Time Demand Time 波動增加 影響 信息交流不通暢 缺乏可視性 人為錯誤 流程上的限制因素 (生產(chǎn) 能力, 批量 時間的延遲效應(yīng) Demand 需求的微小波動 Demand Time Time Pricewater

3、houseCoopers 2007-10-18 公司間信息不通暢 原因 - 斷層和時間差 供應(yīng)商 零售商 結(jié)果 - 需求波動 供應(yīng)商 制造商 銷量 制造商 零售商 應(yīng)對需求變化的總時間 時間 計劃周期 滯后 + 需求信息 傳遞滯后 + 庫存天數(shù) 2007-10-18 分析解決根本原因遠(yuǎn)勝于增加庫存和生產(chǎn) 能力作為緩沖 根本原因 業(yè)務(wù)流程局限 低效率的流程造成 斷層和滯后 買賣方關(guān)系不佳 信息交流膚淺，不 暢通 缺乏跨公司的合作 流程 多處斷層的 供應(yīng)鏈 消除公司內(nèi) 部斷層 整合供應(yīng)鏈 信息系統(tǒng)局限 不同的ERP/APS 系統(tǒng) 缺乏公共平臺 信息不能有效及 時的傳遞 2007-10-18 與供應(yīng)

4、商方面的協(xié)調(diào)管理及應(yīng)用 D:引入VMI,調(diào)整庫存管理機(jī)體 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 不利用工具,你就是他 2007-10-18 4.銷售與財務(wù)在某種程度上也是服務(wù)部門 A：銷售應(yīng)該尊重計劃，或提前計劃，預(yù)測和前置時間也應(yīng)該考慮，因 為供應(yīng)部門是人，不是神 B：銷售的投訴與解決應(yīng)分離開來對待，但必須保證8D的有效（效果） C：數(shù)據(jù)的來源，財務(wù)應(yīng)該從什么地方獲取 D：引入真正的協(xié)調(diào)機(jī)制，不能在服務(wù)上搞一言堂，用數(shù)據(jù)說話 2007-10-18 A 銷售應(yīng)該尊重計劃，或提前計劃，預(yù)測和前置時間也應(yīng)

5、該考慮， 因為供應(yīng)部門是人，不是神 客觀預(yù)測 2007-10-18 客觀預(yù)測 2007-10-18 得出計劃 2007-10-18 2007-10-18 B：銷售的投訴與解決應(yīng)分離開來對待，但必須保證8D的有效（效果） 2007-10-18 C：數(shù)據(jù)的來源，財務(wù)應(yīng)該從什么地方獲取 2007-10-18 2007-10-18 重慶龍湖房地産公司運(yùn)用價格工具來分析供應(yīng)商的報價解決新 物料量小定單不穩(wěn)定報價-某公司原材料鋼材價格分析表 材質(zhì) 螺紋 盤元 螺紋 盤元 螺紋 螺紋 盤元 螺紋 規(guī)格型號 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元

6、8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 盤元8-10 規(guī)格型號 16-25 8-10 16-25 8-10 16-25 16-25 8-10 16-25 日期 單價 訂貨單價 04.11.15 3460 04.11.15 3560 04.11.22 3520 04.11.22 3590 04.11.22 3470 04.11.25 3520 04.11.25 3590 04.

7、11.09 3500 訂貨單價 4500 4000 日期 單價 訂貨單價 規(guī)格型號 單價 04.10.20 3770 3650 螺紋16-25 04.10.25 3640 3650 螺紋16-25 04.10.26 3670 3650 螺紋16-25 04.11.08 3600 3650 螺紋16-25 04.11.10 3600 3650 螺紋16-2 04.11.12 3590 3650 螺紋16-2 04.11.15 3560 3650 螺紋16-2 04.11.22 3590 3650 螺紋16-2 04.11.25 3590 3650 螺紋16-2 04.11.25 3590 355

8、0 螺紋16-2 04.12.01 3550 3550 螺紋16-2 04.12.06 3490 3550 螺紋16-2 04.12.16 3640 3550 螺紋16-2 04.12.20 3690 3550 螺紋16-2 04.12.23 3690 3550 螺紋16-2 04.12.27 3650 3550 螺紋16-2 05.01.05 3650 3650 螺紋16-2 05.01.10 3620 3650 螺紋16-2 05.01.13 3650 3650 螺紋16-2 05.01.14 3740 3650 螺紋16-2 05.01.26 3660 3650 螺紋16-2 05.02

9、.01 3650 3650 螺紋16-2 05.02.16 3670 3680 螺紋16-2 05.02.16 3700 3680 螺紋16-2 05.02.21 3720 3680 螺紋16-2 2007 3700 05.02.25 -10-18 3680 螺紋16-2 05 02 27 3700 3680 螺紋16-2 3570 3570 3525 3570 3530 3570 3550 3480 3540 3590 3620 3670 3700 3770 3800 3770 3740 3650 3720 3770 3770 3800 3850 3500 3500 3500 3500 34

10、20 3420 3420 3420 3420 3420 3420 3420 3550 3550 3550 3550 3550 3550 3550 3650 3650 3650 3650 3500 3000 2500 系列1 系列2 系列3 系列4 2000 D：引入真正的協(xié)調(diào)機(jī)制，不能在服務(wù)上搞一言堂，用數(shù)據(jù)說話 2007-10-18 5.運(yùn)輸系統(tǒng)控制 A：運(yùn)輸活動剖析檔案及數(shù)據(jù)采擷 A：運(yùn)輸活動剖析檔案及數(shù)據(jù)采擷 B：運(yùn)輸活動績效衡量指標(biāo)左右博奕 B：運(yùn)輸活動績效衡量指標(biāo)左右博奕 C：物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計 C：物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計 D：貨運(yùn)規(guī)劃與貨件管理、運(yùn)輸業(yè)者管理、運(yùn)費(fèi)及文件管理 D：貨運(yùn)規(guī)劃與貨件管理

11、、運(yùn)輸業(yè)者管理、運(yùn)費(fèi)及文件管理 2007-10-18 A：運(yùn)輸活動剖析檔案及數(shù)據(jù)采擷 供應(yīng)商到零售商的配送戰(zhàn)略 活動分析 優(yōu)勢 零售商避免了經(jīng)營配送中心的費(fèi)用 縮短了提前期 缺陷 運(yùn)輸成本提高 服務(wù)質(zhì)量有一定程度的降低 2007-10-18 供應(yīng)商到零售商的配送戰(zhàn)略 直接運(yùn)輸案例 JC彭尼已經(jīng)成功的實施了直接運(yùn)輸戰(zhàn)略。該公司通過1000家商店 和成百萬的商品目錄銷售一般商品。它從20000家供應(yīng)商那里采購 200000種商品。管理這樣的商品流是另人畏懼的任務(wù)。每個商店對銷 售、庫存的和利潤負(fù)完全的責(zé)任，并負(fù)責(zé)進(jìn)行銷售預(yù)測和發(fā)出訂單。訂 單傳送給采購者，然后采購人員與配送人員協(xié)調(diào)運(yùn)輸來保證快速反

12、應(yīng)。 在整個過程中采用了內(nèi)部控制與跟蹤系統(tǒng)來監(jiān)控物料的流動。在大多數(shù) 情況下，產(chǎn)品直接運(yùn)輸?shù)絁C彭尼公司的商店。 2007-10-18 數(shù)據(jù)采集 店鋪A 供應(yīng)商A 供應(yīng)商B 配送中心倉庫 店鋪B 店鋪C 供應(yīng)商C 2007-10-18 采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)的條件 配送中心、零售商和供應(yīng)商必須用先進(jìn)的信息系統(tǒng)連接起 來，保證在要求的時間范圍內(nèi)完成商品的挑選和運(yùn)輸 必須有一個快速反應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng) 預(yù)測很關(guān)鍵，必須進(jìn)行信息共享 只有在任何時候都有大量向直接轉(zhuǎn)運(yùn)機(jī)構(gòu)送貨和分揀 大型配送系統(tǒng)中，直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略才有效。 2007-10-18 B：運(yùn)輸活動績效衡量指標(biāo) 客戶需求數(shù)量3 客戶需求數(shù)量2 載重量 客戶需求數(shù)

13、量1 100km內(nèi) 100-300km 300km外 2007-10-18 公里數(shù) Initial Project Timeline (In all day Activities Refine Approach Develop Hypotheses Conduct Marketscape Scans Interviews & Internal Assessment Identify Business Model Opportunities Develop Opportunity Profiles Develop Path Forward Key Milestones 1 2 3 4 5

14、 6 7 8 2007-10-18 C:規(guī)劃與問題:類似與海運(yùn)問題如何解決 2007-10-18 C:規(guī)劃與問題:把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)共享給車隊 2007-10-18 D：貨運(yùn)規(guī)劃與貨件管理、運(yùn)輸業(yè)者管理、運(yùn)費(fèi)及文件管理 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 總結(jié) 庫存水平降低 -23% 可獲得性提高 +9% 車輛的利用率提高 +15% 供貨時間減少 -75% 成本降低 -23% 2007-10-18 三、供應(yīng)鏈管理下的物流及物料運(yùn)作要尊重流程 1.某企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)人說：“我們老板的話就是流程”，對嗎，為什么？ 2.有始有終，形成習(xí)慣，流程是貫徹上級執(zhí)行思路的載體,理順?biāo)悸?2

15、007-10-18 1.某企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)人說：“我們老板的話就是流程”，對嗎，為什么？ 2007-10-18 2007-10-18 上海通用一體化物流鏈 一體化物流是集成供應(yīng)鏈管理思想在SGM的實現(xiàn) 供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)制造和分銷其產(chǎn)品與服務(wù)到最終用戶增值的過程。專業(yè)化物流中心的壯大將改寫整個商業(yè)流程結(jié) 構(gòu)，它向供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)提供專業(yè)化的貨品配送服務(wù)，并將供應(yīng)鏈處理改變?yōu)槿缦履Ｊ剑?信息流 信息流 信息流 原材料供應(yīng)商 制造商 分銷商 最終顧客 2.有始有終，形成習(xí)慣，流程是貫徹上級執(zhí)行思路的載體 物流中心 實物流、信息流、資金流 信息流 事實上，在這整個的轉(zhuǎn)變過程中，物流中心已處于了整個供應(yīng)鏈的核心

16、位置，它將承擔(dān)各環(huán)節(jié)間的貨品流 通控制，調(diào)節(jié)供求矛盾，以最專業(yè)化的貨品處理來適應(yīng)分銷商、顧客廣泛分布的復(fù)雜性，以降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成 本，達(dá)到整體效益最佳。這體現(xiàn)了一體化供應(yīng)鏈管理的目的：通過對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳 業(yè)務(wù)績效，從而增強(qiáng)整個公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。即通過協(xié)作實現(xiàn)供應(yīng)鏈的最大優(yōu)化。 2007-10-18 上海通用一體化物流鏈-SGM供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) VDC 整車 分配 中心 Tonghui RDC 5 Days (5 shiftsInventory COSCO Container Terminal Bonded warehouse 10 -15 Days Inventory 集裝箱碼

17、頭保稅倉庫 10-15天庫 存 Days in Transit 在途時間 通匯再分配中心 5天(5班次庫存 VSC 整車存儲中心 Spanish Port 西班牙港口 GMB Ryder. 巴西通用 Ryder IPC 國際產(chǎn)品中 心 Showroo m 展示廳 SGM Plant (1 2 hours Lineside Inventory SGM工廠(1 2小時線旁庫存 Spanish Suppliers 西班牙供應(yīng)商 In-Transit 在 途 Suppliers Suppliers Chinese Milkrun Suppliers Argentina 阿根廷連 運(yùn)供應(yīng)商 供應(yīng)商 Mi

18、lkRun Suppliers Brazil巴西連運(yùn) 供應(yīng)商 MilkRun Suppliers North America 北美連運(yùn) 供應(yīng)商 Customers 客戶 中國供應(yīng)商 2007-10-18 上海通用一體化物流鏈:為庫存服務(wù)的因素 Packaging Material Handling 包裝材料 處理 Raw Materials Inventory Deployment 原材料 庫存管理 Sourcing and Purchasing 零件來源及采購 Inbound Transportation 廠內(nèi)運(yùn)輸 Demand Forecasting 需求預(yù)測 Customers Cust

19、omer 間接客戶 Outbound Transportation 廠外運(yùn)輸 PUSH 推 INFORMATION TECHNOLOGY 信息技術(shù) PULL 拉 Manufacturing 制造 Customer Order Processing 客戶訂單處理 整個SGM集成 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包 含眾多供應(yīng)商 及合作伙伴 Finished Goods Inventory Deployment 成品庫存管理 Packaging/ Material Handling 包裝/材料處理 2007-10-18 理順?biāo)悸?執(zhí)行老板的話須澄清的幾個問題 “想”和“干”哪個更重要 要想成就事業(yè)，既要確 定正確的方向，制訂盡可 能詳盡的行動方案，也要 不折不扣地貫徹執(zhí)行。但 是若要在這兩者間分出優(yōu) 先次序，筆者認(rèn)為從概率 的角度著眼，想好比干好 更重要。 目標(biāo)管理和過程管理哪個更重要 機(jī)會/問題 危機(jī)=危險+機(jī)會 企業(yè)員工素質(zhì)較高，自主性 強(qiáng)，可以以目標(biāo)管理為主、 過程管理為輔 ; 流程與過程管理有何區(qū)別 統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜如何協(xié) 流程管理不等于是過程管 理。過程管理包括流程管理 ，過程強(qiáng)調(diào)對問題的及時反 饋和處理，通過控制過程來 完成目標(biāo)。 明確企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動作”與“ 自選動作”，凡是“規(guī)定動作”， 企業(yè)上下必須一絲不茍地履行 2007-10-18 四、